Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
Môn: PHÁT TRIỂN THAY ĐỔI TỔ CHỨC
DỰ ÁN :
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TP HỒ CHÍ MINH
GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Nhóm 2 Lớp QTKD K19 đêm 3
- Trần Chánh Trung
- Võ Thị Mai Thanh
- Nguyễn Thành Trung
- Viên Trạch Thanh
- Nguyễn Đình Ngọc
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 08/2011
- 1 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
PHẦN MỞ ĐẦU
Sau khi hội nhập WTO, môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có sự biến
đổi mạnh mẽ, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các
công ty ngày càng phải quan tâm hơn đến việc quản trị con người. Trong khi đó,
tình hình chung quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đôi
lúc còn chưa được quan tâm và đánh giá đúng mức, mặc dù trong quá trình đổi mới,
cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Riêng ngành điện là một trong những ngành mũi nhọn then chốt, độc quyền
và chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường, nhưng đã và đang trong quá trình
chuẩn bị từng bước tiến đến cổ phần hóa doanh nghiệp theo xu hướng chung và đón
nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA,
sắp tới là WTO,… Với trọng trách quan trọng đặc thù riêng của ngành về quy mô và
lực lượng nhân sự to lớn trải khắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đề quản

vai và thảo luận tay đôi, thông qua đó hoàn chỉnh các câu hỏi phỏng vấn. Nghiên
cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượng
phỏng vấn. Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện
thông qua các công cụ tiện ích của phần mềm thống kê.
Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA DỰ ÁN
Nghiên cứu nhằm xác định nguyên nhân làm phát sinh vấn đề trong công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở để Ban lãnh đạo Công ty quyết định việc áp
dụng các biện pháp thay đổi nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh.
- 3 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG I
CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI
1.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM
Công ty Điện lực TP.HCM là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng
công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam). Công ty có 23
đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên địa bàn thành phố.
1.1.1 Sứ mạng của Công ty: Cung cấp điện năng; nâng cấp, mở rộng và
quản lý lưới điện trên toàn Thành phố Hồ Chí Minh;
1.1.2 Tầm nhìn: Thực hiện các chức năng kinh doanh điện năng, dịch vụ
khách hàng trên toàn bộ địa bàn Thành phố, kinh doanh có lãi, đảm bảo thu nhập
cán bộ công nhân viên ổn định và tăng dần qua các năm.
1.1.3 Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới điện, thí
nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết
bị điện, quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các dịch vụ liên quan ngành
điện kể cả việc xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện.
1.1.4 Thị trường: là thị trường độc quyền không có sự cạnh tranh, Công ty
hoạt động trên toàn bộ địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
1.1.5 Chiến lược:

nóng, mùa mưa, ), thay đổi tuỳ theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội
(mùa đá bóng, tết dương lịch, lễ hội, ), và tốc độ phát triển kinh tế – xã hội. Nhìn
chung, nhu cầu về sử dụng điện tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đời
sống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang điện bị trong gia đình ngày càng
nhiều hơn, xuất hiện các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân số,
5. Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao do
công việc ổn định, tuy nhiên, thu nhập còn rất thấp so với mặt bằng chung của các
doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh các lĩnh vực khác như xăng, dầu, viễn thông…
- 5 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
6. Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy về một số nhóm
công việc được phân công rõ ràng, nhất là đối với những công việc trực tiếp tiếp xúc
với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện bảng mô tả phân tích công việc để
chuẩn hóa công việc một cách cụ thể. Việc quản trị sẽ chú trọng hướng nhân viên
thực hiện công việc theo bảng mô tả công việc và các quy trình, quy định đã ban
hành để tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố ảnh huởng đến tính mạng
con người, tính an ninh và chính trị xã hội.
7. Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng và số lượng nguồn
nhân lực để đảm bảo đáp ứng liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội. Do
đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nhu cầu nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện công
việc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được những mục tiêu đề ra.
8. Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung công việc của nhân
viên chịu áp lực cao, vừa phải giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tính
mạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có thể phải làm ngoài giờ hay
ngày nghỉ (do sự cố đột xuất, tùy thuộc thời gian cắt điện để thi công, ), nhất là
những ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ ngơi, thì ngành Điện phải tập
trung cao độ để phục vụ điện ổn định, liên tục., Do đó, quản trị nguồn nhân lực
ngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân viên, đánh giá đúng năng lực nhân
viên, động viên tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc.

các văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu ngân, điện thoại viên, Tỷ lệ lãnh đạo
nữ cũng ít hơn nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ vị trí phó phụ trách.
- Công tác quản trị nguồn nhân lực do phòng chức năng có tên là phòng Tổ
chức cán bộ - đào tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính là tham mưu
giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm 2 tổ: tổ Tổ chức –
Nhân sự và tổ Đào tạo. Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy chế, quy
định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, … Phòng luôn giữ vai
trò là đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng trong toàn Công ty, đào tạo, bồi
- 7 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám Đốc và phòng chức năng trong việc thực hiện
các chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ phúc lợi khác.
2. Về tuyển dụng: Các đơn vị trong Công ty khi có nhu cầu nhân sự thường
là đề xuất để Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty xem xét và
thực hiện các thủ tục tuyển dụng rồi phân bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển. Đặc
biệt, trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em của
nhân viên ngành Điện. Đồng thời các thông báo tuyển dụng không đăng quảng cáo
mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty. Công ty có nguồn cung cấp
nhân sự từ các trường đào tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư
Phạm Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… do giữa Công ty Điện lực Thành phố
và các trường này có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong
việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV Công ty, trao đổi góp ý
cho các dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là môi trường thực tập,
làm các đề tài tốt nghiệp, cho sinh viên ngành Điện.
Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, Công ty đã xây dựng Quy
chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ
trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy định rõ các tiêu chuẩn cho
các loại vị trí lãnh đạo như : Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, Phó
Ban/Trưởng Ban, tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi

b. Nguồn hình thành quỹ lương: gồm (1) Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền
lương được giao. (2) Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước.
(3) Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác. (4) Quỹ tiền
lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (nếu có).
c. Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương
- Dựa trên ngày công thực tế, mức hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo theo
thang bảng lương quy định tại Nghị định 26/CP: CNVC được xếp lương theo ngạch,
bậc, hệ số của công việc đang đảm nhiệm.
- Người lao động làm công việc nào thì được chi trả theo nguồn tiền lương
của công việc đó.
- 9 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Đối với lao động làm các công việc phục vụ giản đơn thì mức lương được
trả cần cân đối với mức lương của lao động cùng loại trên địa bàn, không tạo ra sự
chênh lệch thu nhập bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội.
d. Tổ chức thực hiện: tính lương tập trung tại Trung tâm Máy Tính của
Công ty do đó cách tính nhất quán, đúng theo quy định và chính xác.
5. Chính sách phân phối quỹ khen thưởng và phúc lợi
a. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng và phúc lợi: trích từ số lợi nhuận
còn lại sau khi đã trừ đi các khoản cho quỹ: đầu tư phát triển, dự phòng tài chính,
dự phòng về trợ cấp mất việc làm. Mức trích tối đa cho cả hai quỹ khen thưởng và
phúc lợi là 3 tháng lương. Tỷ lệ trích vào mỗi quỹ là 60% cho quỹ khen thưởng và
40% cho quỹ phúc lợi. Trong quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi lại tiếp tục trích mỗi
quỹ 5% cho Tổng công ty và 95% còn lại Công ty quản lý sử dụng.
b. Chính sách phân phối và sử dụng quỹ khen thưởng:
Phân phối một phần quỹ khen thưởng cho khối cơ quan công ty, các đơn vị
hạch toán phụ thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt dựa theo thành tích đóng
góp của từng đơn vị và theo lao động thực tế bình quân 6 tháng của đơn vị.
Chi thưởng các danh hiệu hay phong trào thi đua, thành tích công tác (như
danh hiệu 6 tháng, 9 tháng, công tác giao tiếp khách hàng, giảm tổn thất điện năng,

cho điểm. Các điểm số sẽ được tập hợp về Ban thi đua của Công ty để xem xét lại
mức độ hợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình và báo cáo Ban Giám
Đốc. Các đơn vị đều được thông báo về đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họp
với lãnh đạo Công ty, các đơn vị phải giải trình về những mặt bị đánh giá kém. Đối
với các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của
Công ty.
Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì Công ty không quy
định phương pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tùy theo
điều kiện của mình. Có các phương pháp mà đơn vị thực hiện như: họp nội bộ đơn
vị để đánh giá từng người, bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, Theo kết quả điều tra từ
các đơn vị thì có các đối tượng sau được tham gia đánh giá thành tích cá nhân: lãnh
đạo trực tiếp (90,4%), đồng nghiệp (82,7%), cấp dưới (83,7%); những tiêu chuẩn
- 11 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
được xem xét để đánh giá là kết quả làm việc (100% cho câu trả lời có xét tiêu
chuẩn này) và hành vi thái độ làm việc (99%). Như vậy nhìn chung các đơn vị thống
nhất quan điểm về thành phần và tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc của các cá
nhân mặc dù hình thức thực hiện có thể khác nhau.
Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các công
tác khác như : khen thưởng, thăng tiến,
Ngoài ra, Công ty còn đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị kỹ thuật an
toàn điện trang bị bảo vệ cá nhân, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện
điều kiện làm việc, tạo cho công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm
nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Công ty luôn chú trọng về đầu
tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, PCCC, trang bị các
thiết bị tin học (bình quân mỗi năm 7 tỷ đồng), thiết bị văn phòng phục vụ yêu cầu
công tác.
Bên cạnh đó, các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên,
…. của Công ty đã phần nào phát huy được vai trò và trọng trách của mình trong
việc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CNVC, cắm trại,

chất lượng Công ty đề ra
Cơ hội Thách thức
- Cầu luôn vượt quá cung trong khi sự
cạnh tranh trong lĩnh vực điện còn chưa
xuất hiện
- Quá trình phát triển của nền kinh tế đòi
hỏi nhu cầu cung cấp điện gia tăng
- Thời tiết diễn biến phức tạp làm ảnh
hưởng đến nguồn cung điện năng không
ổn định
- Giá bán điện do nhà nước quy định
chưa tiếp cận với giá thị trường nên chưa
mang lại hiệu quả về kinh tế cho công ty.
- Do giá bán điện thấp nên không có đủ
nguồn để đầu tư cải tiến cho ngành điện.
Trong khi đó, để đầu tư, ngành điện phải
đi vay bên ngoài. Nếu gặp tình hình tài
chính trong nước khó khăn sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến đầu tư của Công ty, khó đảm
bảo hoàn thành nhiệm vụ mà Công ty
được giao.
- Thu nhập chưa đủ sức hút để thu hút
cũng như giữ nhân tài cống hiến cho
Công ty.
- 13 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG II
THU THẬP THƠNG TIN, PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ
Cơng tác chẩn đốn vấn đề trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Cơng
ty Điện lực TP Hồ Chí Minh được thực hiện trên cơ sở kết quả khảo sát 300 phiếu

rác trên tất cả các đơn vị trực thuộc Công ty, trong đó có lưu ý đến việc đảm bảo đủ
các thành phần, trình độ, lứa tuổi, Kết quả khảo sát thu được 330/350 phiếu khảo
sát được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ (94,28%). Câu hỏi phỏng vấn và cơ cấu
đối tượng phỏng vấn trong phụ lục 2.2.
2.3. KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Số liệu thu thập được qua cuộc khảo sát được xử lý thông qua các phần mềm
thống kê. Kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên có giới tính, vị
trí làm việc, cấp bậc khác nhau. Tuy nhiên, sự khác biệt chủ yếu là do họ thuộc đối
tượng và lứa tuổi khác nhau, đưa đến sự nhận thức và mong muốn có những điểm
khác nhau nhất định. Do đó, dưới đây là nhận xét về hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của Công ty theo đối tượng và tuổi tác.
Về đối tượng, nhân viên trong Công ty có thể phân làm 3 loại chính là (1)
công nhân: gồm công nhân sửa chữa điện, thi công công trình điện, vận hành tại các
trạm biến áp, ghi điện viên; (2) nhân viên văn phòng: công tác trong các khâu như
hành chánh văn phòng, văn thư, kế toán, thâu ngân, điện thoại viên; (3) kỹ sư –
chuyên viên: công tác trong các khâu thiết kế, giám sát công trình, thẩm định dự án.
2.3.1. Nhận xét về mục tiêu của Công ty
Qua số liệu ở phụ lục 2.3, chúng ta thấy một số vấn đề nổi bật như sau:
Đánh giá chung về tổng thể thì nhân viên được tham gia và thấu hiểu được
mục tiêu hoạt động của công ty. Tuy nhiên, Nhóm 1- Công nhân có kết quả khảo sát
thấp nhất (3.7) vì các lý do sau:
- 15 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Chủ yếu là thực hiện công việc tại nhà máy và bên ngoài nên không có nhiều
cơ hội tham gia xây dựng chiến lược của Công ty (kết quả khảo sát là 2.9).
- Do không tham gia xây dựng chiến lược và công tác truyền thông còn hạn
chế nên hầu hết công nhân chưa thấu hiểu được mục tiêu của công ty mà chỉ
lo hoàn thành công việc hàng ngày được cấp trên giao phó (kết quả khảo sát
là 2.9).
2.3.2. Nhận xét về cơ cấu tổ chức của Công ty

Theo kết quả khảo sát ở phụ lục 2.3, Công ty hoạt động trong lĩnh vực kỹ
thuật nên các quy trình, tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết lập và vận hành nhịp
nhàng. Nhưng các quy trình về quản trị nguồn nhân lực thì mới được thiết lập và
vẫn còn đang trong quá trình hoàn thiện. Do đó, yếu tố về chuẩn hóa chính sách, thủ
tục có kết quả khảo sát thấp nhất trong 5 thành phần của yếu tố này (kết quả là 3.6).
Trong đó, nhóm công nhân là thấp nhất với kết quả khảo sát là 3.6 và tiếp đến là
nhóm kỹ sư là 4.1 và nhóm nhân viên văn phòng là 4.2.
Bên cạnh đó, cơ sở vật chất và môi trường làm việc cũng là thành phần mà
nhóm công nhân yêu cầu phải được cải thiện. Mặc dù Công ty đã chú trọng đầu tư
các trang thiết bị, công cụ làm việc, thiết bị an toàn, …. Nhưng khoảng cách giữa
thực tế yêu cầu về cơ sở vật chất của công nhân vẫn còn khoảng cách lớn. Kết quả
khảo sát đã phản ánh điều này của nhóm công nhân là 2.8.
2.3.5. Nhận xét về mong muốn thay đổi của Công ty
Điện là lĩnh vực đã được Thủ tướng xác định Nhà nước cần phải giữ vai trò
chủ đạo. Và do độc quyền kinh doanh trong một thời gian dài nên sức ỳ của Công ty
Điện lực là tương đối cao. Kết quả khảo sát theo phụ lục 2.3 trung bình là 3.5, trong
đó nhóm công nhân là khó chấp nhận thay đổi nhất với kết quả khảo sát là 3.3, vì họ
cho rằng công nhân là nhóm sẽ bị tác động đầu tiên và ảnh hưởng nhiều nhất khi
thay đổi. Trong khi đó, qua trao đổi thì lãnh đạo công ty đã thể hiện mong muốn
thay đổi và sẵn sàng bố trí nguồn lực và nhân sự tham gia dự án.
- 17 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
3.1. Động lực
Theo lý thuyết hiện trường của Lewin thì nhóm hay tổ chức có một không
gian sống, nó chiếm một vị trí tương quan với các vật thể khác trong khoảng không
gian nầy, nó được hướng dẫn để đạt được mục tiêu, nó vận chuyển để theo đuổi
những mục tiêu này, và nó có thể gặp nhiều trở ngại trong tiến trình vận chuyển. Sự
đóng góp độc đáo của thuyết hiện trường là xem nhóm như một tổng thể, đó là sự

- Nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
- Áp lực giá cả
- Áp lực về sự mở rộng mạng lưới kinh doanh
- Kỹ thuật và quản lý thông tin
Thứ nhất, do nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cũng như định hướng
mở rộng mạng lưới kinh doanh nên đòi hỏi công ty phải gia tăng số lượng nhân viên
hiện tại. Tuy nhiên, do bắt nguồn từ hệ thống đào tạo mang tính đi sâu vào lĩnh vực
chuyên môn kỹ thuật hơn là nghiệp vụ quản lý nên gây ra khó khăn nhất định trong
công tác quản lý nhân sự khi số lượng gia tăng nhiều thêm. Có thể với cách đào tạo
hiện tại thì họ đủ khả năng quản lý với lượng nhân viên hiện tại, nhưng khi gia tăng
một lượng lớn nhân viên thì nếu không có nghiệp vụ quản lý tốt sẽ gây ra những
mâu thuẫn trong nội bộ nhóm. Do đó, điều này sẽ tạo động lực thay đổi cho phòng
đào tạo, tức là phòng đào tạo sẽ phát triển thêm lĩnh vực đào tạo nghiệp vụ quản lý
cho nhân viên song song với việc đạo tạo chuyên môn kỹ thuật. Bên cạnh đó, thực
trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cũng còn khá bất cập, ưu tiên quen
biết với nhân viên trong công ty, do các trường giới thiệu, không đăng thông báo
tuyển dụng. Do đó, với nhu cầu gia tăng số lượng nhân viên để đáp ứng việc mở
rộng sản xuất cũng như nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Điều này tạo yêu
cầu phải thay đổi cách thức hoạt động của bộ phận tuyển dụng sao cho đảm bảo số
lượng nhân lực cho các bộ phận cũng như đảm bảo thu hút được nhân tài vào công
ty.
Thứ hai, hệ thống chính sách để duy trì nguồn nhân lực vẫn còn bất hợp lý,
không thể đảm đương được nhiệm vụ căn bản của nó là duy trì nguồn nhân lực. Cụ
thể, các mức lương xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước và Tổng Công
- 19 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
ty, chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những một vài chức danh
công việc cần thiết để khuyến khích, động viên nhân viên công tác lâu dài. Mức
lương ban đầu sau thời gian tập sự thường bắt đầu từ bậc thấp nhất, không xét đến
thâm niên, kinh nghiệm, trình độ công tác của các nhân viên mới nên không cạnh

tuyển dụng cũng như đào tạo sao cho đảm bảo có đủ nguồn nhân lực với trình độ
khoa học kỹ thuật hiện đại.
3.2. Kháng cự thay đổi
Bên cạnh các động lực cho sự thay đổi thì theo lý thuyết của Lewin thì còn
có một lực đối lập với động lực và kéo cho tình trạng hiện tại được duy trì, đó là lực
cản sự thay đổi. Với tình hình hiện tại của công ty, ta thấy rằng sự thật công ty cần
phải đổi mới để theo kịp sự phát triển, tuy nhiên, do là một công ty Nhà nước nên
lực cản trở sự thay đổi rất lớn làm cho công ty không thể vượt qua ranh giới của sự
thay đổi để đạt được sự thay đổi. Một số yếu tố kháng cự sự đổi mới của công ty là:
Thứ nhất, do chính hình thức của công ty làm công ty khó thực hiện sự thay
đổi, cụ thể do là một doanh nghiệp Nhà nước nên khi muốn thực hiện một vấn đề gì
phải được sự cho phép của cơ quan quản lý của bộ, tuy nhiên, quá trình xin ý kiến
này lại tốn thời gian và công sức, khi một vấn đề muốn được thông qua thì phải trải
qua rất nhiều cửa, đôi lúc làm nản lòng những nhà lãnh đạo tâm huyết muốn đổi mới
tại công ty.
Thứ hai đó là tâm lý không chắc chắn của cá nhân đối với sự đổi mới. Như
đã phân tích trong lý thuyết Lewin, cho rằng người ta sẽ không thay đổi hành vi của
mình cho tới khi nào họ thấy rõ hành vi của mình như người khác thấy. Mọi người
đều lo sợ một điều gì về đổi mới bởi vì họ không chắc chắn rằng kết quả đạt được sẽ
như thế nào, điều đó gọi là “tính trì trệ trong tâm lý”. Hơn nữa, do cơ cấu tuyển
dụng đầu vào dựa vào mối quan hệ quen biết là chính nên khi thay đối, họ nghĩ rằng
sẽ mất vị trí tại công ty vào tay những người tài giỏi bên ngoài, họ cố gắng níu kéo
chúng bằng các quy luật, luật lệ và định ra thêm nhiều quy luật mới để củng cố và
bảo vệ vị trí họ đang có.
Thứ ba là tâm lý sợ mệt mỏi trong quá trình thay đổi. Thực tế rằng bất kỳ một
sự thay đổi nào cũng đều phải trải qua một thời gian gọi là giai đoạn chuyển tiếp,
trong giai đoạn này, một khối lượng công việc lớn phải thực hiện, vừa áp dụng cái
cũ để đảm bảo không thay đổi đột ngột tình trạng hiện tại của công ty, vừa dùng cái
mới để mọi người dần dần quen với sự thay đổi. Do đó, mọi người sợ rằng họ sẽ
- 21 -

- 22 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
- Thực hiện việc khen thưởng động viên cho các ý kiến đóng góp để hoàn
thiện quá trình lãnh đạo, song song với đó là tiến hành đánh giá để xét duyệt thăng
tiến, lương thưởng phải gắn chắt vào thành tích của cá nhân và nhóm.
- Tiếp theo là từng bước gỡ bỏ cơ chế thuyên chuyển công tác trong nhân
viên. Tạo cơ hội cho họ phát huy tối đa khả năng quản lý tại bộ phận công tác.
3.4. Giải pháp giảm thiểu các kháng cự thay đổi
Bắt nguồn từ hoạt động quản lý theo kiểu quan liêu, đòi hỏi nhiều giấy tờ,
nhiều cửa khi thực việc một nhiệm vụ, do đó, cần phải cắt giảm một số thủ tục, đảm
bảo cho quá trình xin phép từ cấp dưới lên cấp trên một cách thông suốt, nhanh
chóng, tránh để lỡ các thời cơ cho việc đổi mới.
- Một là, có chính sách hỗ trợ cho các nhân viên để họ mạnh dạn thực hiện sự
thay đổi. Đồng thời, có những biện pháp để trừng phạt những người cố tình kéo dài,
chậm trễ trong hoạt động thực hiện sự thay đổi.
- Hai là, đào tạo cho các cán bộ những kỹ năng cần thiết trong việc quản lý
sự thay đổi cũng như khả năng tổ chức để họ đủ tự tin tiếp nhận và thực hiện sự thay
đổi.
- Cuối cùng là ban hành các thông báo một cách rõ ràng, không chung chung,
đồng thời phát triển kỹ năng truyền đạt và thuyết phục cho các cấp quản lý để họ
thực hiện tốt việc truyển đạt đến cấp dưới nhằm làm cho mọi người hiểu rõ những
việc cần phải làm.
- 23 -
Nhóm 2 lớp QTKD đêm 3 K19 GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
CHƯƠNG IV
GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ
Theo kết quả chẩn đoán, Công ty cần phải có những thay đổi trong lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực và tái cấu trúc công ty. Tuy nhiên, trong giai đoạn khủng
hoảng kinh tế, công tác tái cấu trúc công ty có thể sẽ dẫn đến việc tinh giảm biên
chế. Điều này sẽ ảnh hưởng đến đời sống của CB CNV, đi ngược lại với cam kết

Ngành điện là một lĩnh vực trọng điểm, then chốt đối với nền kinh tế. Môi
trường kinh doanh là độc quyền nên mục tiêu chiến lược của công ty là đẩy mạnh
phát triển lưới điện để đảm bảo cung ứng điện liên tục và ổn định, phù hợp với tốc
độ phát triển của Thành phố; Thực hiện phủ kín lưới điện đến các vùng sâu, vùng xa
của thành phố.
4.3.2. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty
Định hướng chiến lược và mục tiêu của Công ty sẽ được cụ thể hóa vào trong
cấu trúc của BSC, trên cơ sở của 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, khía cạnh hoạt
động nội bộ, học tập và phát triển. Để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược của
Công ty.
4.3.3. Thiết lập các chỉ số đo lường
Sau khi đã thiết lập xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Công ty, ta cần phải
xây dựng các tiêu chỉ để đo lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để đo lường
mức độ đạt được của các mục tiêu chiến lược của Công ty.
- 25 -