B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ
Ụ
C
CV
V
À
ÀĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
Ế
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
D
D
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
NV
V
Ă
Ă
N
N
Ế TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
GĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TĐ
Đ
Ú
Ú
N
N
G
G MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4
C
C
h
h
n
nT
T
r
r
ị
ịK
K
i
i
n
n
h
hD
D
o
o
a
a
n
n
.
.
0
0
5
5 L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
NV
V
Ă
Ă
N
N
Ế
Ế
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải
Điện 4.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn
khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ........................................... 9
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10
1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG 2
: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện
4 ................................................................................................................................. 24
2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24
2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24
2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25
2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27
2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28
2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí
nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28
2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ...................................................... 72
3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74
3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng
nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75
3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75
3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật
chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76
3.2.5. Một số kiến nghị ...................................................................................... 78
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78
3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78
3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79
Kết luận Chương 3
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” ........................ 62
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19
Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính
đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19
Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26
- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò
vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không
nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện
đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn
được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ
phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt
Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh
doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng,
tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4:
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh
nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền
tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các
giải pháp hoàn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận
chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ
thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước
đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện
năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước
quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác
nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công
ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ
- 3 -
không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên
quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là
1
Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh
nghiệp.
- 6 -
rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ
nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và
được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản
trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản
trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển
đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách
kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái
niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi
phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
Tại các nước khác
Quan điểm, triết lý về nhân
viên trong doanh nghiệp
Nhân viên là chủ nhân của
doanh nghiệp
Lao động là yếu tố chi
phí đầu vào
Con người là vốn quý, NNL
cần được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng
đầu
Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ
Lợi ích của tổ chức,
doanh nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn
nhân viên
Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng,
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất
lượng
Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật
Công nghệ, kỹ thuật +
quản trị
Quản trị + chất lượng NNL
+ Công nghệ, kỹ thuật
áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối
quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản
trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt,
nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện
nay.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong
các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị
chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên
nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu
hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như:
Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc,
xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm
việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này
cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai
trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã
chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor
- 9 -
như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu
chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền
lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương
trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân.
công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự
đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có
thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo
và cách đối xử với công nhân.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng
trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ
đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và
hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên
tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy
trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương
lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động
tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh
- 12 -
nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của
nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi
trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự
chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá
trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ
hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động
nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo
thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp
chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm
của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự
trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp
quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ
động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản
thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân
quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt
ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng
vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
NNL của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực
tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng
- 14 -
nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy
trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là:
Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ
hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ
nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã
tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với
công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời.
Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú
trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh
như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất
công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công
việc,...
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của
nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai;
7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore
đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục,
đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia
cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:
Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên
quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn
Copyright: Tài liệu đại học ©