BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG VŨ QUÝ QUYẾT

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TINH GỌN
(LEAN MANUFACTURING) TRONG NGÀNH
MAY MẶC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP
CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ,
CHI NHÁNH NHA TRANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC KHÁNH HÒA - 2013
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn (lean
manufacturing) trong ngành may mặc: nghiên cứu Công ty Cổ phần Quốc tế Phong
Phú chi nhánh Nha Trang” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và
làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả luận văn

Vũ Quý Quyết
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 5
1.1. Khái quát về hệ thống sản xuất tinh gọn 5
1.1.1. Khái niệm 5
1.1.2. Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn 5
1.1.3. Hệ thống sản xuất Toyota 6
1.1.4. Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 8
1.1.4.1. Sản xuất dư thừa 9
1.1.4.2. Khuyết tật 9
1.1.4.3. Tồn kho 10
1.1.4.4. Vận chuyển 10
1.1.4.5. Thời gian chờ đợi 11
1.1.4.6. Thao tác thừa 11
1.1.4.7. Làm việc thiếu tính sáng tạo 11
1.1.5. Công cụ và kỹ thuật của Lean 11
1.1.5.1. Sản xuất tế bào 11
1.1.5.2. Cải tiến liên tục 13
1.1.5.3. Sản xuất đúng lúc 16
1.1.5.4. Bảo trì năng suất toàn diện 18
1.1.5.5. Chuẩn hóa công việc 24
1.1.5.6. Sơ đồ chuỗi giá trị 24
1.1.6. Tiêu chuẩn lao động và đo lường công việc 25
1.1.7. Nghiên cứu thời gian 26

2.1 Tổng quan về công ty CP Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang 39
2.1.1. Lịch sử phát triển 39
2.1.2. Sản phẩm sản xuất 39
2.1.3 Lao động và cơ cấu lao động 40
2.1.4. Cơ cấu diện tích và máy móc sản xuất 41
v

2.1.4.1. Cơ cấu diện tích 41
2.1.4.2. Thiết bị 43
2.2. Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại công ty 43
2.2.1. Quy trình sản xuất 43
2.2.1.1. Khâu cắt 44
2.2.1.2. Khâu may 44
2.2.1.3. Khâu hoàn tất 44
2.2.2. Sự giao tiếp trong công việc 44
2.2.3. Sự di chuyển của dòng hàng 45
2.2.4. Nghiên cứu thời gian 45
2.2.5. Thực trạng sản xuất tại xưởng hoàn tất 45
2.2.5.1. Chi tiết công đoạn sản xuất 45
2.2.5.2. Phân chia tổ 45
2.2.5.3. Sơ đồ dòng chảy sản phẩm 48
2.2.5.4. Thời gian sản xuất của xưởng hoàn tất 54
2.3. Đánh giá hiệu quả họat động của hệ thống sản xuất tại xưởng hoàn tất 62
Tóm tắt chương 2 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
TẠI CÔNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ CHI NHÁNH NHA TRANG 65
3.1. Mục tiêu xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65
3.1.1. Mục tiêu tổng quát 65
3.1.2. Mục tiêu cụ thể 65
3.2. Quan điểm xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty 65

PHỤ LỤC vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- IE (Industrial Engineerer): Bộ phận phân tích công nghiệp
- JIT (Just In Time): sản xuất đúng lúc
- Lean (Manufacturing): sản xuất tinh gọn
- OEE (Overall Equipment Efectiveness): chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ
- QC (Quality Control): công nhân kiểm tra chất lượng
- TPM (Total Production Maintenance): bảo trì năng xuất toàn diện
- TPS (Toyota Production System): hệ thống sản xuất Toyota
- VSM (Value Stream Mapping): Sơ đồ chuỗi giá trị

ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày 5
Hình 1.2: Hệ thống sản xuất Toyota 7
Hình 1.3: Các loại lãng phí chính trong doanh nghiệp 9
Hình 1.4: Lãng phí do tồn kho 10
Hình 1.5: Ví dụ về liên tục cải tiến 13
Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục 14
Hình 1.7: Biểu đồ Pareto minh họa 15
Hình 1.8: Ví dụ mô hình xương cá cơ bản 15
Hình 1.9: Ví dụ sơ đồ Histogram 16
Hình 1.10: So sánh quan điểm sản xuất truyền thống và JIT 17
Hình 1.11: Minh họa hình ảnh trước khi áp dụng JIT 18
Hình 1.12: Các yếu tố của TPM 19
Hình 1.13: Sơ đồ 5S 20
Hình 1.14 - Ví dụ thẻ Red tag 21
Hình 1.15 Sơ đồ các trình tự thực hiện 5S 22
Hình 1.16: Ví dụ sơ đồ quy trình xây dựng Lean 32
Hình 1.17: Sơ đồ quy trình xây dựng sản xuất tinh gọn 33
Hình 2.1: Các sản phẩm điển hình 39
Hình 2.2 Sơ đồ mặt bằng tổng thể Nhà Máy Nha Trang 42
Hình 2.3: Công đoạn quy trình sản xuất 45
Hình 2.4. Sơ đồ sản xuất xưởng hoàn tất hiện tại 49
Hình 3.1: Sơ đồ mô hình tinh gọn 69
Hình 3.2: Biểu đồ so sánh thời gian thực hiện quy trình 2 mô hình 72
Hình 3.3: Biểu đồ so sánh số công đoạn thực hiện quy trình 2 mô hình 74

Mục tiêu tổng quát: nhằm thiết lập và ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn tại
công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang, triển khai thí điểm mô
hình sản xuất tinh gọn tại xưởng hoàn tất. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp
nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn cho các bộ phân sản xuất khác của
Công ty.
2

Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về sản xuất tin gọn trong doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất đang được triển khai tại Công ty Cổ
phần Quốc tế Phong Phú, chi nhánh Nha Trang;
- Xây dựng mô hình sản xuất lean tại xưởng hoàn tất của công ty;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mô hình lean.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Gồm các thành phần tham gia vào quy trình sản xuất.
+ Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi xưởng hoàn tất chi nhánh
Nha Trang của Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú.
4. Phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp thu thập thông tin:
• Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành công nghiệp dệt may và tình hình
ứng dụng lean.
• Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về công nghệ lean trong các ngành công
nghiệp và tình hình áp dụng trong ngành công nghiệp dệt may.
b) Phương pháp điều tra thực địa
• Tham quan một số nhà máy may khác trên địa bàn Khánh Hòa, tham quan
công ty may Việt Tiến, Viking Việt Nam, Esquel Việt Nam và một số công ty khác
trong Thành Phố Hồ Chí Minh.
c) Phương pháp so sánh: So sánh sản xuất lean và các phương pháp khác đang
được áp dụng tại các nhà máy trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
d) Phương pháp phân tích hệ thống

việc phân tích điểm đạt được của các công ty thực hiện sản xuất lean, chưa đưa ra
được giải pháp hay mô hình mới cho một công ty cụ thể nào.
+ “Implementaion of Lean Manufacturing Tools in Garment Manufacturing
Process Focusing Sewing Section of Men’s Shirt” của Naresh Paneru. Tác giả tập
trung vào nghiên cứu thời gian nắp ráp áo sơ mi. Từ đó đưa ra sơ đồ bố trí sản xuất
mới, cân bằng chuyền sản xuất để giảm thiểu việc ứ đọng hay thiếu hụt hàng ở các
công đoạn trong quy trình. Tuy nhiên, sơ đồ cũ có hình chữ nhật, có chiều dài lớn,
chiều rộng nhỏ, sơ đồ mới đưa ra với hình vuông. Tác giả này chưa thể hiện sơ đồ mới
có phù hợp với mặt bằng của xưởng hay chưa, vì thông thường xưởng may thiết kế
cho các dây chuyền dài bao gồm nhiều công đoạn nối tiếp nhau.
Ở Việt Nam, tác giả chưa tìm thấy luận văn nghiên cứu nào liên quan đến sản
xuất Lean trong ngành may mặc. Tuy nhiên, trên thực tế đã có một số công ty bước
4

đầu đi vào áp ứng lean do nhờ chuyên gia hướng dẫn hoặc ở các công ty con của công
ty nước ngoài.
6. Đóng góp của đề tài
+ Về mặt lý luận khoa học: Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về sản
xuất lean. Từ đó là tiền đề nghiên cứu cho các nhà quản lý trong lĩnh vực này ở Việt Nam.
+ Về mặt thực tiễn: Đến tháng 6/2013 này, công ty bắt đầu đi vào nghiên cứu
và thử nghiệm sản xuất tinh gọn ở giai đoạn đầu. Một phần nội dung của đề tài được
sử dụng làm tài liệu đào tạo cán bộ công nhân viên (nhận dạng và loại bỏ lãng phí,
chương trình 5S), đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một mô hình sản xuất mới mang
lại hiệu quả kinh tế. Ngoài ra, luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho các doanh
nghiệp và học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất tinh gọn;
- Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại Công ty Cổ phần Quốc

tạo ra giá trị đó không được khách hàng chấp nhận.
Trong nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu về doanh nghiệp tại Anh Quốc cho
biết, trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra ba
phần:

Hình 1.1 Biểu đồ tỷ lệ đóng góp giá trị các hoạt động hàng ngày
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu Anh Quốc)
6

- Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng chiếm 5%
- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60%
- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng chiếm 35%
- Tổng các hoạt động là 100%
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng, 60% hoạt động của doanh nghiệp không tạo ra
giá trị gia tăng có thể được loại bỏ. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp làm thế nào để
loại bỏ được các hoạt động đó.
• Nguyên tắc 2: Xác định chuỗi giá trị của sản phẩm, loại bỏ những hoạt động
lãng phí không làm gia tăng giá trị trong suốt chuỗi giá trị đó.
Ví dụ: trong quy trình sản xuất, do thiết kế sơ đồ chưa hợp lý, các công đoạn
liền kề nhau lại không ở vị trí nối tiếp nhau dẫn đến trường hợp người công nhân của
công đoạn sau phải mất thời gian vận chuyển hàng hóa từ công đoạn trước đó đến
công đoạn của mình.
• Nguyên tắc 3: Tạo ra một dòng sản xuất trơn tru liên tục, không bị gián đoạn,
ùn tắc, vòng vèo, chờ đợi. Việc này làm cho năng suất, chất lượng duy trì ở mức cao
và ổn định.
• Nguyên tắc 4: Sản xuất theo nguyên tắc kéo dựa trên yêu cầu của khách hàng
(pull production not push). Chủ trương của sản xuất kéo là chỉ sản xuất những gì
khách hàng cần và đúng lúc khách hàng muốn. Sản xuất được diễn ra dưới tác động
của công đoạn sau chứ không phải đẩy thật nhiều hàng đầu vào như quan điểm trước
kia. Vì vậy mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn sau đó.

đoạn chỉ có một sản phẩm tồn nên chúng ta dễ dàng nhận ra các sản phẩm lỗi thay vì

Đầu
vào
nhỏ
nhất
Qúa trình
sản xuất
Mục tiêu: Chất lượng tốt nhất, Chi phí thấp nhất, Thời gian sản xuất ngắn nhất
Sử dụng lượng đầu
vào nhỏ nhất để:
-Chỉ sản xuất những
gì cần
-Chỉ sản xuất đúng số
lượng cần
-Chỉ sản xuất tại nơi
cần
-Chi sản xuất khi cần
Sả
n xu
ấ
t đ
ú
ng
lú
c

Điều chỉnh sai sót
- Lỗi hệ thống
- Dừng chuyền


HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYOTA
8

như trước kia, sản phẩm lỗi nằm ở đầu chuyền, chuyền may nhận bán thành phẩm vào
ở dạng từng bó lớn từ tổ chuẩn bị, qua nhiều công đoạn, khi ra thành phẩm, nhân viên
kiểm tra chất lượng cuối chuyền phát hiện ra lỗi thì số lượng đã sản xuất ở công đoạn
lỗi này đã rất. Khi đó sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí để xử lý và làm gián đoạn
sản xuất. Thời gian xử lý đó sẽ ảnh hưởng tới tốc độ hàng ra chuyền.
Trong ngôi nhà TPS thì sự ổn định là nền tảng. Vì không sử dụng hàng tồn kho,
bán thành phẩm tồn giữa các công đoạn nên kho có sự cố xảy ra dẫn đến ngừng sản
xuất. Khi đó tất cả mọi người đều ở trạng thái gấp gáp để giải quyết vấn đề. Đối với
sản xuất hàng loạt, khi máy móc bị hư, tinh thần và thái độ làm việc của mọi người
vẫn thản nhiên bởi vì người thợ máy lên kế hoạch sẽ sửa máy hư đó trong thời gian
người công nhân làm hàng tồn đọng. Ngược lại, đối với sản xuất tinh gọn, khi người
công nhân tắt máy để sửa chữa, các công đoạn sau đó cũng bị dừng ngay lập tức và sẽ
xảy ra tình trạng khủng hoảng. Chính vì vậy nó luôn tạo ra trạng thái làm việc gấp gáp
ở tất cả mọi người trong sản xuất để sửa máy hay giải quyết sự cố phát sinh, tạo điều
kiện làm việc lại bình thường ngay lập tức có thể. Nếu như các sự cố xảy ra lặp lại
giống như trước, người quản lý sẽ nhanh chóng nhận ra và kết luận rằng đó là tình
huống quan trọng và phải hành động để chặn đứng nó ngay. Nó vừa là một động lực
thúc đẩy bộ phận cơ điện và các bộ phận khác phản ứng nhanh hơn với tình huống
phát sinh. Tuy nhiên đây sẽ là một khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ
điều kiện về chất lượng đội ngũ cơ điện, chất lượng của máy móc và bảo trì thiết bị
phần lớn chưa đủ đáp ứng yêu cầu của cấp độ này. Chính vì thế, khi sự cố xảy ra sẽ dễ
gây tổn thất lớn nếu không chuẩn bị kỹ các điều kiện trên.
Xét về mặt tổng thể, TPS không phải là một bộ công cụ gồm sản xuất đúng lúc,
sản xuất tế bào, 5S, … Nó là một hệ thống sản xuất tinh vi, trong đó mỗi một thành
phần đều đóng góp vào trong ngôi nhà chung. Cái chung nhất ở đây là luôn động viên,
ủng hộ và khuyến khích nhân tố con người cải tiến liên tục trong mắt xích quy trình

Vận chuyển
10

1.1.4.3. Tồn kho
Tồn kho không chỉ tính riêng đối với nguyên phụ liệu, hàng thành phẩm. Một
trong những mục tiêu quan trọng mà sản xuất tinh gọn nhắm tới chính là giảm lượng
bán thành phẩm tồn đọng trên chuyền sản xuất. Nếu như trước đây các miếng cắt được
bó mỗi 50 cái một bó. Như vậy tại chuyền may có 50 công đoạn thì lượng tồn trên
chuyền sẽ là 2,500 bán thành phẩm. Đó là chưa kể đến bán thành phẩm tồn đọng ở
khâu chuẩn bị, hoàn tất và thành phẩm lưu kho. Như vậy hàng sẽ luẩn quẩn trong
chuyền không thể thoát được. Bó bán thành phẩm vào chuyền đầu tiên có thể ngày
hôm sau mới ra khỏi chuyền. Ví dụ minh họa về lãng phí thời gian do tồn kho:

Hình 1.4: Lãng phí do tồn kho
(Nguồn:

David Magee, 2007)
1.1.4.4. Vận chuyển
Vận chuyển là sự vận chuyển trong quá trình sản xuất ở những khoảng cách xa,
không hợp lý, không có đủ phương tiện vận chuyển phù hợp. Vận chuyển không hợp
lý làm tốn nhiều thời gian vô ích, làm mất năng suất và gây ra mệt mỏi cho người lao
động. Vì vậy việc bố trí mặt bằng, sơ đồ sản xuất hợp lý là điều hết sức quan trọng.
Lãng phí thời gian trong
quá trình sản xuất
Quy trình sản xuất cổ điển
Khách hàng đặt
hàng

Xuất hàng
Quy trình lean

quản lý. Điều này sẽ cản trở rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.
1.1.5. Công cụ và kỹ thuật của lean
Có một số các công cụ của sản xuất tinh gọn, khi được sử dụng thích hợp sẽ tạo
ra kết quả tốt nhất. Một khi đã xác định được nguồn gốc của sự lãng phí, ta sẽ dễ dàng
hơn trong việc lựa chọn công cụ nào để giảm thiểu hoặc loại bỏ chúng và cố gắng
hướng tới một hệ thống sản xuất không có lãng phí. Sau đây là một số công cụ tiêu biểu.
1.1.5.1. Sản xuất tế bào
Sản xuất tế bào (thường gọi là Cellular Manufacturing) là sản xuất từng ô, từng
trạm, trong đó mỗi trạm là sự kết hợp giữa người, máy móc và thiết bị, được tổ chức
12

theo thứ tự dòng chảy, để sản xuất hoàn tất sản phẩm hoặc một phần đơn vị của sản
phẩm.
- Sau đây là một số đặc tính của ứng dụng sản xuất tế bào:
• Hàng hoá / bán thành phẩm luân chuyển từ công đoạn này đến công đoạn tiếp
theo từng cái một hoặc một nhóm nhỏ thay vì từng bó lớn như trước đây.
• Bố trí dây chuyền ở dạng chữ C hoặc chữ U để dễ kiểm soát từ nguyên liệu
đầu vào đến sản phẩm đầu ra.
• Số lượng trang thiết bị cần được tính toán phù hợp với mô hình sản xuất tế bào.
• Người công nhân cần được đào tạo nhiều kỹ năng để có thể cơ động ở nhiều
công đoạn trong quy trình sản xuất.
• Sản xuất tế bào thường sử dụng ít không gian hơn so với sản xuất thông thường.
- Sản xuất tế bào đem lại một số lợi ích cụ thể như:
• Giảm lượng hàng tồn trong quy trình
• Giảm chi phí công nhân trực tiếp
• Người công nhân đa dạng hoá kỹ năng, tính linh động có thể đảm nhiệm được
các công đoạn khác nhau trong quy trình.
• Sử dụng hiệu quả hơn máy móc thiết bị vì có kế hoạch tốt hơn và dòng
nguyên liệu đi nhanh hơn.
• Tạo ra sự linh động trong sản xuất, có thể đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách

• Lập kế hoạch (Plan): Xác định cơ hội hay điểm cần cải tiến, lên kế hoạch cho
sự cải tiến đó;
• Làm mẫu (Do): Áp dụng sự cải tiến ở một đơn vị nhỏ;

Quá trình tiến hóa của loài người
14

• Kiểm tra (check): Thu thập số liệu và phân tích kết quả quả sự thay đổi xem
có mang lại hiệu quả hay không;
• Hành động (Act): Nếu sự thay đổi mang lại hiệu quả thì nhân rộng thực hiện ở
quy mô lớn, ngược lại sẽ thực hiện lại từ đầu quy trình. Quy trình cải tiến liên tục được
mô tả qua hình sau:

Hình 1.6: Sơ đồ quy trình cải tiến liên tục
(Nguồn:

Gersten and Riss, 2002, p. 41)
Vì vậy, cải tiến lên tục là một quy trình liên tục và không bao giờ kết thúc. Nó
đo lường những thành tựu thu được từ việc áp dụng một quy trình trong hiện tại. Vì
vậy khi lựa chọn phương án cải tiến liên tục nên tập trung vào khu vực có thể làm tăng
thêm giá trị sản phẩm. Có bảy loại công cụ khác nhau của cải tiến liên tục (Larson,
2003, tr. 46). Việc sử dụng những công cụ này thay đổi theo từng trường hợp tùy thuộc
vào yêu cầu của quá trình theo dõi. Một số công cụ hay dùng có thể được mô tả như sau:
• Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): Biểu đồ Pareto là một tổng quan về đồ
họa các sự cố của quy trình. Theo đó, nó sắp xếp thứ tự xếp hạng từ thường gặp nhất
đến ít gặp nhất, thứ tự giảm dần từ trái qua phải. Như vậy sơ đồ Pareto minh họa tần số
Lập kế
hoạch
Triển
khai