BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----ھ ----
BÙI NGỌC LAN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRI ỂN
CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số :60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS.Đinh Công Tiến
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố
Hồ Chí Minh, đặc biệt là TS. Đinh Công Tiến đã tận tình hướng dẫn cho tôi
trong suốt quá trình viết luận văn.
Xin cảm ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn, gia đình, bạn bè
đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua.
Trân trọng.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Lu ận Văn Thạc Sĩ Kinh tế : “Họach định chiến l ược
kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm
2015” là công trình nghiên c ứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn n ày là trung thực.
Tác giả
Bùi Ngọc Lan
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
1.4.5. Các yếu tố nội tại của ngân h àng................................ ...................... 17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG Đ ẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN
2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc
Sài Gòn (BIDV BSG)................................ ................................ ..............19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển....................................................19
2.1.2. Mạng lưới phân phối................................................................ ........19
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ................................ ................................ ............21
2.1.4. Kết quả kinh doanh ................................ ................................ ........ 22
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của BIDV BSG
................................ ................................ ................................ ................25
2.2.1. Môi trường vĩ mô................................................................ .............25
2.2.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................... 26
2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội................................ .................. 28
2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật ................................ ............31
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên................................ ............................. 32
2.2.1.5. Môi trường công nghệ................................ .......................... 32
2.2.2. Môi trường vi mô................................................................ .............33
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ................................ ............................... 33
2.2.2.2. Khách hàng................................ ................................ ..........35
2.2.2.3. Nhà cung cấp................................ ................................ .......35
2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ................................ ................................ ....36
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế................................................................ 37
2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ ................................ ................................ .37
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố b ên ngoài (EFE)................................ ...39
2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................ ............................. 41
2.3. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG ................................ .......................... 46
2.3.1. Nguồn nhân lực................................ ................................................46
2.3.2. Marketing ................................ ................................ ........................ 47
2.3.3. Cơ cấu tổ chức ................................ ................................ .................48
3.4.4. Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức ................................ .........72
3.4.5. Xây dựng văn hoá tổ chức................................ ................................ 74
3.4.6. Xây dựng cơ sở vật chất................................ ...................................76
Kết luận ................................................................ ................................ ..........77
Kiến nghị................................ ................................................................ .........78
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh
BIDV Mẹ Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Vietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
Vietinbank Ngân hàng Công thương Việt Nam
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
BIDV Hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th ương Tín
BIDV BSG Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
CNTT Công nghệ thông tin
ATM Máy thanh tóan tự động
BSMS Vấn tin qua điện thọai di động
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố b ên ngòai
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố b ên trong
SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động
BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston
IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai
DANH MỤC CÁC BẢNG
Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân
hàng nhằm tồn tại, phát triển v à nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp
thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề t ài:” Họach định chiến lược kinh
doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm
2015” làm luận văn của mình.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn.
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh c ủa BIDV BSG, có so sánh,
đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng ành,
gồm: Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank), Ngân hàng Vi ệt Tín
(Vietinbank), Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn (Agribank).
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của luận văn l à hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân
hàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến l ược
này nhằm đưa BIDV BSG trở thành một trong những ngân h àng mạnh trong hệ
thống BIDV.
Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy tr ình xây dựng
chiến lược, các công cụ xây dựng chiến l ược, các đặc điểm của ng ành ngân hàng
ảnh hưởng đến quản trị chiến l ược.
- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm
yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG.
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ
hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện
các chiến lược đó.
4. Phương pháp nghiên c ứu
- Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo,
tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietcombank.c om.vn…), các
tư duy để hành động.
* Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
+ Chiến lược cấp công ty: Xác định v à vạch rõ các mục đích, các mục tiêu
và các họat động kinh doanh của công ty , tạo ra các chính sách v à các kế họach
cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng
cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh ri êng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đ ơn vị kinh doanh sẽ cố gắng h òan thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng
lĩnh vực kinh doanh.
* Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm
liên quan chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện
sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽ
cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả
2
những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều h ướng phát triển tổng quá t
của tổ chức.
+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm
cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình. Mục tiêu dài hạn là trên
một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan
trọng trong giai đọan thiết lập chiến l ược.
+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt
đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản
lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ
thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến
lược.
+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút
những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận.
Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm
chi phí trong các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại
và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên
mỗi đơn vị sản phẩm bán ra.
2. Chiến lược khác biệt hoá
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn
tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác,
gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật
như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất
4
cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch
vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt…
3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình
vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác
định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc
hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp
ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị
trí thị phần trên thị trường
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần
khác nhau trên thị trường
1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị tr ường
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị tr ường: Tìm kiếm khu vực địa lý
mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào
hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng
cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn
của thị trường mục tiêu.
4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài
phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên
phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá
tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn
vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần
6
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối
sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một
sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn
nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp;
hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để
phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…
- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng
hay trung bình.
- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc
vài mặt hàng trong ngành hàng lớn.
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh
tranh không cung cấp.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị
chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm
hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đ ược các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố b ên ngoài mang tính chất định tính, trực giác,
khó hình dung. Trong qu ản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công
cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm v à lượng hoá các ảnh hưởng của môi
trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó l à ma trận đánh giá các yếu tố b ên
ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp th ường được đánh giá qua các lĩnh vực
8
chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức;
Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép n hận diện những điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến l ược kinh doanh
được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh v à khắc phục các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằm
lượng hoá các phân tích tình hình n ội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE).
1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định
chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến tr ình họat
động có thể lựa chọn để nhờ chúng m à công ty có thể hòan thành trách nhiệm và
mục tiêu của mình.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các
thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoà i sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và
đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David, có 3 giai đ oạn để hình thành nên chiến lược kinh
doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau .
Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin
bước 1 và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp
bằng tổng số điểm có đ ược ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất l à 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm.
Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố b ên ngòai.
10
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh
nghiệp. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng
của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố v à tổng số điểm quan trọng l à có
cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu
tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng đ ược đưa vào để so sánh. Tổng
số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đ ược so sánh với doanh nghiệp đ ược
chọn làm mẫu.
1.3.1.3 Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 b ước:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quy ết định.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ
quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối vớ i doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay l à điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội
bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 l à điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn
nhất.
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
Ma trận SPACE gồm 2 yếu tố b ên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi
thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố b ên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức
mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES v à IS.
12
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS v à IS, từ -1
(tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm tr ên trục
tung và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới n ày.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới n ày.
FS
Chiến lược thận trọng 6
5
4
3
2
1
Chiến lược tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
Chiến lược phòng thủ -5
-6
ES
0 1 2 3 4 5 6 IS
Góc I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía tr ước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Mạnh
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Lọai bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
Chậm chạp
Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn
Copyright: Tài liệu đại học ©