Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 1

CHƯƠNG MỘT Nhập môn Quản lý
1
1.1 Sự cần thiết của quản lý
Để tồn tại và phát triển con người tiến hành nhiều hoạt động
1
. Mỗi hoạt động đều sử dụng
những nguồn lực khác nhau, từ tài nguyên thiên nhiên, tiền bạc, nguyên vật liệu, cho đến con
người nhằm đạt được các kết quả mong đợi. Tuy nhiên, các nguồn lực này không phải là vô
tận mà có trữ lượng nhất định, đồng thời nhu cầu sử dụng các nguồn lực lại lớn. Do vậy, việc
sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm đem l
ại kết quả cao nhất, tiết kiệm nhất chính là mục tiêu
của quản lý.
Để đạt được kết quả cao hơn, huy động được nhiều hơn các nguồn lực, hoạt động của con
người ngày càng được xã hội hóa. Nói cách khác, hoạt động của con người ngày càng có sự
tham gia của nhiều người. Mỗi cá nhân có những đặc điểm tính cách khác nhau, có kỹ năng,
hiểu biết, trình độ khác nhau. Vì vậy, chỉ có hoạ
t động quản lý, và phải là quản lý tốt, mới có
thể kết hợp những sự khác biệt giữa các cá nhân đó, sử dụng hợp lý những điểm mạnh của
từng người, kết hợp những ưu điểm đó để khắc phục, bổ sung cho những nhược điểm của mỗi
cá nhân. Nhờ có quản lý, năng lực kết hợp của 2 cá nhân không phả
i bằng tổng năng lực của
mỗi người, mà thậm chí còn lớn hơn. Quản lý tốt giúp đem lại hiệu ứng cộng hưởng - synergy
(1+1>2).
Khi được xã hội hóa, có sự tham gia của nhiều đối tượng, hoạt động của con người sẽ trở nên
phức tạp hơn do mỗi cá nhân có những mong muốn và mục đích khác nhau. Thách thức đặt

Thế nhưng hiện nay việc đưa ra khái niệ
m người quản lý không còn đơn giản như vậy
nữa. Bản chất thay đổi của các tổ chức và công việc đã xóa nhòa những phân cách giữa
người quản lý và những nhân viên bình thường của tổ chức. Nhiều công việc truyền thống
hiện nay bao gồm cả những hoạt động quản lý, đặc biệt là với hình thức làm việc nhóm
(teams). Ví dụ, các thành viên trong nhóm thường xây dựng các kế hoạch, ra quyết định,
và giám sát công việ
c của bản thân mình. Vì những nhân viên bình thường này đảm
nhiệm những nhiệm vụ trước đây là một phần của hoạt động quản lý, khái niệm về người
quản lý mà chúng ta đề cập đến trong quá khứ không còn phù hợp để mô tả mọi loại hình
hoạt động quản lý nữa.
Ngày nay, người quản lý được định nghĩa là người làm việc với và thông qua các thành
viên khác trong tổ chức bằng cách đ
iều phối các các hoạt động của họ nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
o Điều đó có nghĩa là điều phối công việc của một phòng ban hoặc giám sát
phần việc của một cá nhân nào đó.
o Làm việc với và thông qua người khác cũng có thể bao hàm việc điều phối
hoạt động công việc của một nhóm các thành viên đến từ các phòng ban khác
nhau, ho
ặc thậm chí với những người không thuộc về tổ chức, như nhân viên
tạm thời và những người làm việc cho các nhà cung cấp của tổ chức.
o Cần lưu ý rằng, người quản lý còn có những công việc chuyên môn khác của
họ mà không liên quan gì đến việc điều phối và kết hợp các thành viên khác.
Vấn đề đặt ra là: có cách nào để phân loại người quản lý trong tổ chức? Câu trả lời là có,
đi
ển hình là trong các tổ chức được cấu trúc theo kiểu truyền thống – những tổ chức có số
lượng nhân viên ở cấp dưới cao hơn nhiều so với các nhân viên ở cấp quản lý cao nhất.
Trong các tổ chức này, chúng ta có thể phân loại người quản lý theo chức danh của họ
như trong Hình 1.1., bao gồm:

Đầu thế kỷ 20, Henri Fayol đề xuất rằng: tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 5 chức năng
quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, ra lệnh, điều phối, và kiểm tra.
Quản lý
cấp cao
Quản lý
trung gian
Quản lý
cơ sở
N hân viên
cấp dưới
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 4

Thập niên 1950s, trong một cuốn sách về quản lý đã đề cập đến các chức năng: lập kế hoạch,
tổ chức, định biên, điều khiển, và kiểm tra.
Sau này, các nhà nghiên cứu và giáo trình về quản lý cô đọng lại thành 4 chức năng cơ bản:
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra.
 Lập kế hoạch (Hoạch định) bao hàm quá trình xác định các m
ục đích, xây dựng các
chiến lược để đạt được các mục đích đó, và phát triển các kế hoạch để kết hợp và điều
phối các hoạt động.
 Tổ chức là quá trình định rõ những nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ làm, cách thức
các nhiệm vụ được nhóm lại với nhau, ai sẽ báo cáo cho ai, và các vị trí ra quyết định.
 Lãnh đạo bao gồm vi
ệc khích lệ những người thuộc cấp, tác động đến các cá nhân và
tổ đội khi họ đang làm việc, lựa chọn kênh truyền thông/giao tiếp hiệu quả nhất, hoặc
giải quyết các vấn đề về hành vị của nhân viên.
 Kiểm tra là giám sát các hoạt động nhằm đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành, so
sánh kết quả đạt được với những mục đích đã đề ra, và kh
ắc phục những sai lệch quan

Mintzberg, H., 1973. The Nature of Managerial Work. N ew York: Harper & Row, pp.93-94.
Cơ cấu
Quản lý nhân sự
Tổ chức
Tiêu chuNn
Thước đo
So sánh
Hành động
Kiểm tra
Mục đích
Mục tiêu
Chiến lược
Các kế hoạch
Lập kế hoạch
Thúc đNy
Lãnh đạo
Truyền thông
Hành vi cá nhân và nhóm
Lãnh đ
ạ
o
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 6

 Nhóm các vai trò liên nhân cách (interpersonal roels): là những vai trò có liên quan
đến con người (thuộc cấp và cả những cá nhân bên ngoài tổ chức) và những nhiệm vụ
khác có tính chất nghi thức và biểu tượng cho tổ chức
 Nhóm các vai trò thông tin (informational roles): là những vai trò liên quan đến việc
tiếp nhận, thu thập và phát tán thông tin. Bao gồm 3 vai trò: người xử lý thông tin,
người phổ biến, người phát ngôn.

và bên ngoài tổ chức để có sự hiểu biết thấu đáo
về tổ chức và môi trường
Đọc các báo cáo và báo
trì thường kỳ; duy trì các
mối quan hệ cá nhân
Phổ biến (Diseminator) Truyền thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc
từ thuộc cấp tới các thành viên của tổ chức
Tổ chức các buổi họp
thông báo, gọi điện
N gười phát ngôn
(Spokenperson)
Truyền tải thông tin đến các đối tượng bên
ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính sách, hành
động và kết quả v.v.
Tổ chức các buổi họp
HĐQT, thông báo đến
các phương tiện truyền
thông
Ra quyết định (Decisional)
Sáng nghiệp
(Entrepreneur)
Rà soát trong tổ chức và môi trường để tìm ra
những cơ hội và khởi sự các “dự án cái tiến”
nhằm đem lại những thay đổi
Tổ chức các buổi họp xét
duyệt các chiến lược để
xây dựng các dự án mới
Giải quyết rắc rối
(Disturbance handler)
Có trách nhiệm với các hành động khắc phục

vai trò khác nhau. Ví dụ như, vai trò người phổ biến, đại diện, đàm phán quan trọng hơn đối
với những người qu
ản lý cấp cao. Còn vai trò thủ lĩnh, hoặc người lãnh đạo quan trọng hơn
đối với những người quản lý cấp cơ sở.
Các vai trò quản lý của Mintzberg cũng hòa nhập với một hoặc một vài chức năng quản lý. Ví
dụ như: phân bổ các nguồn lực và khởi sự là một phần của lập kế hoạch; các vai trò quan hệ
là một phần của chức năng lãnh đạo v.v.
1.2.3
Các kỹ năng quản lý
Robert L. Katz tìm ra rằng người quản lý cần 3 nhóm kỹ năng hoặc năng lực cơ bản để thực
hiện những công việc rất phức tạp và khác nhau của mình.
 Các kỹ năng về kỹ thuật là những kiến thức và sự thành thạo về một lĩnh vực chuyên ngành
nhất định. Các kỹ năng này quan trọng hơn đối với những người quản lý cấp cơ sở do họ phải
làm việc trực tiếp với nhân viên, những người thực hiện các công việc của tổ chức.
 Các kỹ năng quan hệ bao gồm khả năng làm việc tốt với người khác, với từng cá
nhân cũng như theo nhóm. Các kỹ năng này cần thiết cho mọi cấp quản lý.
 Kỹ năng khái quát bao gồm khả năng tư duy và khái quát hóa những tình huống khó
hiểu và phức tạp, nhìn nhận tổ chức như một tổng thể, và hiểu rõ các mối quan hệ
giữa các bộ phận thành viên, và hình dung đượ
c cách thức tổ chức hòa nhập được với
môi trường bên ngoài. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng cho cấp quản lý cao nhất
(Hình 1.3).

Hình 1.3: Các kỹ năng quản lý và mức độ quan trọng đối với các cấp quản lý
Các kỹ năng này cũng có mối quan hệ nhất định đối với các chức năng quản lý. Cần lưu ý
rằng, một số các kỹ năng có vai trò quan trọng đối với không chỉ một chức năng quản lý. Ví

Kỹ năng
khái quát


ường bên ngoài đó. Tổ chức “mở” đối với môi trường (Hình 1.4).
Hình 1.4: Tổ chức là một hệ thống mở
N guồn: Trích dẫn có điều chỉnh từ Robbins, S. and Coutler, M. 2002. Management. Prenticehall International,
Inc. N ew Jersey, pp.13.
Quan điểm hệ thống giúp chúng ta hiểu hơn về công việc của người quản lý như thế nào? Các
nhà nghiên cứu theo quan điểm hệ thống nhìn nhận một tổ chức được tạo lập bởi các yếu tố
Môi trường
Môi trường

Q
.trình chu
y
ển hóa
Hoạt động của
nhân viên
Hoạt động quản lý
Các phương pháp
công nghệ và vận
hành
Đầu ra

Đầu vào
N guyên vật liệu
N guồn nhân lực
Vốn
Công nghệ
Thông tin
Sản phNm và dịch vụ
Các kết quả tài chính
Thông tin

hợp để tìm hiểu các hoạt động quản lý, do cách tiếp cận này mô tả được phạm vi rộng những
công việc của người quản lý.
1.3 Quản lý là gì?
N ói một cách đơn giản, quản lý là những gì mà người quản lý làm. Quản lý được định nghĩa
là quá trình điều phối các hoạt động công việc sao cho chúng được hoàn thành một cách hiệu
năng và hiệu quả
cùng với những người khác và thông qua người khác.
• Quá trình: các chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra) diễn ra liên tục.
• Hiệu năng (hay hiệu suất) đề cập đến việc đạt được kết quả cao nhất từ số
lượng các yếu tố đầu vào ít nhất. Hiệu suất mô tả mối quan hệ giữa kết quả và
hao phí. Ví d
ụ như: hao phí (thời gian, nguyên vật liệu, nhân công) cho một
đơn vị sản phNm, suất chi phí, suất vốn đầu tư, hiệu suất sử dụng TSCĐ v.v.
Do người quản lý phải đối phó với các yếu tố đầu vào – bao gồm các nguồn
lực như con người, tiền bạc, và thiết bị - rất khan hiếm, nên họ quan tâm tới
hiệu năng. Hiệu năng liên quan tới cách thức làm việc – làm đúng cách. Làm
sao để ít lãng phí nhất! Chỉ có những cách thức thực hiện đúng nhất, hợp lý
nhất mới giúp cho tổ chức đạt được hiệu năng. Tuy nhiên, chỉ hiệu năng không
thôi chỉ chưa đủ.
• Hiệu quả - làm đúng viêc – là những phần việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu
của mình. Công việc của người quản lý là làm sao để đạt được thành tích cao.
• Quản lý, do vậy, quan tâm không chỉ
đến việc hoàn thành các công việc và
đáp ứng được các mục tiêu (hiệu quả) mà còn thực hiện những công việc này 3
DeGreene, K. B., 1974. Sociotechnical Systems: Factors in Analyis, Design, and Management. Upper Saddle
River, N J” Prentice Hall, pp.13.

8. Hãy mô tả tổ chức theo quan điểm hệ thống.
9. Hãy giải thích tại sao quan điểm hệ thống lại được dùng để mô tả công việc của người
quản lý?
10. Quan điểm ngẫu nhiên là gì? N ó được dùng để mô tả công việc của người quản lý như
thế nào?
11. Các đặc điểm của tổ
chức là gì?
12. Tại sao việc tìm hiểu, nghiên cứu quản lý lại quan trọng, cho dù bạn không định trở
thành một người quản lý?
13. Hãy liệt kê những thách thức và phần thưởng của việc trở thành một người quản lý
Bài giảng Quản trị học đại cương
Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học – Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường ĐH Bách Khoa Hà N ội 11

14. Giải thích tại sao việc phân công lao động và Cách mạng Công nghiệp lại quan trọng
đối với việc nghiên cứu quản lý.
15. Có những cách tiếp cận để nghiên cứu quản lý nào?
16. Hãy trình bày về mối liện hệ giữa cách tiếp cận quản lý mang tính khoa học và những
thực tế quản lý hiện nay
17. Trình bày những đóng góp của Taylor với quản lý mang tính khoa học.
18. Giải thích những đóng góp củ
a Frank và Lillian Gilberth với quản lý mang tính khoa
học
19. Mô tả các nguyên tắc quản lý của Fayol và so sánh với những nguyên tắc của Taylor.
20. Weber đã đóng góp những gì vào lý thuyết quản trị tổng quát?
21. Hãy giải thích những đóng góp của phương pháp định lượng với khoa học quản lý.
22. Hành vi tổ chức là gì?
23. Mô tả nghiên cứu Hawthorne và những đóng góp của chúng với thực tiễn quản lý.
1 CHƯƠNG HAI

Tiến trình phát triển của

ìm hiểu Hành vi Tổ chức
Những người tiên phong
Các nghiên cứu của Hawthorne
Các nhà quản lý ngày nay sử dụng Phương
pháp Hành vi như thế nào? Mục đích của chương này là đ
ể
chứng minh r
ằ
ng
những ki
ế
n thức v
ề
lịch sử quản lý có th
ể
giúp bạn
hiểu rõ hơn các lý thuyết và thực tiễn quản lý hiện
nay. Do vậy, việc nhìn lại tiền trình phát tri
ể
n củ
a

các tư tưởng và thực tiễn r
ấ
t quan trọng đ
ố
i với

1
. Ai là người nói cho công nhân những việc
cần phải làm? Ai là người đảm bảo luôn có đủ đá tại công trường để công nhân có thể
làm việc liên tục? Câu trả lời cho những câu hỏi này là người quản lý. Bất kể thời bấy
giời người quản lý được gọi là gì, vẫn phải có người lập kế hoạch những gì cần phải
làm, tổ chức lao động và vật tư để thực hi
ện công việc đó, lãnh đạo và hướng dẫ công
nhân, và áp đặt kiểm soát nhất định để đảm bảo rằng công việc được thực hiện như đã
hoạch định.
Tương tự như vậy, thế kỷ 15 ở Venice (Italia) đã hình thành hình thức doanh nghiệp
đầu tiên trên thế giới, cùng với hệ thống dây chuyền lắp ráp tàu chiến và kế toán giám
sát các khoản thu chi được xem là rất mới mẻ thời bấ
y giờ.
Các ví dụ lịch sử này cho thấy rằng các tổ chức đã tồn tại từ hàng ngàn năm nay và
tương tự như vậy với quản lý. Thế nhưng phải đến các sự kiển nổi bật ở đầu thế kỷ
thứ 20 mới đóng vai trò có ý nghĩa trong việc khích lệ nghiên cứu về quản lý.
 Adam Smith, tác giả của học thuyết kinh tế cổ đi
ển đã nêu bật lợi thế kinh tế
của việc phân công lao động đem lại cho tổ chức và xã hội. Trong cuốn, The
Wealth of Nations (Sự thịnh vượng của các quốc gia), A. Smith giải thích
rằng: phân chia lao động là chia nhỏ các công việc thành những nhiệm vụ
(thao tác) nhỏ hơn, lặp đi lặp lại, và nhờ vậy tăng được năng suất. Ví dụ, 10
công nhân làm đinh, nếu
được chuyên môn hóa, có thể làm ra 48.000 chiếc
trong 1 ngày, trong khi đó, nếu 1 công nhân làm toàn bộ thì chỉ được 10 chiếc
đinh trong 1 ngày.
 Cuộc Cách Mạng Công nghệ có thể được xem là sự kiện có ảnh hưởng quan
trọng nhất đến khoa học quản lý. Trong giai đoạn này, máy móc thay thế cho
lao động thủ công, cùng với sự phân công lao động đã tạo ra các công xưởng
lớn, hiệu quả. Các tổ chức lớn hơn này đòi hỏi hoạt động quả

các lý thuyết về quản lý. Hình 2.1: Sự phát triển của các lý thuyết quản lý chủ yếu
N guồn: Robbin, S. and Courtler, M., 2002. Management. Prentice Hall.

2.3 Quản lý mang tính Khoa học (Scientific Management)
Frederick Winslow Taylor được xem là cha đẻ của thuyết quản lý mang tính khoa
học. Trong cuốn “N hững nguyên tắc của Quản lý mang tính khoa học - Principles of
Scientific Management” xuất bản năm 1911, Taylor mô tả Quản lý mang tính khoa
học là sử dụng phương pháp khoa học để tìm ra “một cách tốt nhất” để thực hiện một
công việc.
Lịch sử
môn
Quản lý mang
tính KH

Các thuyết
gia
Q
uản tr
ị

Ph. pháp
Đ
ị
nh lư
ợ
n
g

của cả những người quản lý lẫn công nhân thông qua 4 nguyên tắc quản lý nhằm đem
nâng cao hiệu năng sản xuất như trong Biểu 2.2.
Biểu 2.2. Bốn nguyên tắc quản lý của Taylor
Thử nghiệm cho công việc bốc xếp gang, Taylor bố trí đúng người đúng việc, cung
cấp đúng công cụ lao động cần thiết, hướng dẫn và yêu cầu công nhân tuân thủ theo
đúng hướng dẫn của mình, và trả lương cao theo kết quả công việc. N hờ vậy, đã tăng
N SLĐ bốc xếp gang lên 47-48 tấn/ngày từ 12.5 tấn/ngày.
Sử dụng các nguyên tắc quản lý mang tính khoa học của mình, Taylor đã có thể tìm ra
một cách tốt nhất để thực hiện từng công việc. N hìn chung, Taylor đạt được những
cại thiện về năng suất khoảng 200% và rất ổn định. Ông khẳng định rằng, vai trò của
người quản lý là hoạch định và kiểm tra, còn của công nhân là thực hiện đúng những
gì được hướng dẫn.
N hững người có đóng góp quan trọng trong việc phát triển lý thuyết Quản lý mang
tính khoa học là Frank và Lillian Gilbreth (m
ột nhà thầu xây dựng và một nhà tâm lý
học). Frank và Lillian bị cuốn hút bởi những kết quả của Taylor và tiếp tục nghiên
cứu, phát triển phương pháp quản lý khoa học của riêng mình.
Ông bà Gilbreths là những người đầu tiên sử dụng các đoạn phim để nghiên cứu các
cử động của tay và cơ thể, nhằm loại bỏ những cử động không cần thiết. N hững
nghiên cứu của ông bà thường được th
ử nghiệm trong việc xây tường, giảm số lượng
cử động cần thiết từ 18 xuống 5. N hờ vậy, người thợ xây trở nên năng suất hơn và ít
mệt mỏi hơn vào cuối ngày lao động. Đóng góp quan trọng của Ông bà là phát minh
ra hệ thống phân loại 17 cử động của tay, được gọi là therbligs.
N hững nguyên tắc của Taylor và các nhà nghiên cứu khác đưa ra để nâng cao hiệu
quả sả
n xuất ngày nay vẫn được sử dụng trong các tổ chức. Khi người quản lý phân
tích những thao tác công việc cơ bản cần phải thực hiện, sử dụng nghiên cứu về thời
gian và cử động để loại bỏ những hành vi thừam tuyển dụng công nhân đáp ứng đúng
yêu cầu công việc, và thiết kế hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả công việc v.v.

vào đầu thế kỷ 20. Ông phát triển lý thuyết về cơ cấu quyền hạn và mô tả hoạt động
của tổ chức dựa trên các mối quan hệ về quyền hạn. Ông mô tả tổ chức lý tưởng nhất -
hành chính (bureaucracy), là tổ chức có sự phân công lao động, thứ bậc được xác
định rõ ràng, có các luật lệ và quy định chi tiết, và những mối quan hệ khách quan.
(Xem Biểu 2.4.) Hình 2.3: 14 Nguyên tăc quản lý của Henri Fayol
1. Phân chia công việc. Chuyên môn hóa làm tăng sản lượng bằng cách giúp cho
công nhân hiệu năng hơn.
2. Quyền hạn. N gười quản lý phải có khả năng ra lệnh. Quyền hạn trao cho người
quản lý những quyền này. Quyền hạn, phải luôn gắn liền với trách nhiệm.
3. Kỷ luật. N hân viên phải tuân thủ và tôn trọng những luật lệ của tổ chức.
4. Tính th
ống nhất của mệnh lệnh. Mỗi một nhân viên chỉ nên nhận mệnh lệnh từ chỉ
một người ở cấp cao hơn.
5. Định hướng thống nhất. Tổ chức nên có một kế hoạch hành động duy nhất để
hướng dẫn người quản lý và công nhân.
6. Xếp lợi ích cá nhân thấp hơn lợi ích chung. Lợi ích của bầt kỳ một cá nhân hay
một nhóm nhân viên nào trong tổ chức không được vượt quá quyền lợi của tổ
chức.
7. Trả công hợp lý
. Công nhân phải được trả công thỏa đáng với công sức của họ.
8. Tập trung hóa. Thuật ngữ này ám chỉ mức độ tham gia của những người thuộc cấp
trong quá trình ra quyết định.
9. Chuỗi định hướng. Liên hệ quyền hạn từ cấp quản lý cao nhất đến những cấp thấp
nhất trong tổ chức là chuỗi định hướng.
10. Yêu cầu. Con ng
ười và vật tư cần được bố trí đúng nơi, đúng lúc.
11. Công bằng. N gười quản lý cần đối xử ân cần và công bằng với những người thuộc

góp quan trọng của các tiếp cận này bao gồm: Phương pháp định lượng ứng dụng
trong quản lý xuất phát từ các giải pháp toán học và thống kê để giải quyết các vấn đề
quân sự trong chiến tranh Thế giới thứ 2. Sau đó, một nhóm các sỹ quan quân sự
(trong đó có cả Robert McN amara, người sau này là Bộ trưởng Quốc Phòng Mỹ và
Ch
ủ tịch N gân hàng Thế giới) làm việc cho hang Ô tô Ford và ứng dụng các phương
pháp thống kê trong việc ra quyết định. Ví dụ: ứng dụng quy hoạch tuyến tính để giải
các bài toán về phân bổ nguồn lực; ứung dụng phân tích đường tới hạn để lên lịch
trình sản xuất v.v.
N gày nay, các nhà quản lý vẫn dùng các phương pháp định lượng trong việc ra quyết
định, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và ki
ểm tra. Tuy vậy, quản lý theo phương
pháp định lượng không có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản lý như phương pháp
Hành vi tổ chức.
2.6 Cách tiếp cận hành vi tổ chức (Organizational behavior)
N hư chúng ta đã biết, người quản lý đạt được mục tiêu thông qua người khác. Do vậy,
cách tiếp cận này đề cập đến hành động (hành vi) của con người khi làm việc, được
gọi là hành vi tổ chức. N h
ững gì chúng ta biết ngày nay về quản lý nguồn nhân lực,
thúc đNy, lãnh đạo, tin tưởng làm việc nhóm và giải quyết mâu thuẫn đều là kết quả
của việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
Một tổ chức
Luật lệ và N ội quy
hí h t
ắ
Khách quan
Định hướng nghề
n
g
hiệ

và quy trình hoạt đồng tiêu
chuNn
Áp dụng thống nhất các nội
qui và kiểm tra, không phải
h
ừ áhâ
2.6.1 Nhữngngườiủnghộđầutiên.
Bốn người đầu tiên ủng hộ phương pháp Hành vi tổ chức là Robert Owen, Hugo
Munsterberg, Mary Parker Follett, và Chester Barnard. (Xem Biểu 2.5 tóm tắt những
ý tưởng quan trọng của các học giả này)
Robert Owen, doanh nhân thành đạt người Scotland ở thế kỷ 18, đề xuất môi trường
làm việc không tưởng
Hugo Munsterberg tạo lập môn học tâm lý công nghiệp – nghiên cứu các cá nhân và
công việc để tối đa hóa năng suấ
t và sự điều chỉnh của họ.
Mary Parker Follett, nhà triết học xã hội, cho rằng công việc của người quản lý là điều
hòa và điều phối các nỗ lực của nhóm.
Chester Barnard, chủ tịch Công ty Điện thoại Bell, N ew Jersey, quan sát tổ chức như
những hệ thống xã hội cần có sự hợp tác giữa con người với con người. Ông tin rằng
việc chính của người quản lý là giao tiế
p và khích lệ những nỗ lực của nhungữ người
thuộc cấp. Ông cũng đưa ra ý tưởng rằng, người quản lý phải kiểm tra môi trường, sai
đố điều chỉnh tổ chức để duy trì trạng thái cân bằng. Biểu 2.5: Những người ủng hộ quan điểm Hành vi Tổ chức đầu tiên

2.6.2 Những nghiên cứu của Hawthorne là những đóng góp quan trọng nhất đối
với việc phát triển môn học Hành vi tổ chức.
Một loạt các thử nghiệm được thực hiện từ năm 1924 đến đầu những năm 30 tại công

ể lựachọnnhânvi
ên các
•Một trong số những người đầu tiên nhận ra
rằng tổ chức có thể được xem xét từ quan
điểm cá nhân và nhóm.
Các thử nghiệm khác tập trung vào các hoạt động như thiết kế lạo công việc, thay đổi
thời gian làm việc trong ngày và tuần, đưa ra thời gian nghi ngơi, và các chương trình
lương theo nhóm và cá nhân.
Các nhà nghiên cứu kết luận rằng: những quy tắc xã hội và tiêu chuNn của nhóm là
những yếu tố quyết định quan trọng đối với hành vi công việc của mỗi cá nhân. Mặc
dù không tránh khỏi những phê phán (về các quy trình thực hiện, phân tích kết quả, và
k
ết luận), nghiên cứu Hawthorne đã tạo ra sự quan tâm đáng kể đối với hành vi của
con người trong tổ chức.
Hiện nay, chúng ta có thể nhận thấy cách tiếp cận hành vi đã hỗ trợ các nhà quản lý
trong việt khích lệ nhân viên, làm việc với nhóm các nhân viên, và mở ra các kênh
giao tiếp trong tổ chức. Phương pháp này cũng đưa ra những cơ sở cho các lý thuyết
khuyến khích nhân viên, lãnh đạo, hành vi và phát triển nhóm, và các chủ đề về hành
vi khác.
2.7 Những xu h
ướng và vấn đề hiện nay
Đến đây, các bạn đã có những hiểu biễt rõ ràng về quá trình phát triển của các lý
thuyết và thực tiễn quản trị. Vậy, những yếu tố, điều kiện nào hiện nay đang làm thay
đổi những lý thuyết quản lý cũng như cách thức các nhà quản lý thực hiện các công
việc của mình.
2.7.1 Toàn cầu hóa
Các hoạt động của tổ chức hiện nay không còn bị
giới hạn về biên giới địa lý. N gười
quản lý trong mọi loại hình tổ chức, mọi qui mô tổ chức đều đang phải đối diện với
những nguy cơ, cũng nhưng thách thức của toàn cầu hóa.

của tổ chức có khả năng làm việc hiệu năng và hiệu quả hơn.
• Toàn bộ tổ chức kinh doanh điện tử - mọi hoạt động của tổ chức đều dựa
trên và xoay tròn quanh Internet.
2.7.5 Nhu cầu sáng tạo và linh hoạt
• N hững ý tưởng mới liên tục rất quan trọng đối với tổ chức để tránh sự
lỗi thời và thất bại.
• Sự linh hoạt sẽ có giá trị trong những tình thế khi khách hàng/nhu cầu
thay đổi chỉ trong một đêm, khi những đối thủ cạnh tranh đến rrồi đi, và
khi nhân viên và các kỹ năng của họ phải chuyển đổi do yêu cầu tử dự
án này sang dự án khác.
2.7.6 Quản lý chất lượng
Cách mạng về chất lưuợng diễn ra mạnh mẽ cả trong các doanh nghiệp lẫn khu vực
công trong những năm 1980s và 1990s.
Quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM) là một triết lý
về quản lý do nhu cầu và mong đợi của khách hàng định hướng và tập trung vào việc
cải tiến không ngừng các quá trình làm việc. (Xem Biểu 2.7.). TQM được giới thiệu
bởi một nhóm các chuyên gia về chất lượng, trong đó W. Edwards Deming là một
trong những đại diện tiêu biểu. TQM trình bày sự đối lập với các thuyết gia quản lý
trước đó, những người tin rằng giảm chi phí là con đường duy nh
ất để đạt được năng
suất tăng trưởng. Mục tiêu của TQM là tạo ra một tổ chức tận tâm với sự cải tiến liên
tục.
2.7.7 Các tổ chức học tập và Quản lý tri thức
Các nhà quản lý hiện nay phải làm việc trong một môi trường thay đổi liên tục. Một tổ
chức được coi là thành công trong thế kỉ 21 sẽ phải là tổ chức thật sự linh hoạt, có kh
ả
năng học tập và đối phó nhanh, và được dẫn dắt bởi những người quản lý có thể thử
thách hiệu quả những xét đoán theo tục lệ, quản lý những cơ sở kiến thức của tổ chức
và tạo ra những thay đổi cần thiết.
Một tổ chức học tập là tổ chức đã phát triển đuowcj khả năng thích nghi và thay đổi

3 Nội dung chính
Giới thiệu
Định nghĩa môi trường bên ngoài
Môi trường hẹp
Khách hàng
Nhà cung cấp
Đối thủ cạnh tranh
Các nhóm gây áp lực
Môi trường chung
Các điều kiện kinh tế
Các điều kiện chính trị, luật pháp
Các điều kiện văn hóa, xã hội
Các điều kiện về nhân chủng học
Các điều kiện về Công nghệ
Toàn cầu
Môi trường tác động đến Người quản lý như

thế nào
Đánh giá tính bất định của môi trường
Quản lý Mối quan hệ với các bên liên quan
Những bên liên quan là ai?
Tại sao việc quản lý mối quan hệ đó lại
quan trọng
Các mối quan hệ đó có thể quản lý được không?

định hình những nỗ lực của người quản lý.
Môi trường của tổ chức bao gồm những nhóm người và đơn vị bên ngoài tổ chức có thể tác
động đến kết quả hoạt động của tổ chức. Môi trường của tổ chức bao gồm môi trường vi mô và
môi trường vĩ mô như trong Hình 3.1.
3.2.1 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm nh
ững đơn vị có tác động trực tiếp và tức thời đến các quyết định và
hành động của người quản lý và liên quan trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
Môi trường vi mô là duy nhất với mỗi tổ chức và thay đổi theo những điều kiện nhất định. Môi
trường vi mô của các tổ chức khác nhau tùy thuộc vào “ngách” mà tổ chức phục vụ, tương ứng
với chủng loại sản phNm hoặc dịch vụ mà tổ chức cung cấp và thị trường mà tô chức phụ vụ. Ví
dụ TIMEX và ROLEX cùng sản xuất đồng hồ, nhưng môi trường vi mô của 2 công ty này hoàn
toàn khác nhau do họ hoạt động trên 2 “ngách” thị trường hoàn toàn khác biệt. Sản phNm của
TIMEX là đồng hồ để bàn, đeo tay phục vụ tầng lớp nhân dân lao động với mức giá rẻ. Trong
khi đó, ROLEX chỉ chế tạo đồng hồ đeo tay và phục vụ thị trường những người có thu nhập cao
trong xã hội. ROLEX cũng là công ty luôn đi đầu trong những cải tiến về công nghệ chế tạo
đồng hồ.
N hững yếu tố chính của môi trường vi mô bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh và các nhóm áp lực khác.
3.2.1.1 Khách hàng
Tổ chức tồn tại để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là những cá nhân và tổ
chức hấp thu các kết quả hoạt động (sản phNm) của tổ chức. Điều này cũng đúng với các tổ chức
chính quyền cung cấp các dịch vụ hành chính (công chứng, cấp giấy phép v.v.) cho xã hội.
Khách hàng biểu hiện một sự bất định tiềm tàng đối với tổ chức. Khi khNu vị của khách hàng
thay đổi, họ có thể không thỏa mãn với những sản phNm và dịch vụ hiện tại của tổ chức. Tất
nhiên, một số tổ chức đối diện với những bất định từ khách hàng nhiều hơn những tổ chức khác.
Ví dụ: Club Med nổi tiếng với việc cung cấp các tour du lịch cho đối tượng khách hàng còn độc
thân với những bãi biể
n tràn ngập nắng và kỳ thú. Gần đây, Club Med nhận thấy rằng khách
hàng mục tiêu của họ đã lập gia đình và sinh con. N hững khách hàng này tìm kiếm những khu

thuật, Hội chữ thập đỏ quốc tế cũng cạnh tranh về nguồn kinh phí, tình nguyện viên, và khách
hàng.
Các nhà quản lý không thể bỏ qua sự cạnh tranh. N ếu họ làm như vậy, họ sẽ chịu hậu quả. Ví dụ,
cho đến những năm 1980s 3 hãng thông tấn lớn của Mỹ là ABC, CBS và N BC chiếm lĩnh tất cả
thời lượng thông tin, giải trí trên các kênh truyền hình. N gày nay, với cáp truyền hình kỹ thuật
số, vệ tinh, đầu máy DVD, và các trang web trực tuyến, khách hàng có nhiều sự lựa chọn để xem
hơn. Khi công nghệ tiếp tục thay đổi và cải tiến sẽ làm cho sự cạnh tranh lớn hơn trong lĩnh vực
truyền hình. Internet cũng có tác động đến việc quyết định các đối thủ cạnh tranh của một tổ
chức vì nó gần như xóa đi những biên giới địa lý. Sử dụng hình thức đào tạo trực tuyến, một số
trường đại học của Mỹ cũng có thể cạnh tranh với các trường đại học nổi tiếng khác. Một ví dụ
khác là việc các hãng hàng không giá rẻ (Tiger Airway, Asia Air), cho phép đặt và mua vé qua
mạng đã thu hút một số lượng đáng kể khách hàng của các hãng nổi tiếng khác.
N hững ví dụ này cho thấy rằng đố
i thủ cạnh tranh – biểu hiện qua giá cả, các sản phNm mới được
phát triển, và các dịch vụ đi kèm v.v. – có thể được xem là một yếu tố môi trường mà các nhà
quản lý cần phải giám sát và luôn luôn sẵn sàng thích ứng.
3.2.1.4 Nhóm các tổ chức gây áp lực
N hóm các tổ chức gây áp lực là những tổ chức thay mặt các cơ quan nhà nước theo dõi việc thực
hiện các văn bản pháp luật của các tổ chức (ví dụ nh
ư Phòng Tài nguyên, Môi trường, Phòng Y
tế quận, huyện v.v.). Đây cũng là các tổ chức có các mối quan tâm đặc biệt đối với môi trường,
động vật quý hiếm, nhân quyền v.v. Các tổ chức này tạo ra áp lực đối với các tổ chức khi theo
dõi hoạt động của tổ chức có vi phạm những giá trị văn hóa, chính trị, hay mâu thuẫn với mối
quan tâm đặc biệt của họ.
Một vài tổ chức điển hình như hiệp hội Các bà mẹ chống lái xe khi say rượu (Mothers Against
Drunk Driving – MADD) và Sinh viên chống các quyết định tiêu cực (Students Against
Destructive Decisions) tạo ra sức ép đối với các công ty đồ uống có cồn, các nhà hàng, quán bar,
cũng như nâng cao nhận thức của công chúc về những vấn đề mà các lái xe say rượu có thể gây
ra.
3.2.2 Môi trường chung