ĐẠI HỌC MỞ TP. HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
  
Môn học:
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Đề tài:
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
GVHD:TS. Vũ Việt Hằng
Nhóm TH: Nhóm 10
1.Phan Trọng Nghĩa
2.Trần Thị Bền
3.Trần Thị Hà Phương
4.Hoàng Thị Thùy Nguyên
5.Nguyễn Đức Phước
TP.HCM, ngày 04 tháng 06 năm 2013
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
MỤC LỤC
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 2
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
1. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Giới thiệu việc xây dựng và sử dụng Khung năng lực để đánh giá năng lực nhân viên.
2. TỔNG QUAN QUẢN LÝ NĂNG LỰC
2.1 Năng lực là gì?
Có một tiêu chuẩn mà các cơ quan, công ty, xí nghiệp thường hay đánh giá xếp
loại, đề bạt CBCC, công nhân lao động của mình là năng lực. Vậy năng lực là gì? Từ điển
mở Wiktionary định nghĩa ngắn gọn năng lực là “Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm
chất đạo đức và trình độ chuyên môn”. Nghe qua thì đơn giản, nhưng để nhìn nhận và
đánh giá năng lực của một người thường hay bị nhầm lẫn và bị chi phối bởi sự “phán
xét”chủ quan của người chung quanh và đặc biệt là người lãnh đạo Trong cơ quan thú y
chẳng hạn, mỗi người mỗi công việc khác nhau, phân công địa bàn hoạt động không
giống nhau, nơi mà sự quan tâm của lãnh đạo xã, phường về vật nuôi khi nhiều, khi ít…

3.1.1 Khung năng lực
Là tập hợp các năng lực, kiến thức kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn
thành tốt một công việc.
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 3
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng
và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ, lãnh đạo – quản lý, xây dựng các
chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành
tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ
chức.
3.1.2 Cấu trúc khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và
nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng
như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực.
Các năng lực này có thể chia làm ba nhóm:
• Nhóm năng lực cốt lõi (Core competencies): gồm các năng lực cần thiết cho
tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn
đề.
• Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) – là các năng lực ứng dụng
cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy
chiến lược. Ví dụ như năng lực quản lý và lãnh đạo.
• Năng lực chuyên môn (Technical competence) – là các kiến thức, kỹ năng và
khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc
hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
3.1.3 Vai trò của khung năng lực
Việc xác định và xây dựng các cấp độ tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí công việc
chuyên môn khác nhau là hết sức quan trọng. Nó sẽ là cơ sở để:
Trên cơ sở năng lực tiêu chuẩn đánh giá cơ cấu chất lượng
nhân sự hiện tại và xác định mục tiêu, kế hoạch phát triển –
nâng cao năng lực cho đội ngũ thời gian kế tiếp

- Bước 3 : Gắn cho mỗi chức danh công việc một tập hợp các năng lực cần có tương
ứng với cấp độ phù hợp với yêu cầu công việc.
- Bước 4 : Đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên với tiêu chuẩn năng lực để xác
định khoảng cách, đưa ra các biện pháp về đào tạo và tổ chức nhân sự.
- Bước 5 : Định kỳ đánh giá về kết quả thực hiện tiêu chuẩn năng lực của từng nhân
viên, ở từng đơn vị/bộ phận. Từ đó xác định mục tiêu tiêu chuẩn năng lực trong
giai đoạn kế tiếp phù hợp với định hướng phát triển năng lực cốt lõi của tổ chức.
3.3 Xác định khung năng lực cho từng vị trí công việc
Trường hợp ví dụ về khung năng lực cho Trưởng phòng Marketing
Nhóm năng lực và năng lực
Cấp độ yêu cầu
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự x
3 Phát triển và quản lý bản thân x
4 Năng lực thích ứng x
5 Định hướng khách hàng x
6 Giải quyết vấn đề x
7 Hành động trung thực x
8 Chủ động và sáng tạo x
9 Động lực và cam kết x
Năng lực lãnh đạo
10 Kỹ năng lãnh đạo x
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên x
12 Khuyến khích động viên người khác x
13 Thúc đẩy làm việc nhóm x
14 Tư duy chiến lược x
15 Tạo ảnh hưởng x
4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

nghiệp của họ, khi đó người đánh giá sẽ dùng kiến thức chuyên môn về vai trò và
bổn phận của đồng nghiệp để cung cấp những nhận xét xác đáng về những kỹ
năng chuyên môn của người được đánh giá. Hình thức đánh giá ngang cấp thường
được áp dụng trong nhiều ngành có những yêu cầu kiến thức về các vấn đề như
đạo đức hay năng lực kỹ thuật.
Nhờ có quy trình đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những
thay đổi về thông lệ trong ngành có thể được phản hồi trở lại và nhân viên có thể
cải thiện cũng cách cư xử và làm việc tốt hơn.
Đánh giá ngang cấp cho phép đồng nghiệp trở thành những người cố vấn
của nhau, cùng giúp nhau cải thiện hiệu quả làm việc.
Việc trao đổi phản hồi cởi mở giữa các đồng nghiệp phải được khuyến
khích một cách tích cực, nhằm đảm bảo hiệu quả của việc đánh giá ngang cấp.
Nên kết hợp đánh giá theo thứ bậc và đánh giá ngang cấp để mở rộng
phạm vi thông tin phản hồi.
c. Đánh giá toàn diện
Trong hình thức đánh giá này, người đánh giá thu thập thông tin phản hồi
từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 6
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm. Người đánh giá có thể sử dụng
các biểu mẫu, bảng câu hỏi thăm dò ý kiến nhằm xem xét toàn bộ thông tin thu
được khi chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đánh giá chính thức.
Hình thức đánh giá này ngày càng được áp dụng nhiều, nhờ vào sự đa
dạng và toàn diện của thông tin đánh giá có giá trị thu được từ nhiều phía khác
nhau, từ các cấp quản lý, đồng nghiệp đến khách hàng.
Để đánh giá toàn diện đạt được hiệu quả cao cần:
- Chuẩn bị tốt các câu hỏi cho bảng thăm dò ý kiến để thu được những thông tin
phản hồi có giá trị .
- Nên đánh giá thông tin phản hồi một cách cẩn thận để đảm bảo rằng nó thực sự có
giá trị đối với nhân viên được đánh giá.

Thông tin phản hồi tổ chức
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và
những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.
Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai
phẩn: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có
phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức.
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá
thích hợp, ví dụ như: Phương pháp thang đo đồ họa
 Phương pháp danh mục kiểm tra
 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
 Phương pháp so sánh
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 8
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
 Phương pháp bản tường thuật
 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
 Phương pháp 360 độ
 Hoặc kết hợp các phương pháp trên
Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau
đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau
như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu
chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc
làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo
và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn

Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
chương trình này giúp nhân viên đón nhận và học hỏi sự thay đổi, làm việc có hiệu quả hơn và
đảm nhiệm thêm các trách nhiệm cao hơn.
Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên, là một phần của kế hoạch phát triển nhân
sự, định hình các mục tiêu, định hướng phát triển cho hiện tại và tương lai. Để tích cực thống
nhất các hoạt động này, trước tiên, cần thảo luận với nhân viên về những thế mạnh của họ nhằm
chứng tỏ rằng sự đóng góp của họ được đánh giá xứng đáng. Sau đó, thảo luận các mảng công
việc cần phát triển năng lực làm việc.
5.2 Chuẩn bị tài liệu cho kế hoạch phát triển
Yêu cầu nhân viên lập hồ sơ về nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đưa vào kế hoạch phát
triển cá nhân khi thảo luận. Nhân viên thực hiện quy trình đánh giá cần cập nhật chi tiết về các
hoạt động đào tạo và phát triển.
Quá trình đào tạo, huấn luyện thường được thực hiện trong suốt quá trình làm việc của
nhân viên. Nhân viên sẽ được cấp quản lý hoặc thậm chí đồng nghiệp của mình đảm nhiệm việc
đào tạo, huấn luyện. Cũng có nhiều phương pháp khác được áp dụng nhằm thúc đẩy các quá
trình huấn luyện này.
Vì vậy, hãy thảo luận với nhân viên, lựa chọn phương pháp thích hợp nhất đối với họ.
Liệu nhân viên có thể học hỏi nhanh hơn nếu chính họ đảm đương công việc hay cần phải hướng
dẫn tường tận cho họ? Liệu nhân viên có ham thích việc đọc tài liệu hay không, hay là họ sẽ tích
lũy được nhiều hơn với các chương trình huấn luyện trên máy tính? Tóm lại, cần xác định
phương pháp, thời gian, thời điểm bắt đầu, lịch trình cùng việc thực hiện các công tác chuẩn bị
cần thiết khác.
5.3 Lựa chọn hình thức đào tạo huấn luyện
Một số hình thức cho chương trình huấn luyện/ đào tạo:
 Huấn luyện và hướng dẫn trực tiếp
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 10
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
 Theo dõi đồng nghiệp
 Đọc sách, tạp chí chuyên ngành
 Tham dự các khóa học, hội thảo huấn luyện

luận phương án để loại bỏ khoảng cách đó, đồng thời, cập nhật kế hoạch phát triển cho việc này.
KIỂM TRA QUÁ TRÌNH TIẾN BỘ: hãy đảm bảo rằng những buổi đánh giá như vậy đã
giúp cho bộ phận tiếp bộ không ngừng. Kiểm tra những kết quả mà thành viên trong bộ phận đạt
được sau buổi thảo luận đánh giá.
Để một khoảng thời gian, khoảng ba tháng, để nhận thấy những tiến bộ đáng kể trong quá
trình làm việc. Kiểm tra xem những mục tiêu đặt ra có phù hợp với trình độ của từng thành viên
trong bộ phận chưa. Để làm được điều này, các nhà quản lý nên tham khảo việc ý kiến của những
nhân viên làm công việc tương tự ở những bộ phận khác để có được mức chuẩn trong việc đánh
giá.
Đảm bảo rằng các kế hoạch công việc của bộ phận đã được thực thi và nhà quản lý cũng
phải chứng tỏ sự ủng hộ nhiệt tình của mình. Cuối cùng nhà quản lý lên kế hoạch đánh giá chủ
yếu xem xét sự tiến bộ trong hiệu suất công việc của nhân viên. Việc phê bình đánh giá chứng
minh rằng bạn đang tạo sự tin cậy rõ ràng trong nhân viên của mình.
6.THỰC TRẠNG VÀ ỨNG DỤNG TẠI VIỆT NAM
6.1 KHỐI NHÀ NƯỚC, HÀNH CHÍNH CÔNG
- Tuyển dụng quản lý công chức theo NĐ 29/2012 quy định thi tuyển viên chức có
4 môn: kiến thức chung; chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành; ngoại ngữ & tin
học.
- Quy trình tuyển dụng, đánh giá, phân loại công chức còn sơ sài, hình thức và chưa
đảm bảo chất lượng
- Một số cơ quan, đơn vị lại không thực hiện công khai dân chủ trong thảo luận,
nhận xét đánh giá công chức.
Nhóm 10 - Lớp MBA12B Trang 12
Đánh giá năng lực nhân viên GVHD: TS.Vũ Việt Hằng
- Các mức để phân loại đánh giá công chức theo quy định của Luật Cán bộ, công
chức hiện nay là chưa phù hợp.
Đề án xây dựng vị trí việc làm:
Mục đích:
- Nâng cao thái độ, tinh thần phục vụ,trách nhiệm rõ của đội ngũ công chức.
- Tinh giản bộ máy hành chính.