TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
BÁO CÁO BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ
ĐỀ TÀI:
CAN INFORMATION SYSTEMS SAVE U.S STEEL?
(Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty
Thép Hoa Kỳ hay không?)
GVHD : HUỲNH ĐỖ BẢO CHÂU
Lớp : ĐH25KT-T11
Nhóm sinh viên : 6
1. Nguyễn Thị Phương Dung 030525090035
2. Phùng Thị Như Ý 030525090321
3. Nguyễn Ngọc Hải 030525090081
4. Trần Duy Cường 030525090029
5. Vĩnh Bảo Tú 030525090285
6. Trần Văn Tiến 030525090378
7. Lê Thanh Khoa 030525090093
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
TP.HCM – 2011
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM
ST
T
Mã SV Họ và tên Nhiệm vụ Ký tên
1
030525090035 Nguyễn Thị
Phương Dung
Tổng hợp, dịch,
tìm tài liệu
2
030525090321

MỤC LỤC
3
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
BÀI DỊCH CASE STUDY
Hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không?
U.S. Steel (USS) được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng là lớn nhất tại Hoa
Kỳ. Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania, nó có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn mỗi năm. Arcelor
của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất hơn 40 triệu tấn mỗi năm; lớn thứ hai
là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài
chính 2003, tổng doanh thu của U.S. Steel đạt 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là Ford
Motor – một công ty sản xuất ô tô cần một lượng thép rất lớn.
Vào năm 1996, Ford cho rằng USS là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà cung cấp
hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân thiết được 70 năm nhưng Ford
cũng đã cảnh báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà cung cấp thép khác. Gene Trudell –
CIO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ mất đi đối tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất
nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có nhiều lời phàn nàn về USS, trong số đó điều lớn nhất là
công ty Ford không thể biết được chính xác khi nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm
cho công ty không thể nào hoạt động một cách có hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như
một tiếng gọi đánh thức, buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty.
USS nhận ra được rất nhiều thử thách vượt ngoài hệ thống truyền tin của họ. Công ty biết rằng
nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất tính trên mỗi tấn thép và thời gian để
một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí lưu trữ thép tồn kho. Công ty cần phải đạt được
lợi nhuận như trước đây, và để đạt được điều này công ty cần phải gia tăng thị phần của mình trên thị
trường thép cao cấp. Nội bộ công ty cũng cần thiết phải tập trung kiểm soát, quản lý các doanh
nghiệp, các nhà máy sản xuất của công ty và cả cơ sở hạ tầng thông tin, thay vì chỉ kiểm soát cục bộ
như vào năm 1996.
Vấn đề chính của USS được phản ánh trong quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn đặt hàng
thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, mỗi khi có đơn đặt hàng, USS không
thể theo dõi nó trong suốt quá trình xử lý. Quá trình chế biến thép bắt đầu khi một trong bốn nhà máy
của họ chuyển đổi từ thép nguyên liệu sang dạng thép cuộn, sau đó được gửi đến các máy chế biến

DecisionExpress từ Live Capital để tăng tốc độ kiểm duyệt tín dụng, cho phép USS giảm các khoản
nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng
Để theo dõi các đơn đặt hàng, USS phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên những sự kiện
đã được ghi chép lại từng bước trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp
theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất, bao gồm các bước được thực hiện bởi các máy chế biến phụ.
Hệ thống mới thậm chí đã kích hoạt ASNs và cung cấp các đơn đặt hàng. Một lợi ích khác là USS đã
có thể xử lý các thông điệp trong vòng 12 phút thay vì 90 phút. Cả USS và khách hàng đều biết chính
xác các nguồn cung cấp từ đâu và cách xử lý đã được tiến hành như thế nào. USS bây giờ thấy rằng
khi các đơn đặt hàng của khách hàng và ASNs làm việc chính xác, thì khách hàng của USS có nhiều
khả năng đặt thêm các đơn hàng mới với công ty hơn. “Bạn cần một cách để tạo nên sự khác biệt cho
doanh nghiệp của bạn”, Tom Zielinsky - Giám đốc cấp cao về chiến lược CNTT của đối thủ cạnh
tranh tại Weirton Steel đã nói, “và tôi nghĩ rằng bạn có thể làm được điều đó với các đơn đặt hàng dài
hạn của khách hàng. David Sherwin, giám đốc chuyên về việc thực hiện các đơn đặt hàng của USS,
đồng ý kiến cho rằng “ Mọi nhà sản xuất ai cũng có thể sản xuất ra thép giống như nhau nhưng làm
thế nào để thực hiện các đơn đặt hàng thì đó mới là sự khác biệt”.
Tất cả điều này đòi hỏi một phần mềm rất phức tạp, hơn cả những gì mà USS đang có. Ngoài
thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm bắt thông tin về các thành
phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày. USS đã xử lý những đơn đặt hàng này bằng phần
mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công ty Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản
phẩm từ Concentra , cộng với phần mềm riêng của nó để lưu lại các quy tắc kinh doanh và cách thức
để xử lý sự pha trộn phức tạp đúng với đặc điểm kĩ thuật của mỗi sản phẩm và giá cả cho khách hàng.
Các quy tắc kinh doanh “ đòi hỏi hàng ngàn giờ bàn bạc và sửa đổi sao cho khoa học “bởi vì” có quá
nhiều kiến thức đã được định sẵn trong tâm trí của các kỹ sư luyện kim của chúng tôi" Trudell giải
thích. Khi hệ thống được hoàn thành, những đơn hàng cần sửa lỗi của USS đã giảm 2/3 và làm giảm
đáng kể thời gian làm việc của nhân viên.
USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo Factory
Planner của i2Technologies, phần mềm này được các lập trình viên kết nối với hệ thống đặt hàng của
họ bao gồm iTrac, theo dõi các đơn đặt hàng khi chúng đi đến các máy chế biến hoặc đến các khách
hàng và hệ thống tạo đơn đặt hàng tự động cho những khách hàng thân thiết, gọi là MIGS
(Mechanical Item Generation). MIGS đã làm giảm lượng hàng tồn kho bằng cách cải thiện việc dự

từng cần 9.300 nhân công ngành thép để xử lý các vụ nổ lò và máy ép, nhưng con số đó đã được giảm
xuống chỉ còn 2.100 trong nhà xưởng dài nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất
của Bộ Năng Lượng Hoa Kì đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm."
Có phải việc sử dụng hệ thống thông tin đã giải quyết được những vấn đề của USS? Một hệ
thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả, thống nhất việc mua và tìm
nguồn nguyên liệu thô, và khuyến khích khách hàng với nhiều điều kiện thuận lợi khác. Công ty hoạt
động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện rõ qua thời gian cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS,
trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba giờ là sản xuất đươc một tấn thép, trong khi tại Đức là 4
giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản 4,5 giờ, và POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước
như Ấn Độ 1 người mất 34 giờ, nhưng tỷ lệ lao động theo giờ của họ lại thấp hơn nhiều(so với USS).
Bên cạnh đó, chi phí lao động của USS vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như POSCO.
Nhiều nhà quan sát cho rằng một lý do khiến cho chi phí lao động của USS cao hơn so với đối
thủ là do công ty đã chi 40 USD mỗi tấn cho các chi phí chăm sóc y tế và nghỉ hưu. Một thỏa thuận
mới về lao động với Liên Minh Công Nhân Thép Hoa Kỳ đã giúp US Steel cắt giảm được cấu trúc chi
phí của doanh nghiệp trong nước và giảm bớt số lượng nhân viên từ 28, 000 đến 22,000 vào ngày 31
tháng 12, 2003. Theo ông Daniel Ikenson, nhà phân tích thương mại cao cấp tại Viện Cato, một thành
viên Đảng bảo thủ Washington, DC, đã nhấn mạnh rằng, "Vấn đề lớn nhất của US Steel là nó không
có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô sản xuất như các đối thủ cạnh tranh nước ngoài." Ông Ikenson
còn khẳng định US Steel hoạt động khá hiệu quả nhưng chỉ đơn giản là không đủ lớn mạnh để ngang
bằng với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Một vấn đề khác đối với USS là Nucor và các nhà sản xuất thép khác của Mỹ sử dụng thép phế
liệu để giảm chi phí nguyên vật liệu thô buộc USS phải sản xuất thép cao cấp từ than đá và sắt, những
6
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
loại thép được sử dụng trong xe ô tô và các tòa nhà chọc trời. USS đã tuyên bố họ muốn kết hợp với
Bethlehem Steel, Hãng Thép Quốc gia, và cũng có thể với Weirton Steel, nhưng chỉ khi chính phủ
Hoa Kỳ chịu khoảng hơn 10 tỷ USD cho các chi phí về phúc lợi. Những "nhà máy mini" phản đối
điều này bởi vì họ là những công ty nhỏ và không có các chi phí y tế và lương hưu như các công ty
lớn hơn. Dan Dimiccod, CEOcủa Nucor, nói rằng U.S. Steel đề nghị là "không có gì hơn là một sự cố
gắng để được chính phủ giúp đỡ phần chi phí còn lại cho một số công ty của ngành công nghiệp thép

Câu hỏi
1. Tổng kết tình hình cạnh tranh của USS hiện nay ?
2. Hệ thống thông tin liên quan đến cách điều hành hoạt động kinh doanh của USS như thế nào
? Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có vai trò gì?
3. Việc quản lý, tổ chức và các yếu tố công nghệ có vai trò gì với sự thiếu khả năng của USS
trong cuộc cạnh tranh với những nhà máy thép khác?
4. Mô tả việc USS đã đáp ứng cuộc canh tranh ở nước Mỹ và toàn cầu như thế nào?
7
[ĐH25KT-T11] – [Nhóm 6] – [Case study N.02]
5. Sự hữu ích của hệ thống thông tin trong việc giải quyết những vấn đề của USS?
8