BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***
*ĐẶNG THỊ NGỌC VÂN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GẠCH MEN
BÁCH THÀNH ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP
Đồng Nai, năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát
triển từ quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS
Nguyễn Thị Liên Diệp. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn này là trung
thực, chưa ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về cam đoan của mình. Tác giả luận văn
Đặng Thị Ngọc Vân
1.2.1.2. Phân tích công việc 8
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc 13
1.2.3.2. Trả công lao động 15
1.2.3.3. Quan hệ lao động 17
1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 18
1.3.1. Mô hình của Fombrun, Tichy và Devanna 18
1.3.2. Mô hình Warwick 19
1.3.3. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 20
1.4. Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực 21
1.4.1. Môi trường bên ngoài 21
1.4.2. Môi trường bên trong 23 1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực và quản trị NNL trong lĩnh vực sản xuất vật liệu
xây dựng 24
1.5.1. Tổng quan về hoạt động sản xuất gạch men 24
1.5.2. Đặc điểm về sản phẩm gạch ceramic 24
1.5.3. Quy trình sản xuất sản phẩm gạch men 25
1.5.4. Đặc điểm NNL và QTNNL trong lĩnh vực sản xuất gạch men 26
Tóm tắt chương 1 28
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH GẠCH MEN BÁCH THÀNH 29
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH gạch men Bách Thành
29
2.1.1. Giới thiệu sơ lược công ty 30
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 32
3.3.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh về NNL cho công ty 70
3.3.1.1. Tiếp tục duy trì thực hiện công tác thu hút NNL 70
3.3.1.2. Phát huy hơn nữa vai trò công tác đào tạo và phát triển NNL 70
3.3.1.3. Đối với công tác duy trì NNL 71
3.3.2. Nhóm giải pháp khắc phục những vấn đề tồn tại trong quản trị NNL của
công ty 72
3.3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định NNL 72
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 74
3.3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 77
3.3.2.4. Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên 79
3.3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL 81
3.3.2.6. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 86
3.3.2.7. Hoàn thiện chính sách tiền lương và các chế độ 86
3.3.2.8. Xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa 88
3.3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện công tác quản trị NNL 89
3.3.3.1. Nâng cao nhận thức CBNV về mục tiêu chiến lược phát triển 89
3.3.3.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 89
3.3.3.3. Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc 90
3.4. Kiến nghị 90
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 90
3.4.2. Kiến nghị đối với công ty 92
Tóm tắt chương 3 93
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Khu công nghiệp
NL
Nhân lực
NLĐ
Người lao động
NNL
Nguồn nhân lực
NV
Nhân viên
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
TGĐ
Tổng giám đốc
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
UBND
Uỷ ban nhân dân
VHDN
Văn hóa doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 5
Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2010-2012) 35
Hình 2.1: Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên 37
Hình 2.2: Biểu đồ tình hình biến động nhân sự 39
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08
Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc 09
Sơ đồ 1.3: Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên 11
Sơ đồ 1.4: Tiến trình đào tạo và phát triển 13
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc 15
Sơ đồ 1.6: Sơ đồ thù lao lao động 16
Sơ đồ 1.7: Mô hình Fombrun, Tichy và Devanna 19
Sơ đồ 1.8: Mô hình Warwick 19
Sơ đồ 1.9: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 21
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH gạch men Bách Thành 33
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất gạch men tại công ty 34 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước cùng với xu thế hội
nhập và phát triển, vai trò của nhân tố con người luôn được đặt lên vị trí hàng đầu.
Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự
thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Giờ đây, quản trị nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm đặc biệt và
hết sức quan trọng, là một trong các yếu tố tạo nên thành công hay thất bại trong các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào
cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: được xác định là hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty TNHH gạch men Bách Thành.
- Đối tượng khảo sát: quản trị viên các cấp và nhân viên trong công ty.
Điều tra khảo sát với quy mô khoảng 150 mẫu về nhận xét môi trường làm việc của
nhân viên tại công ty.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: chú trọng vào việc nghiên cứu và đề ra một số
giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phạm vi về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2010 đến năm
2012. Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
- Phương pháp phân tích tư liệu sẵn có: Bằng các phương pháp đọc và ghi
chép thông tin, sao chụp tài liệu, nghe báo cáo, tra cứu qua mạng Internet để hệ
thống hóa, khảo cứu các nghiên cứu, các tài liệu, báo cáo, số liệu thứ cấp có liên
quan để khái quát hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng
khung lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men Bách
Thành.
- Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu thập và phân tích số liệu thực tế về
tình hình công ty TNHH gạch men Bách Thành, lập bảng câu hỏi điều tra khảo sát
trực tiếp, từ đó xử lý phân tích hệ thống thông tin và đánh giá số liệu thu thập được.
- Phương pháp chuyên gia: Thông qua các cuộc trao đổi nhằm thu thập ý kiến
3
trực tiếp của các chuyên gia, nhà quản lý về môi trường đầu tư, các chính sách và
biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH gạch men
Bách Thành. Ý kiến của các chuyên gia, nhà quản lý sẽ góp phần chuẩn hóa những
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực (NL) được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực [2, trang 7].
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính
[2, trang 8].
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh
doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao
giờ thiếu hoặc lãng quên. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở
mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người
[2, trang 8].
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó [2, trang 7].
Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management)
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), tùy giác độ tiếp cận
mà có những khái niệm quản trị nguồn nhân lực khác nhau:
- Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QT
NNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp (DN).
1.1.5. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong phát triển chung của tổ chức,
doanh nghiệp; là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và là
nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các các tổ chức và 1
Xem Bảng 1.1
6
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
QTNNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNNL chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức [2, trang 9].
Chính vì vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
+ Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: QTNNL giữ vai trò chủ yếu
trong việc đề ra các chính sách liên quan đến NNL và đảm bảo các chính sách đó
được thi hành trong tổ chức, giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu đề ra.
+ Vai trò cố vấn: QTNNL giúp các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề
khó khăn như: Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân
sự? Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên (NV)? Làm thế nào để tạo ra
một môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN?
+ Vai trò cung cấp dịch vụ: QTNNL cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng,
đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác.
+ Vai trò kiểm tra: QTNNL giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện
chính sách, chương trình nhân sự đã đề ra hay không? Thu thập thông tin và phân
tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, đề bạt. Phân tích kết quả thực hiện công việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển được đúng người
đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc xác định số lượng
NV cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng cử viên tốt nhất như yêu cầu.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [4, trang 43].
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
DN. Quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo 7 bước:
8
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
lược
Dự
báo/phân
tích công
việc
Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực
Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nhân
lực
Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện
Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ Nguồn : Trần Kim Dung (2011), trang 72
Sơ đồ 1.2. Lợi ích của Phân tích công việc
Mục đích của phân tích công việc:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
+ Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức
+ Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công
việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn công
việc
Trả công, khen thưởng
Xác định giá trị công việc
Đánh giá nhân viên
Đào tạo, huấn luyện
Tuyển dụng, chọn lựa
Phân tích công
việc
liên quan đến tuyển dụng. Kế đến là xác định tiêu chuẩn tuyển chọn ứng cử viên.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng có thể
áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng thông qua quảng cáo trên báo,
đài, tivi, trung tâm giới thiệu việc làm.
11
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các
thông tin chủ yếu về ứng cử viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay
nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và trình trạng sức
khỏe của ứng cử viên nhằm loại bớt ứng cử viên không đạt chuẩn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: Thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ
ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn, yếu kém mà trong quá trình nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Nguồn: Trần Kim Dung (2011), trang 111
Sơ đồ 1.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: Đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá
nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được những ứng viên xuất sắc nhất.
làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay
nghề và trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành
[2, trang 153].
* Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức [2, trang 154].
Bảng 1.2. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 154
Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo
Phát triển
- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy
việc học tập những kiến thức, kỹ năng,
thái độ, hành vi liên quan đến công việc.
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), trang 286
Sơ đồ 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển
Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được
tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung
tâm tư vấn
+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ
dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
14
NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích,
động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý
- Kết quả đánh giá được thảo luận với NLĐ, được cung cấp tới bộ phận quản
lý, được lưu giữ trong hồ sơ NV, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn thiện
sự thực hiện công việc của NLĐ. Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân (2010), trang 136
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.
- Phương pháp danh mục kiểm tra.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp bản tường thuật.
- Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”.
1.2.3.2. Trả công lao động
Trả công lao động là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn giúp cho
tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động tích cực tới đạo đức lao động của
mọi NNL. Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của
các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn mục
tiêu cơ bản: Thu hút NV, duy trì NV giỏi, kích thích động viên NV, đáp ứng nhu
cầu của luật pháp.
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động hay thù lao
lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch
vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê.
Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương tổng thể có cơ cấu như sau:
Sơ đồ 1.6. Sơ đồ thù lao lao động
Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
Tiền lương tổng thể
Tiền lương tài chính
Tiền lương phi tài chính
Trực tiếp
- Lương cơ bản
- Lương phụ trội
- Tiền vượt năng
suất
- Tiền thưởng
- Lợi nhuận
các quyết định
- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Giờ làm việc
uyển chuyển
Copyright: Tài liệu đại học ©