BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN CAO CƯỜNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN MIỀN
BẮC-TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC


TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN LƯỚI ĐIỆN MIỀN
BẮC-TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH

KHÁNH HÒA – 2013

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU i
1. Tính cấp thiết của đề tài i
2. Mục tiêu nghiên cứu ii

1.5.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới 20
1.5.2. Tình hình nghiên cứu quản lý dự án đầu tư tại các Ban quản lý dự án 21
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QLDA TẠI BAN QLDA LƯỚI ĐIỆN
MIỀN BẮC 24
2.1. Tổng quát về ban QLDA Lưới Điện miền Bắc. 24
2.1.1 Giới thiệu về Ban QLDA lưới Điện miền Bắc 24
2.1.2. Cơ cấu của Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 26
2.2. Thực trạng công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 27
2.2.1 Khái quát chung về các dự án và công tác QLDA tại Ban QLDA Lưới
điện miền Bắc 27
2.2.1.1 Danh mục các dự án đầu tư do Ban thực hiện quản lý qua các năm 27
2.2.1.2. Quy trình quản lý một dự án 28
2.2.1.3 Cơ chế quản lý dự án đầu tư tại Ban QLDA Lưới điện miền Bắc 30
2.2.2. Các mô hình quản lý dự án đang áp dụng 32
2.2.2.1. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 32
2.2.2.2 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 34
2.2.3. Thực trạng công tác quản lý dự án theo lĩnh vực quản lý 37
2.2.3.1 Quản lý thời gian, tiến độ dự án 37
2.2.3.2 Quản lý chi phí thực hiện dự án 46
2.2.3.3 Quản lý chất lượng dự án 53
2.2.3.4 Quản lý nhân lực: 60
2.2.4. Thực trạng công tác quản lý dự án qua phân tích một dự án cụ thể 69
2.3 Đánh giá thực trạng công tác QLDA tại Ban QLDA lưới điện miền Bắc 74
2.3.1 Kết quả và hiệu quả công tác quản lý dự án tại Ban từ năm 2009 đến 2012 74
2.3.2. Những mặt làm được 80
2.3.3. Những mặt còn hạn chế 81
2.3.4 Nguyên nhân 84
2.3.4.1 Nguyên nhân khách quan. 84
2.3.4.2 Nguyên nhân chủ quan. 85
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN

Bảng 2.3. Tổng hợp các quyết định phê duyệt TMĐT/TDT dự án “Tuyến cáp
ngầm 110kV E11-E14 đến Trạm cắt khu công nghiệp Hào Xá” 40
Bảng 2.4. Tổng hợp các lần phê duyệt TMĐT/TDT 48
Bảng 2.5. Tổng hợp TMĐT/TDT theo khoản mục chi phí của Dự án " Nâng điện
áp 22kV lộ 971 E6, 972-977 E9 lên 22kV" 49
Bảng 2.6. Tổng hợp các chi phí đầu tư cho dự án " Nâng điện áp lộ 971 E6 đi
972-977 E9 lên 22 kV" 50
Bảng 2.7. Bảng tiến độ thực hiện các công việc công trình “ nhà điều hành lưới
điện (SCADA) và Móng cột ăngten 70M” 58
Bảng 2.8. Bảng tổng hợp nhân sự Ban QLDA Lưới điện miền Bắc năm 2012 62
Bảng 2.9. Bảng chi tiết nhân sự và sử dụng nhân sự tại P 12.2 năm 2012 63
Bảng 2.10. Bảng tổng hợp thu nhập tháng 1-2012 67
Bảng 2.11 Kế hoạch sử dụng vốn của dự án “hạ ngầm 2 lộ 684-685 71
Quan nhân- Cống Mọc” 71
Bảng 2.12 Bảng chi tiết chi phí cấu thành dự án “Hạ ngầm 2 lộ 684-685 72
Quan Nhân- Cống Mọc” 72
Bảng 2.13 Chi tiết VTTB sử dụng cho dự án “hạ ngầm 2 lộ 684-685 73
Quan nhân- Cống Mọc” 73
Bảng 2.15 Tổng hợp các công trình hoàn thành từ năm 2009 đến 2012 76
Bảng 2.16. Số các công trình hoàn thành sớm/ chậm tiến độ dự kiến 2009-2012 76
Bảng 2.17. Công trình hoàn thành quyết toán khối lượng với các nhà thầu 2009-2012 77
Bảng 2.18. Tình hình lập và phê duyệt QTV qua các năm 78
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ mạng công việc dự án “Tuyến cáp ngầm E 11- E 14 đến
Trạm cắt khu công nghiệp Hào Xá” 40

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Từ viết tắt Giải nghĩa
1 ADB Ngân hàng phát triển Châu Á
2 BCKTKT Báo cáo kinh tế kỹ thuật
3 BCNCKT Báo cáo nghiên cứu khả thi
4 CBCNV Cán bộ công nhân viên
5 DA Dự án
6 QLDA Quản lý dự án
7 DAĐT Dự án đầu tư
8 ĐTXD Đầu tư xây dựng
8 EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam
9 GPMB Giải phóng mặt băng
10 HĐXL Hợp đồng xây lắp
11 NPC Tổng công ty điện lực miền Bắc
12 HSDT Hồ sơ dự thầu
13 HSMT Hồ sơ mời thầu
14 IRR Tỷ suất hoàn vốn nội bộ dự án
15 ISO Quy trình quản lý chất lượng
16 JICA Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản
17 KHĐTXD Kế hoạch đầu tư xây dựng
18 MBA Máy biến áp
19 NPV Thu nhập thuần của dự án
20 P12 Ban QLDA Lưới điện miền Bắc
21 P16 Phòng Quản lý đấu thầu thuộc NPC
22 P2 Phòng Kế hoạch thuộc NPC
23 P3 Phòng Tổ chức lao động thuộc NPC
24 P4 Phòng Kỹ thuật thuộc NPC
25 P5 Phòng Tài chính kế toán thuộc NPC
27 P6 Phòng Vật tư thuộc NPC

trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh
mua bán điện và một số lĩnh vực khác trên địa bàn các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra.
Tổng công ty Điện lực miền Bắc hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh
doanh mua bán điện và một số lĩnh vực khác trên địa bàn các tỉnh Bắc miền Trung
từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra. Hiện nay, khi nền kinh tế đang ngày càng phát triển, nhu cầu
sử dụng điện đối với cá nhân, tổ chức, các thành phần kinh tế trong nền kinh tế quốc
doanh ngày càng tăng đòi hỏi phải xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật
vững chắc để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đó. Tổng công ty Điện lực miền Bắc
căn cứ nhu cầu chính đáng đó, ngày càng tăng đầu tư cho hệ thống lưới điện cho các
tỉnh trên địa bàn các tỉnh phía Bắc và Bắc miền Trung được an toàn hơn, cung cấp
đầy đủ hơn và ổn định hơn. Ban quản lý dự án lưới điện miền Bắc là đại diện cho
Tổng công ty điện lực miền Bắc thực hiện công tác thực hiện quản lý các dự án đầu
tư lưới điện từ xây mới, cải tạo, nâng cấp các trạm biến áp, lưới điện cao thế, trung
ii thế- hạ thế v.v Mặc dù không phải cạnh tranh với các đơn vị khác nhưng đây được
coi là nhiệm vụ chính trị-xã hội đặc biệt của Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói
chung, Tổng công ty Điện lực miền Bắc nói riêng.
Đối với công tác quản lý các dự án tại hầu hết các ban quản lý nói chung đều
phải diễn ra theo trình tự nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định và hao tốn
những nguồn lực nhất định để nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Việc đánh
giá được hiệu quả của công tác quản lý dự án đầu tư ở mỗi ban quản lý dự án đối
với bất kỳ dự án nào cũng đều phải dựa trên nhiều yếu tố. Tại ban quản lý dự án
lưới điện miền Bắc, chi phí-tiến độ-chất lượng công trình là các yếu tố chủ yếu để
đánh giá kết quả quản lý dự án.
Bên cạnh một số thành tựu đạt được còn nhiều điều bất cập do tính chất các
dự án lưới điện thường có quy mô vốn tuy không quá lớn, thời gian tiến hành đầu tư
không quá kéo dài, nhưng tiến độ và chất lượng ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
điện năng cũng như an toàn vận hành lưới điện, điều này làm ảnh hưởng tới hiệu

QLDA Lưới điện miền Bắc.
6. Kết cấu của Đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo. Nội dung của
luận văn được trình bày thành ba chương, bao gồm:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản lý dự án và quản lý dự án đầu tư;
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án
Lưới điện miền Bắc.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án lưới
điện miền Bắc
1 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN
LÝ DỰ ÁN
1.1. Những lý luận chung về dự án và quản lý dự án
Trước hết, quản lý dự án các ngành nói chung, quản lý dự án ngành Điện nói
riêng cũng đều mang những nội dung và đặc điểm giống như quản lý dự án nói
chung. Trước khi đi sâu nghiên cứu những lý luận về quản lý dự án ngành Điện, sau
Hình 1.1 Chu trình quản lý dự án.
(Nguồn: Trang 10 Giáo trình Quản lý dự án đầu tư của TS. Từ Quang Phương do nhà xuất
bản Lao động – Xã hội, Hà Nội xuất bản năm 2008)
Mục tiêu của quản lý dự án

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự
án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt
và theo tiến độ thời gian cho phép.
Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biễu
diễn theo công thức: C=F(P, T, S) trong đó: C: chi phí; P: mức độ hoàn thành công
việc (kết quả); T: Yếu tố thời gian; S: Phạm vi dự án.
Chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn thành công việc, thời gian
thực hiện và phạm vi dự án. Nói chung chi phí của dự án tăng lên khi chất lượng
hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án được mở
rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trường hợp giá nguyên vật liệu
tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật kiệu. Mặt khác thời

một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và
không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá
trình quản lý dự án. Nếu công việc dự án diễn ra đúng kế hoạch thì không phải đánh
đổi mục tiêu. Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thương có những thay
đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên đánh đổi là một
kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án. Ở mỗi giai đoạn quá trình quản lý dự án,
có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tố quan trọng nhất cần phải tuân thủ, trong
khi các mục tiêu khác có thể thay đổi, do đó việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh
hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác.
Đánh đổi mục tiêu phải luôn dựa trên các điều kiện hay các ràng buộc nhất định.
Trong quá trình quản lý dự án, các nhà quản lý mong muốn đạt được một
cách tốt nhất tất cả các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, thực tế không đơn giản. Dù phải
đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đặt được sự kết hợp
tốt nhất giữa các mục tiêu của quản lý dự án. Mối quan hệ giữa các mục tiêu của dự
án. Mối quan hệ giữa các mục tiêu: thời gian, chi phí và kết quả được thể hiện qua
hình sau:
4 Kết quả

kết quả
mong muốn

Chủ đầu tư
Nhà thầu
Nhà tư vấn
Nhà nước
Chủ đầu tư
Nhà thầu
Nhà tư vấn
Nhà nước

5 1.1.2. Tác dụng của Quản lý dự án
Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu
hợp tác nhưng tác dụng của nó rất lớn. Phương pháp quản lý dự án có những tác
dụng chủ yếu sau đây:
- Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án;
- Tạo điều kiện thuân lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhóm
quản lý dự án với khách hàng và nhà cung cấp đầu vào cho dự án;
- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các
thành viên tham gia dự án;
- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điều
chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được. Tạo điều kiện
cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng;
- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó. Những
mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị, quyền lực và trách nhiệm
của nhà quản lý trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn đề khí

Lập kế hoạch tổng quan cho dự án: là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự
logic là việc chi tiết hóa các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch
định một chương trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản
lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ.
Bảng 1.1. Các lĩnh vực quản lý dự án
Lập kế hoạch tổng
quan
- Lập kế hoạch
- Thực hiện kế hoạch
- Quản lý thay đổi
Quản trị phạm vi
- Xác định phạm vi
- Lập kế hoạch phạm vi
- Quản lý thay đổi
Quản lý thời gian

ứng mua bán
- Lập kế hoạch cung ứng
- Lựa chọn nhà cung cấp,
tổ chức đấu thầu
- Quản lý hợp đồng tiến
độ cung ứng
Quản lý rủi ro dự án
- Xác định rủi ro
- Đánh giá mức độ rủi ro
- Xây dựng chương trình
quản lý rủi ro đầu tư
7 Quản lý phạm vi: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của
dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào
nằm ngoài phạm vi của dự án.
Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian
nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo dài bao
lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành.
Quản lý chi phí của dự án: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện
chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toán bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích
số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.
Quản lý chất lượng dự án: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn
chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư.
Quản lý nhân lực: là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành
viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. Nó cho thấy việc sử dụng
lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào.
Quản lý thông tin: là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một
cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và các cấp quản lý khác

Tùy theo mục đích nghiên cứu có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều
giai đoạn khác nhau. Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thường
được chia thành 4 giai đoạn:
- Giai đoạn xây dựng ý tưởng;
- Giai đoạn phát triển;
- Giai đoạn thực hiện;
- Giai đoạn kết thúc.
1.1.4. Mô hình quản lý dự án
Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án. Tùy thuộc mục đích nghiên cứu mà
phân loại các mô hình tổ chức dự án cho phù hợp.
Căn cứ vào điều kiện năng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu
của dự án có thể chia hình thức tổ chức quản lý dự án thành hai nhóm chính là:
+ Hình thức thuê tư vấn quản lý dự án (gồm mô hình tổ chức theo hình thức
chủ nhiệm điều hành dự án và mô hình chìa khóa trao tay)
+ Và hình thức chủ đầu tư trực tiếp thực hiện quản lý dự án.
Đối với hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm hình
thành vai trò và trách nhiệm của ban quản lý dự án, các mô hình tổ chức quản lý
được chia cụ thể hơn thành:
+ Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng;
+ Mô hình tổ chức chuyên trách dự án;
+ Và mô hình tổ chức quản lý dự án dạng ma trận;
9 Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án.
Phương pháp quản lý dự án có thể áp dụng hiệu quả cho những trường hợp
sau: Dự án có mục tiêu cụ thể; mang tính đơn chiếc không liên tục, không thân quen
với tổ chức hiện tại, công việc cụ thể tương tác phức tạp.
Để lựa chọn một mô hình tổ chức quản lý dự án phù hợp cần dựa vào những
nhân tố cơ bản như: Quy mô dự án, thời gian thực hiện, công nghệ sử dụng, độ bất

Nam là doanh nghiệp nhà nước là ngành chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, nên
mọi hoạt động sản xuất- kinh doanh- đầu tư xây dựng đều phải thực hiện theo cơ
chế quản lý, hưởng dẫn của nhà nước.
Ba là, các dự án đầu tư ngành điện phải thực hiện trên phạm vi rộng, công
trình xây dựng theo tuyến, thực hiện trên các khu dân cư đông, địa hình phức tạp,
phụ thuộc rất nhiều vào sự đồng thuận của người dân toàn tuyến. Dự án không chỉ
bị ảnh hướng trong quá trình thi công mà dự án còn ảnh hướng đến mỹ quan đô thị
chung cũng như độ an toàn đối với người dân sống sát với đường dây điện. Dự án
đường dây 500 kV Bắc- Nam là ví dụ điển hình cho đặc trưng này. Được xây dựng
trải dài từ Bắc vào Nam, đường dây 500kV đi qua 14 tỉnh và Thành phố bắt đầu từ
nhà máy thủy điện Hòa Bình- vào Miền Trung- qua Tây Nguyên và cuối cùng vào
đến Miền Nam.
Bốn là, các dự án đầu tư ngành điện và các dự án mang tính chất phực tạp
cao, đòi hỏi về công nghệ kỹ thuật hiện đại để đạt hiệu quả tối ưu. Công nghệ kỹ
thuật càng hiện đại, máy móc phát huy được nhiều tình năng, hiệu quả khai thác sẽ
cao hơn. Máy móc hiện đại không chỉ an toàn, dễ dàng trong khâu thi công lắp đặt,
mà quan trọng hơn nó ảnh hướng đến sự an toàn, ổn định trong khâu vận hành kết
quả đầu tư, vì đây là các dự án “không thể sửa sai” trong một sớm một chiều. Nếu
công nghệ lạc hậu, máy móc chất lượng kém sẽ gây hậu quả nghiêm trọng trong quá
trình vận hành, ảnh hướng đến tài sản và tính mạng của người dân.
Năm là, các dự án đầu tư ngành điện luôn tiềm ẩn nhiều nguy cơ sai sót dẫn
đến thất thoát, lãng phí. Những dự án đầu tư xây dựng cơ bản nói chung dễ và
thường xuyên xảy ra thất thoát, tham ô , tiêu cực và dự án đầu tư dự án ngành điện
cũng không nằm ngoài đối tượng đó. Nếu không có biện pháp quản lý chặt quá trình
đầu tư, những sai sót đó sẽ gây tốt thất cho nền kinh tế trên nhiều lĩnh vực.
Sáu là, các dự án đầu tư ngành điện đều được thực hiện vì mục đích nâng cao
chất lượng phục vụ, cung ứng điện năng cho nền kinh tế- xã hội ngày càng tăng về
khối lượng và ổn định, an toàn về chất lượng điện. Tuy nhiên do sản xuất không
tăng kịp với nhu cầu sử dụng điện ngày càng tăng của xã hội nên điện năng cung
ứng luôn trong tình trạng yếu và thiếu, các trạm đều quá tải, nên đòi hỏi lại càng

định và cơ chế quản lý nhà nước;
- Việc xác định được đủ chi phí cho dự án làm cơ sở xác định hiệu quả đầu
tư thực sự của dự án. Chi phí dự án bao gồm hai nội dung chính: Chi phí trực tiếp,
chi phí gián tiếp liên quan đến chi phí nhân công, chi phí máy móc thiết bị, chi phí
dịch vụ và chi phí quản lý và chi phí liên quan đến thời gian như: chi phí lãi vay,
12 trược giá, lạm phát ( những loại chi phí tăng lên (hoặc giảm) do ảnh hướng của yếu
tố thời gian).
- Xác định được tổng mức vốn đầu tư cho thực hiện dự án làm cơ sở cho việc
lập kế hoạch và quản lý vốn khi thực hiện đầu tư xây dựng công trình.
Do chi phí đầu tư cho các dự án đầu tư ngành điện là rất lớn, ảnh hướng đến
hiệu quả chung của của toàn dự án (NPV-I RR, ) nên quá trình quản lý chi phí luôn
được quan tâm. Các chi phí được dự toán đến chi tiết từng hạng mục, giao xuống
cấp dưới, các cấp thực hiện thường xuyên báo cáo tiến độ thực hiện chi phí lên cấp
trên. Trong ngành điện, quản lý chi phí đồng thời của nhiều dự án diễn ra một cách
thường xuyên, đòi hỏi nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể, biết cân đối nguồn lực
để mang lại hiệu quả tối ưu.
Một số trường hợp ưu tiên, các dự án điện đã có sự đánh đổi giữa thời gian
và chi phí. Những dự án chưa cấp bách có thể giãn tiến độ để ưu tiên tập trung chi
phí cho dự án cần phải hoàn thành sớm hơn so với dự kiến ban đầu để đẩy nhanh
tiến độ. Để quá trình đánh đổi giữa hai dự án được tối ưu, đòi hỏi nhà quản lý dự án
phải có cái nhìn tổng thể, bao quát, nhận thức được cái được, cái mất, biết được khả
năng của minh vể các nguồn lực để phân bố chúng sao cho hiệu quả nhất.
1.2.2.2 Quản lý chất lượng dự án
Quản lý chất lượng dự án là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn
chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp
ứng mong muốn của chủ đầu tư.
Quản lý chất lượng dự án là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý, là

Hình 1.4. Nội dung quản lý chất lượng xây dựng công trình
Do các dự án ngành Điện ( nhất là những dự án lớn, tầm cỡ Quốc gia) được
vận hành trong thời gian rất dài, thậm chí mãi mãi (đường dây 500 kV Bắc- Nam,
các trạm biện áp 110 kV – 220 kV ) hoặc cho tới khi các dự án khác thay thế, do
đó việc quản lý chất lượng Điện còn được thể hiện quá trình bảo dưỡng, cải tạo,
Giai đoạn chuẩn bị
đầu tư
Giai đoạn thực
hiện đầu tư
Giai đoạn vận hành
kết quả đầu tư
Quản lý
chất
lượng
DAĐT,
BCKTKT
Quản lý
chất
lượng
khảo sát
thiết kế

quyền tác
giả
14 nâng cấp công trình cho phù hợp với những điều kiện yêu cầu của mỗi giai đoạn
vận hành.
1.2.2.3. Quản lý thời gian- tiến độ dự án
Quản lý thời gian và tiến độ thực hiện dự án là quá trình quản lý bao gồm
việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như
toàn bộ dự án và quản lý tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các
nguồn lực cho pháp và những yêu cầu đã định về chất lượng.
Quản lý tiến độ với các dự án ngành Điện là việc lên kế hoạch cho dự án từ
thời điểm bắt đầu đến thời điểm kết thúc trên cơ sở các nguồn lực cho phép và
những yêu cầu về chất lượng đã định. Muốn quản lý tiến độ đảm bảo thời hạn hoàn
thành dự án bắt buộc phải có một kế hoạch chi tiết, giám sát chặt chẽ quá trình thực
hiện từng hạng mục nhỏ. Nói chung, quản lý tiến độ dự án Điện phải đảm bảo:
Thứ nhất, tiến độ chung dự án phải thể hiện sự phù hợp kịp thời giữa các
khâu, các giai đoạn, không có khâu làm quá trình nhanh hay quá chậm làm ảnh
hưởng đến tiến độ của các khâu, các giải đoạn tiếp sau đó:
Thứ hai, tiến độ hoàn thành dự án phải phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu,
các tiến độ phải hợp logic (tiến độ thi công, tiến độ giải ngân thanh quyết toán, tiến
độ quyết toán vốn).
Tiến độ chính là thời gian nó ảnh hưởng tới các nhân tố liên quan đến thời
gian như chi phí nguồn lực (lãi suất, tiền lương, đất đai ), lạm phát, trượt giá, các
dự án đầu tư ngành Điện được thực hiện nhằm một mục tiêu định trước, cần kết quả
đầu tư vào một thời điểm sớm nhất phải đạt được nên khi tiến độ không hoàn thành
sẽ ảnh hưởng tới chi phí đầu tư cho dự án. Kéo dài tiến độ, chi phí đầu tư tăng, hiệu
quả đầu tư giảm (đầu tư không có lãi).
Quản lý tiến độ cũng là cơ sở để giám sát chi phí dự án cũng như các nguồn