BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG

HOÀNG QUỐC TƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ
GIAO THÔNG VẬN TẢI 4 ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ


Khánh Hòa - 2014

iLỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 ñến năm 2020” là công trình nghiên cứu của bản
thân tôi và chưa ñược công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp ñỡ
ñể hoàn thành ñề tài nghiên cứu này ñã ñược cảm ơn ñầy ñủ, các thông tin trích dẫn
trong nghiên cứu này ñều ñã ñược ghi rõ nguồn gốc. Tác giả ñề tài
Hoàng Quốc Tường


DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ vii
MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 6
1.1.3. Các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7
1.1.4. PHÂN LOạI CHIếN LƯợC KINH DOANH 8
1.1.5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 10
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược 10
1.2.2. Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 10
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
Kết luận Chương 1 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT 4 34
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý 35
2.1.3. Nguồn nhân lực 39
2.1.4. ðặc ñiểm hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 42
2.2. Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế
GTVT 4 những năm gần ñây 44
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 44
2.2.2. Xác ñịnh hệ thống mục tiêu 46

iv


TÀI LIỆU THAM KHẢO 100
PHỤ LỤC

vDANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
2. APEC Diễn ñàn Hợp tác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương
3. CIENCO1 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1
4. CIENCO5 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 5
5. CTGT Công trình giao thông
6. DN Doanh nghiệp
7. DNNN Doanh nghiệp nhà nước
8. EFE Các yếu tố môi trường bên ngoài
9. GTVT Giao thông vận tải
10.

IFE Các yếu tố môi trường bên trong
11.

ODA Hỗ trợ phát triển chính thức
12.

PPP, BOT,
BTO, BT
Là các hình thức ñầu tư: Công - tư, Hợp ñồng Xây dựng -
Kinh doanh - Chuyển giao, Hợp ñồng Xây dựng - Chuyển
giao - Kinh doanh, Hợp ñồng Xây dựng - Chuyển giao
13.


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 22
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DN 24
Bảng 1.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 27
Bảng 1.4. Ma trận SWOT 29
Bảng 1.5. Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) 31
Bảng 2.1. Tóm tắt Cơ cấu trình ñộ lao ñộng theo số năm công tác năm 2013 40
Bảng 2.2. Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 41
Bảng 2.3. Cơ cấu lao ñộng theo từng bộ phận 41
Bảng 2.4. Diễn biến ñộng lao ñộng qua các năm của bộ phận thiết kế 42
Bảng 2.5. Kế hoạch SXKD từ 2011-2013 47
Bảng 2.6. Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2011-2013 50
Bảng 3.1. Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận giữa các DN 68
Bảng 3.2. Bảng so sánh chất lượng nguồn nhân lực giữa các DN 68
Bảng 3.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 70
Bảng 3.4. Ma trận ñánh giá khả năng cạnh tranh của DN 72
Bảng 3.5. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 78
Bảng 3.6. Ma trận SWOT 81
Bảng 3.7. Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 84
Bảng 3.8. Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 85
Bảng 3.9. Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 86
Bảng 3.10. Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 88

ñiểm mạnh cũng như ñiểm yếu của DN và các ñối thủ cạnh tranh, hiểu ñược mong
muốn của khách hàng và khả năng ñáp ứng của DN, biết cách tiếp cận thị trường nhằm
tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ ñó tìm ra hướng ñi cho mình. Muốn làm ñược
ñiều ñó, doanh nghiệp nhất ñịnh phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh
ñúng ñắn.
ðối với các DN Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT
4 nói riêng trong một thời gian dài trước ñây hoạt ñộng theo cơ chế bao cấp, cơ chế
hoạt ñộng chủ yếu theo phương thức giao nộp, theo hệ thống chỉ tiêu từ trên giao
xuống ñiều này ñã chi phối hoạt ñộng và lối tư duy của các DN trong một thời gian
dài. Cho ñến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ
thể nào. Bước sang thời kì ñổi mới, các DN hoạt ñộng trong cơ chế thị trường với môi
trường và cường ñộ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, DN sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ
dẫn tới phá sản nếu không tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh ñể từ ñó
phát huy lợi thế, hạn chế những ñiểm yếu nâng cao khả năng cạnh tranh và ñứng vững
trong thị trường ñầy biến ñộng. Hiện nay, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
càng trở nên quan trọng và cấp thiết ñối với mỗi DN, khi Việt Nam chính thức tham
gia vào các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như AFTA, APEC, WTO.
Là một DN hoạt ñộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, trong 42 năm hoạt ñộng
Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 ñã có những ñóng góp quan trọng trong việc
xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông và dân sinh. Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các DN
trở nên bình ñẳng trước pháp luật, DN nhà nước thuộc các bộ ngành, tổ chức dần dần
chuyển sang nhà nước quản lý hoặc tiến hành cổ phần hoá theo Nghị quyết Trung
ương 4 - ðại hội ðảng X. Không ngoài xu thế ñó, Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế
giao thông vận tải 4 cũng phải có những thay ñổi về mặt nhận thức và phải có những
bước ñi thích hợp nhằm giữ vững ñược thị trường, thương hiệu và không ngừng phát
triển ñể ñến 2020 có thể trở thành một trong những DN tư vấn lớn, hoạt ñộng chuyên 2
sâu tiến tới là một DN hoạt ñộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế lớn có uy tín trong và


kinh doanh cho
Công ty.

4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là các vấn ñề kinh 3
doanh và các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi lý thuyết: Phạm vi lý thuyết của ñề tài là các lý thuyết về chiến lược
kinh doanh, phương pháp xây dựng chiến lược ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4.
+ Phạm vi thời gian: Xây dựng chiến lược kinh doanh ñến năm 2020.
+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu trong phạm vi lĩnh vực tư vấn thiết kế công
trình giao thông vận tải trong nước và hướng tới thị trường quốc tế.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong ñó chủ yếu sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh,
phương pháp chuyên gia ñể phân tích ñánh giá và ñưa ra các chiến lược phát triển
của Công ty.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ các vấn ñề cơ sở khoa học, lý luận hữu quan về chiến lược kinh doanh.
- Thực trạng chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 trong những năm qua.
- ðưa ra các phương án xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
Tư vấn thiết kế GTVT 4 nhằm tiếp tục ñổi mới và nâng cao hiệu quả trong công tác
quản lý, ñiều hành và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai ñoạn
2013-2020.

5
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, Chiến lược kinh doanh ñã ñược nhiều nhà
kinh tế học quan tâm nghiên cứu. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler, Giáo sư người Mỹ thuộc ðại học Harvard, ñịnh nghĩa
chiến lược kinh doanh như là “việc xác ñịnh các mục tiêu, mục ñích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành ñộng cũng như việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết ñể thực hiện mục tiêu này”.
ðến những năm 1980, Quinn, ðại học Darmouth, ñã ñưa ra ñịnh nghĩa có tính
khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,

Thứ hai, ñưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát.
Thứ ba, lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai phân bổ nguồn lực ñể
thực hiện mục tiêu ñó.
Như vậy, ta thấy chiến lược của một DN là một sản phẩm kết hợp ñược những
gì môi trường có; những gì DN có thể; và những gì DN mong muốn.
Tóm lại, trong hoạt ñộng của DN, chiến lược là: “Một nghệ thuật thiết kế, tổ
chức các phương tiện nhằm ñạt ñược các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một
môi trường biến ñổi và cạnh tranh”
[Nguồn: 14, tr.5-7]
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với DN ñược thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Vai trò hoạch ñịnh:
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ ñược mục ñích hướng ñi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của DN.
+ Chiến lược kinh doanh ñóng vai trò ñịnh hướng hoạt ñộng trong dài hạn của
DN, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt ñộng tác nghiệp. Sự thiếu vắng
chiến lược hoặt chiến lược ñược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc
sẽ làm cho hoạt ñộng của DN mất phương hướng, có nhiều vấn ñề nảy sinh chỉ thấy
trước mắt mà không gắn ñược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy ñược
vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt ñộng của DN.
- Vai trò dự báo:
+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh 7
doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe dọa trên
thương trường kinh doanh.
+ Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN ñể ra các quyết
ñịnh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
ñộng nghiên cứu và triển khai, ñầu tư phát triển ñào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt ñộng

luôn phù hợp, ñúng ñắn, giúp doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu ñề ra thì chiến lược phải
linh ñộng, mềm dẻo trước sự biến ñộng của thị trường.
- Tính cạnh tranh: ðây là ñặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh.
Hiện nay, các DN hoạt ñộng trong môi trường cạnh tranh gay gắt vì vậy, chiến lược
kinh doanh phải tạo cho DN ưu thế cạnh tranh hơn ñối thủ và do ñó mà giành ñược
thắng lợi trong cạnh tranh.
- Tính rủi ro: Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh ñòi hỏi các nhà quản lý DN
phải ñứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương
hướng thay ñổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có ñược chiến lược ñúng.
- Tính ổn ñịnh và tương ñối: Chiến lược kinh doanh của DN phải có tính ổn
ñịnh tương ñối trong một thời kì nhất ñịnh. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ ñạo
ñối với hoạt ñộng thực tiễn của DN. Môi trường kinh doanh luôn luôn biến ñộng do ñó
chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng ñiều chỉnh ñể phù hợp với thay ñổi của
môi trường. Như vậy, chiến lược kinh doanh không thể cố ñịnh một bề nhưng cũng
không thể thay ñổi một sớm một chiều mà phải tương ñối ổn ñịnh.
[Nguồn: 14, tr.10,11]
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: Chiến lược ñược chia thành 2 cấp
+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: ðề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất,
bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh vấn ñề sống còn của DN. Nó bao gồm:
chiến lược tăng trưởng, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược hướng ngoại
+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai, ñược xây dựng cho các bộ
phận, phân hệ của DN. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ
chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiến lược tổng quát như: Chiến
lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược về sản phẩm
- Căn cứ vào cấp chiến lược: Chiến lược ñược chia thành ba cấp
+ Chiến lược cấp DN: là chiến lược tổng quát, xác ñịnh ñược những mục tiêu
dài hạn và những phương thức ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó trong từng thời kỳ.

cho DN.
- Chiến lược kinh doanh nhằm xác ñịnh phương thức thực hiện mục tiêu.
Phương thức này ñược lựa chọn trong số tất cả các phương án ñược xây dựng thông
qua các kĩ thuật phân tích về khả năng hiện tại của DN ñể từ ñó lựa chọn cho DN một
phương thức hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết ñịnh lựa chọn chiến lược.
Trong quyết ñịnh, ñề cập các giải pháp cụ thể ñối với các mặt hoạt ñộng của DN trên
cơ sở phân tích, ñánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến 10
các kết quả có thể ñạt ñược.
[Nguồn: 14, tr.13]
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược
“Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược kinh doanh của DN và từng bộ phận của DN
trong từng thời kì chiến lược xác ñịnh”

[Nguồn: 8, tr.11].
Bản chất của việc xây dựng chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong
một thời kì xác ñịnh nào ñó. ðể có thể xây dựng chiến lược thì DN không chỉ ñơn
thuần dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải ñặc biệt dựa trên cơ sở dự báo
tương lai, chính vì vậy mà chiến lược của DN luôn mang tính chất ñộng và tấn công.
1.2.2. Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Những yêu cầu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các DN phải ñáp ứng ñược các yêu cầu
sau:
Chiến lược kinh doanh phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh
doanh ñảm nhiệm.

lược ngoài khả năng thực hiện do ñặt ra mục tiêu quá cao mà với khả năng của tổ chức
cũng như nguồn lực không thể ñạt ñược dẫn tới sự thất bại của chiến lược.
Chiến lược kinh doanh phải khai thác ñược tối ña nguồn lực của DN và sử dụng
nó vào các lĩnh vực, chức năng quyết ñịnh ñối với DN, biết ñầu tư vào khâu xung yếu,
yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch ñịnh phải biết phát huy
tối ña mặt mạnh của DN cũng như hạn chế, khắc phục ñiểm yếu của DN ñồng thời
khoét sâu vào ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường.
- ðối thủ cạnh tranh:
Cùng hoạt ñộng kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì sự xuất hiện của các
ñối thủ cạnh tranh với những tham vọng, những phương sách, những thủ ñoạn ñã ñược
dự liệu trước là ñiều không thể tránh khỏi. Do vậy, chiến lược kinh doanh của DN cần
hướng vào việc tạo ra sự khác biệt so với ñối thủ cạnh tranh của mình trên những lĩnh
vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của DN với các ñối thủ cạnh tranh.
[Nguồn: 8, tr.16-18]
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quy trình ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của một DN cụ thể nào ñó không
nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc mà phải linh ñộng vận
dụng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên dù với trình tự sắp xếp như thế nào thì quy trình
ñó cũng phải thể hiện ñược những nội dung cơ bản mà xây dựng chiến lược phải có ñó 12
là: kết quả một bản phân tích môi trường kinh doanh (gồm môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong); nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của DN; các phương
án hành ñộng (chiến lược) ñể ñạt ñược mục tiêu xác ñịnh (Hình 1.1).
trường kinh doanh (B2)
Xác ñịnh mục
tiêu chiến lược
(B3)
Xây dựng các
phương án chiến
lược (B4)
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
tối ưu (B5)
Quyết ñịnh và thể
chế hoá chiến
lược (B6) 13
ưu tiên triết lý của DN?
 Tự ñánh giá về mình: năng lực ñặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
DN là gì?
 Mối quan tâm của DN về vấn ñề trách nhiệm xã hội.
 Mối quan tâm ñối với nhân viên: thái ñộ của DN ñối với nhân viên như
thế nào?
1.2.3.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các
ñiều kiện môi trường kinh doanh mà DN ñang ñương ñầu. Các yếu tố môi trường có
ảnh hưởng mạnh mẽ, vì chúng ảnh hưởng ñến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình
xây dựng chiến lược. Phân tích môi trường kinh doanh, tức là ñể xác ñịnh các cơ hội
cũng như nguy cơ ñối với doanh nghiệp từ các yếu tố bên ngoài, cũng như xác ñịnh
ñược thực trạng và thực lực các nguồn lực của DN (yếu tố bên trong).
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường kinh tế quốc tế, môi trường kinh tế

mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này tác ñộng tích cực
hoặc tiêu cực ñến hoạt ñộng của các DN của các quốc gia nói chung và của các DN
nước ta nói riêng.
+ Các quy ñịnh luật pháp các quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế
Các quy ñịnh pháp luật của mỗi nước tác ñộng trực tiếp ñến các DN tham gia
kinh doanh ở thị trường nước ñó. Mặt khác môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu
vực lại phụ thuộc nhiều vào luật pháp và thông lệ quốc tế. Việt Nam ñã là thành viên
của tổ chức thương mại thế giới (WTO) nên các vấn ñề như bản quyền, sở hữu công
nghiệp, hàng rào thuế quan và phi thuế quan … cần phải ñược các DN chú trọng.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế
Các yếu tố kinh tế thế giới tác ñộng mạnh mẽ ñến kinh doanh của các DN ở mọi
nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Bao
gồm mức ñộ thịnh vượng của nền kinh tế (GDP, nhịp ñộ tăng trưởng kinh tế, thu nhập
quốc dân ñầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các
thay ñổi trong quan hệ buôn bán quốc tế…
+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Kỹ thuật - công nghệ tác ñộng trực tiếp ñến việc sử dụng các yếu tố ñầu vào,
năng suất, chất lượng, giá thành… chính vì vậy, trong nền kinh tế thế giới hiện nay
nhân tố kỹ thuật công nghệ ñóng vai trò cực kì quan trọng ñối với khả năng cạnh tranh
của mọi DN.
+ Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội
Mỗi nước có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ
gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp ñến
các DN thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay, những 15
ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp ứng xử mà ñiều quan trọng là văn hóa
dân tộc tác ñộng trực tiếp ñến việc hình thành thị hiếu, thói quen tiêu dùng…
- Môi trường vĩ mô


16
nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố ñó bao gồm: mức sống, phong tục tập quán, thói
quen tiêu dùng, văn hóa vùng miền, tâm lý hay lối sống có ảnh hưởng ñến mở rộng
hay thu hẹp quy mô sản xuất, ñến lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc kiểu dáng, thay ñổi kênh phân phối.
Ngoài ra văn hóa xã hội còn tác ñộng trực tiếp ñến việc hình thành môi trường
văn hoá DN, văn hoá nhóm cũng như thái ñộ cư xử ứng xử của nhà quản trị với nhân
viên, tiếp xúc với ñối tác kinh doanh cũng như khách hàng.
+ Môi trường tự nhiên
Môi trưởng tự nhiên bao gồm các yếu tố ñịa lý, khí hậu, sinh thái cũng có tác
ñộng ñến quyết ñịnh kinh doanh của DN. Trong một môi trường tự nhiên không tốt,
chẳng hạn nguồn cung cấp năng lượng cạn kiệt, nguồn nguyên liệu chất lượng thấp,
tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, biến ñổi khí hậu làm kết quả kinh doanh giảm
sút. Ngược lại, các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường như thuốc lá chắc chắn sẽ không
ñược xã hội hoan nghênh và DN bắt buộc phải trả thêm các loại chi phí bảo vệ môi
trường, xử lý chất thải, các loại thuế tiêu thụ ñặc biệt Bởi vậy các nhà quản trị cần
phân tích thật sâu sắc các yếu tố của môi trường tự nhiên trước khi ra quyết ñịnh.
+ Môi trường công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của KH-CN, ñã tác ñộng ñến hầu hết các ngành trong
nền kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội nhưng ñồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức
ñe doạ ñến sự tồn tại và phát triển của DN. ðây là thời ñiểm mà công nghệ phát triển
từng giờ, từng ngày, do ñó các DN phải có những nhận ñịnh ñúng ñắn về công nghệ,
phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
mình trên thị trường. Khi áp dụng một công nghệ tiên tiến, các DN phải ñặc biệt chú ý
ñến giới hạn tiến bộ của nó và các công nghệ khác có thể thay thế nó ñể sản phẩm của
mình không bi lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
Việc phán ñoán xu hướng công nghiệp cũng là vấn ñề hết sức quan trọng ñối
với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay ñổi về công nghệ ảnh hưởng lớn ñến
những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Những phát minh mới có thể là cơ hội