MỤC LỤC
CH NG 3ƯƠ ..................................................................................................................................50
GI I PHÁP NG D NG HI U QU CÔNG C QU N LÝ CH T L NG T NG TH VÀO Ả Ứ Ụ Ệ Ả Ụ Ả Ấ ƯỢ Ổ Ể
HO T NG C A CÁC DOANH NGHI P V A VÀ NH T I VI T NAMẠ ĐỘ Ủ Ệ Ừ Ỏ Ạ Ệ .............................50
3.2.1. Nh ng thu n l iữ ậ ợ ......................................................................................................54
3.2.1.1. S quan tâm h tr v t o i u ki n c a Chính ph i v i các doanh ự ỗ ợ à ạ đ ề ệ ủ ủ đố ớ
nghi p v a v nhệ ừ à ỏ....................................................................................................................54
3.2.1.2. S phát tri n c a khoa h c v công nghự ể ủ ọ à ệ.........................................................56
3.2.1.3. H i nh p kinh t qu c t v s m c a c a th tr ngộ ậ ế ố ế à ự ở ử ủ ị ườ ..................................57
3.2.2. Các khó kh nă ..................................................................................................................57
Bên c nh nh ng thu n l i có c thì các doanh nghi p v a v nh c ng ang ph iạ ữ ậ ợ đượ ệ ừ à ỏ ũ đ ả
i m t v i r t nhi u khó kh n, thách th c có th nh h ng tr c ti p n s t n t i hay đố ặ ớ ấ ề ă ứ ể ả ưở ự ế đế ự ồ ạ
l i nhu n c a doanh nghi p c ng nh công tác qu n lý ch t l ng.ợ ậ ủ ệ ũ ư ả ấ ượ ....................................57
3.2.2.1. Tình hình kinh t , xã h i hi n nayế ộ ệ ........................................................................57
Tình hình th gi i: Có th nói n n kinh t th gi i ang ph i i m t v i nhi u ế ớ ể ề ế ế ớ đ ả đố ặ ớ ề
khó kh n nh v n l m phát, giá c v s b t n trên th tr ng t i chính ti n t c ng ă ư ấ đề ạ ả à ự ấ ổ ị ườ à ề ệ ũ
nh các cu c kh ng ho ng n ang lan nhanh. L m phát ang tr th nh m i lo h ng u ư ộ ủ ả ợ đ ạ đ ở à ố à đầ
c a t t c các qu c gia do nh h ng t các ch ng trình n i l ng ti n t c a các Chính ủ ấ ả ố ả ưở ừ ươ ớ ỏ ề ệ ủ
ph v tình hình b t n chính tr c ng nh thiên tai, th m h a. Giá các m t h ng t ng ủ à ấ ổ ị ũ ư ả ọ ặ à ă
cao, trong ó i n hình l giá v ng v giá d u. Bên c nh ó các cu c kh ng ho ng n đ đ ể à à à ầ ạ đ ộ ủ ả ợ
công v n ti p t c lan nhanh, trong ó có c các n n kinh t l n nh M , Italy, khi n các ẫ ế ụ đ ả ề ế ớ ư ỹ ế
chính ph ph i th c hi n các chính sách th t l ng bu c b ng. Th tr ng t i chính ti n tủ ả ự ệ ắ ư ộ ụ ị ườ à ề ệ
qu c t v n bi n ng ph c t p i n hình l th tr ng ch ng khoán có nh ng phiên ố ế ẫ ế độ ứ ạ đ ể à ị ườ ứ ữ
ng lo t gi m liên ti p trên t t c các th tr ng ch y u. Bên c nh nh ng khó kh n v đồ ạ ả ế ấ ả ị ườ ủ ế ạ ữ ă ề
kinh t , th gi i ang ph i tr i qua nh ng b t n v chính tr t i m t s khu v c nh ế ế ớ đ ả ả ữ ấ ổ ề ị ạ ộ ố ự ư
Trung ông, Châu Phi v trong chính n i b c a các qu c gia hay các thiên tai, th m h a Đ à ộ ộ ủ ố ả ọ
m n ng n nh t l th m h a ng t, sóng th n t i Nh t B n x y ra v o u n m à ặ ề ấ à ả ọ độ đấ ầ ạ ậ ả ả à đầ ă
2011 v a qua. Trong b i c nh h i nh p v to n c u hóa di n ra m nh m nh hi n nay thìừ ố ả ộ ậ à à ầ ễ ạ ẽ ư ệ
nh ng b t n c a tình hình th gi i c ng ang tác ng n các doanh nghi p v a v ữ ấ ổ ủ ế ớ ũ đ độ đế ệ ừ à
nh n c ta. V m t th ng m i, nó gây nh h ng tr c ti p n ho t ng xu t kh uỏ ở ướ ề ặ ươ ạ ả ưở ự ế đế ạ độ ấ ẩ
c a các doanh nghi p n y sang m t s th tr ng nh M , Nh t, EU. ng th i, các chínhủ ệ à ộ ố ị ườ ư ỹ ậ Đồ ờ

ti n thu ph t c a QLTT cao h n so v i n m tr c nh ng ch a t ng x ng v i th c t tìnhề ạ ủ ơ ớ ă ướ ư ư ươ ứ ớ ự ế
hình buôn bán h ng nh p l u, h ng gi v gian l n th ng m i trong th i gian qua.à ậ ậ à ả à ậ ươ ạ ờ ........59
C ng theo C c Qu n lý th tr ng, n m 2011 ho t ng buôn l u, s n xu t v buôn bán ũ ụ ả ị ườ ă ạ độ ậ ả ấ à
h ng gi v gian l n th ng m i s ti p t c di n ra v i tính ch t ph c t p, ti m n hình à ả à ậ ươ ạ ẽ ế ụ ễ ớ ấ ứ ạ ể ẩ
th nh các ng dây, t ch c xuyên qu c gia. Các i t ng s tri t l i d ng nh ng à đườ ổ ứ ố đố ượ ẽ ệ để ợ ụ ữ
b t c p v k h trong c ch chính sách, c bi t l chính sách u ãi i v i các khu ấ ậ à ẽ ở ơ ế đặ ệ à ư đ đố ớ
kinh t c a kh u, c dân biên gi i buôn l u, tr n thu v buôn bán h ng gi , gian l n ế ử ẩ ư ớ để ậ ố ế à à ả ậ
th ng m i, v.v. ươ ạ .......................................................................................................................59
Nh v y, có th th y tình tr ng gian l n th ng m i, h ng nhái h ng gi ang gây khó ư ậ ể ấ ạ ậ ươ ạ à à ả đ
kh n cho các doanh nghi p v a v nh , c bi t l các doanh nghi p áp d ng các công c ă ệ ừ à ỏ đặ ệ à ệ ụ ụ
qu n lý ch t l ng v có các s n ph m t ch t l ng t t. Các doanh nghi p s không ả ấ ượ à ả ẩ đạ ấ ượ ố ệ ẽ
m n m v i vi c b ra r t nhi u chi phí v công s c ng d ng m t công c qu n lý ặ à ớ ệ ỏ ấ ề à ứ để ứ ụ ộ ụ ả
ch t l ng, c i ti n s n ph m khi m các s n ph m v công ngh c a h có th d d ng ấ ượ ả ế ả ẩ à ả ẩ à ệ ủ ọ ể ễ à
b l m nhái, l m gi trên th tr ng.ị à à ả ị ườ .......................................................................................59
Tr c ướ .............................................................................................................................60
K T LU NẾ Ậ .....................................................................................................................................72
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả ...............................................................................................................74
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ như
hiện nay, chất lượng luôn là vấn đề được đặt ra hàng đầu trong chiến lược phát triển và
cạnh tranh của các quốc gia và doanh nghiệp. Ngày nay, các quốc gia cũng như các doanh
nghiệp không thể dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêng như trước
đây để bảo hộ cho nền sản xuất nội địa. Vì vậy, chất lượng chính là yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.
Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi khách
quan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho sự
phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường
quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO)

Management: Strategies and Techniques proven at today’s most successful companies” của
Stephen George, cuốn “Implementing TQM in Small and Medium-Sized Organizations: A
step-by-step guide” của Richard M Hodgetts.
Theo khảo sát của chúng tôi, tại trường Đại học Ngoại thương Hà Nội nói riêng và
trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chất lượng tại Việt Nam nói chung, hầu như chưa có
công trình nào nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM, không kể đến
những bài viết đăng trên các tạp chí, báo mạng, v.v viết về vấn đề này nhưng chưa được
nghiên cứu một cách trọn vẹn. Trong khi đó, công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM
đang được rất nhiều nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng áp dụng và đánh
giá tốt. Trên cơ sở kế thừa và phát huy những bài viết của các tác giả trước, chúng tôi sẽ
nghiên cứu công cụ TQM và thực trạng ứng dụng nó vào hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trình
áp dụng công cụ này từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để có thể ứng dụng thành công
công cụ quản lý chất lượng tổng thể vào hoạt động của các DN vừa và nhỏ tại VN nhằm
giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
của khách hàng, tăng khẳ năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu:
4
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất một số giải
pháp ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
- Khách thể nghiên cứu: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu thực tiễn tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
4. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp ứng dụng hiệu quả công
cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VN nhằm giúp các doanh nghiệp này không ngừng cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của KH và tăng năng lực cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự đề ra cho mình một số nhiệm vụ

đối với doanh nghiệp
1.1. Bản chất của Quản lý chất lượng Tổng thể TQM
1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
1.1.1.1. Chất lượng
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Có
nhiều định nghĩa, khái niệm về chất lượng trong các lĩnh vực khác nhau như công nghệ,
sản xuất, kinh doanh, v.v. và theo các mối quan tâm khác nhau của các nhà sản xuất, nhà
kinh tế và đặc biệt là người tiêu dùng với mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngày
một cao hơn. Xét theo nghĩa hẹp, chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm nhằm
đáp ứng được những yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi
thọ cao, tin cậy… Những đặc tính này phụ thuộc nhiều vào những yếu tố kỹ thuật, công
nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, … và gắn liền với giá trị sử dụng của sản
phẩm. Theo quan điểm này, chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩm
được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng hoặc số lượng phế phẩm. Nhưng theo nghĩa rộng,
ở góc độ của các nhà quản lý, người ta cho rằng chất lượng là chất lượng thiết kế, sản xuất,
bán và sử dụng đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng. Theo quan niệm của Juran,
chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự thích hợp khi sử dụng, Crosby cho rằng
chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định.
Theo ISO 9000:2000, chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn
có đáp ứng các yêu cầu”.
Từ những quan điểm trên có thể thấy rằng chất lượng không chỉ là việc thỏa
mãn những quy cách kỹ thuật hay một yêu cầu cụ thể nào đó mà là sự thỏa mãn
khách hàng về mọi phương diện. Chính vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng không
phải chỉ chú trọng đến những khía cạnh kỹ thuật thuần túy mà còn phải quan tâm,
kiểm soát được các yếu tố liên quan đến quá trình hình thành, sử dụng và thanh lý
7
sản phẩm, và luôn cải tiến liên tục để chất lượng sản phẩm ngày một tốt hơn đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.1.2. Quản lý chất lượng
Như vậy, có thể thấy chất lượng không phải là một hiện tượng hoặc tình

người lao động ở thế thụ động trong sản xuất, họ không phát huy được tính sáng tạo
và sự liên kết, vì vậy cho dù sản phẩm có đạt được tiêu chuẩn đề ra nhưng xét về
tính hiệu quả lâu dài thì trường phái quản lý này không mang lại hiệu quả lâu bền
cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra
trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai được người Nhật ứng dụng hiệu quả và
thành công lại chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, các công ty
của Nhật đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất
lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua
và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân và toàn bộ nhân viên trong
công ty luôn luôn sáng tạo, đề xuất ý kiến cải tiến công việc chứ không chỉ máy
móc tuân thủ theo các quy trình chất lượng đề ra. Các phương pháp quản trị theo
trường phái này bao gồm quản lý chất lượng tổng thể hay còn gọi là TQM, cam kết
chất lượng đồng bộ (TQCo) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI). Nhờ có
các phương pháp quản lý này mà các doanh nghiệp có thể khai thác hết tiềm năng
con người và doanh nghiệp không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể nói trên đây là hai trường phái quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất
lượng trên thế giới. Hai trường phái này được hình thành qua quá trình nhận thức về
vấn đề chất lượng và đã được các doanh nghiệp và các quốc gia ứng dụng linh hoạt,
phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng nước, từng công ty. Tuy nhiên, trong hai
trường phái đó, có thể thấy rằng trường phái thứ hai chính là xu hướng phát triển đi
lên của trường phái thứ nhất vì nó không chỉ coi các tiêu chuẩn chất lượng đặt ra là
yêu cầu tối thiểu mà nó còn giúp gắn kết doanh nghiệp thành một hệ thống chặt chẽ
9
và phát huy tính sáng tạo của toàn bộ nhân viên trong công tác chất lượng. Đó cũng
chính là lý do vì sao ngày nay các doanh nghiệp tiến tới áp dụng các công cụ quản
lý chất lượng đồng bộ hay tổng thể, mà phổ biến là TQM.
1.1.3. Bản chất của TQM
1.1.3.1. Một số định nghĩa về TQM

tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có
hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự
yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả
tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một
lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn
đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai
phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên của các bộ phận
thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo
ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn
nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao
được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách
nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các
thành viên, các bộ phận trong tổ chức.
1.1.3.3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM
• Đặc điểm
- Về mục đích:
Mục đích của nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp áp dụng TQM là sản xuất
ra các sản phẩm có chất lượng để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, có
11
thể nói mục đích quan trọng nhất của TQM là chất lượng, toàn bộ hệ thống quản lý
của doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn ngày
càng cao của khách hàng, chứ không chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng
do người sản xuất đề ra.
- Về quy mô và hình thức:
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng

tin với nhân viên một cách công khai, v.v. Vì vậy, có thể thấy TQM là hệ thống
quản lý chất lượng mang tính khoa học, hệ thống dựa trên tinh thần nhân văn sâu
sắc.
- Về kỹ thuật quản lý:
Một đặc điểm quan trọng của hệ thống TQM là các biện pháp phải được xây
dựng theo phương châm phòng ngừa, phải làm đúng ngay từ đầu. Các hoạt động từ
khâu nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phân phối, chăm sóc khách hàng, v.v phải được
tuân thủ theo các quy trình chặt chẽ và luôn luôn cải tiến nhằm giảm những sai lỗi
và thiệt hại kinh tế. Trong TQM, các doanh nghiệp có thể áp dụng vòng tròn
Deming (PDCA) nhằm liên tục cải tiến chất lượng để thực hiện mục tiêu thỏa mãn
khách hàng bên trong và bên ngoài.
+ Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
+ Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu
cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
+ Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.
Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc
13
không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính xác
không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm
tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục
điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên
gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị

4. Quản lý chính sách 15. Giáo dục và đào tạo
5. Tiêu chuẩn hóa 16. Nhà thầu phụ - Mua hàng
6. Quản lý hàng ngày 17. Kiểm soát sản xuất
7. Nhóm chất lượng 18. Hủy bỏ và sắp xếp phù hợp
8. Giải quyết vấn đề 19. Vệ sinh, sạch sẽ, môi trường
9. Phương pháp thống kê 20. Phát triển công nghệ & quản lý thiết
kế
10. Kiểm soát an toàn 21. Dịch vụ sau bán hàng
11. Kiểm soát quá trình
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật
thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một
trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công.
Mục đích, nội dung của 21 vấn đề trên được trình bày cụ thể trong bộ tài liệu hướng
dẫn về TQM của Trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất
lượng. Trong phạm vi hạn hẹp, luận văn xin trình bày một số nội dung cơ bản sau:
1.1.4.1. Nhóm chất lượng (QC – Quality Control)
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tham gia tự động vào các hoạt động cải
tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm
năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp
ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì
sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý
kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật
15
và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả
hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi
kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo
nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo
ra được môi trường văn hoá trong công ty.

trong cơ cấu Kaizen
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng
tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình
PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang được
làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa
có thể làm
5. Còn việc gì khác
nên làm
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc
đó
3. Tại sao không phải là
người khác
4. Tại sao làm việc đó ở
đấy
5. Tại sao làm việc đó như
vậy
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm
việc đó
5. Còn ai khác nên làm
việc đó
When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Ai làm ?

bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào
tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp
cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp
dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp
cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ
một cách dễ dàng.
1.1.4.4. 5S – Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên
gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,
Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn
sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc
thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực
văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như
sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi
hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới
người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì
ai trong tổ chức, công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn
giải như sau:
18
- Sàng lọc (S1-Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng
…) không hoặc chưa liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem
ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường
được tiến hành theo tần suất định kì.

ngừa.
1.1.4.6. Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA –
GHK)
Ngày nay, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội đóng vai trò quan trọng
trong các chính sách quốc tế và trong kinh doanh. Đối với các quốc gia đang
phát triển, yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và trách nhiệm xã hội
của sản phẩm sản xuất ra ngày càng cao. Vì vậy, tiết giảm chi phí sản xuất và
thân thiện với môi trường sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, cải thiện môi trường, nâng cao
nhận thức của toàn bộ nhân viên về thực hành tiết kiệm và bảo vệ môi trường, từ
đó thúc đẩy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp. Mục đích của PREMA –
GHK nhằm giúp các công ty giảm thiểu lượng chất thải, khí thải và các tác động
xấu khác đến môi trường do quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh gây nên,
tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực đầu vào nhằm giảm thiểu chi phí và
tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời tạo ra ý thức trách nhiệm cao
của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ công ty về các quy định và vấn đề môi
trường
1.1.5. Triển khai TQM trong doanh nghiệp
Để mô tả ngắn gọn các bước triển khai áp dụng TQM trong một công ty,
John S. Oakland – cha đẻ của TQM – đã đưa ra 12 bước cơ bản để xây dựng
một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là:
1. Am hiểu 7. Xây dựng hệ thống chất lượng
2. Cam kết 8. Theo dõi bằng thống kê
3. Tổ chức 9. Kiểm tra chất lượng
20
4. Đo lường 10. Hợp tác nhóm
5. Hoạch định 11. Đào tạo, huấn luyện
6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12. Thực hiện TQM
1.1.5.1. Am hiểu và cam kết chất lượng
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển

nghiệp, tổ chức.
1.1.5.3. Đo lường chất lượng
Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân
bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Phân tích chi phí là công cụ quan trọng
cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất
lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp
dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được
là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định
mà phải được tiến hành qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ cùng với sự
hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức. Vì vậy, không chỉ ban lãnh
đạo mà cần phải tuyên truyền và phổ biến cho toàn bộ nhân viên biết và nhận thức
về những chi phí chất lượng, hiểu được mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ
thể với những vấn đề tài chính chung của đơn vị, từ đó có sự phối hợp lẫn nhau để
tìm ra các nguyên nhân sai hỏng làm tăng chi phí và đề ra các biện pháp kịp thời để
giảm thiểu những chi phí không chất lượng. Nói tóm lại, chỉ khi xác định được các
chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động
cải tiến chất lượng. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về
chất lượng trong doanh nghiệp và là một trong những thước đo hiệu quả kinh tế của
việc ứng dụng TQM vào hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp.
1.1.5.4. Hoạch định chất lượng
Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng
đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc
áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng.
22
Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng
một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết để quản lý chất
lượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh
giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng
thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng.

TQM. Mục đích của việc theo dõi quy trình là nhằm xác định khả năng đáp ứng
được các yêu cầu của quy trình, khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu, tìm
ra những nguyên nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặp lại và đề
ra biện pháp phòng ngừa cũng như điều chỉnh quy trình cho phù hợp. Ngoài ra
người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ
các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp.
Bên cạnh việc theo dõi quy trình, kiểm soát chất lượng cũng là một trong
những khâu không thể thiếu không chỉ trong hoạt động triển khai TQM mà trong
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm tra
chất lượng được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy trình như kiểm tra chất
lượng trước khi sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, kiểm tra trong quá
trình sản xuất và kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng. Không có
một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồn
tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để
kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở
trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép.
1.1.5.7. Hợp tác nhóm
Việc hợp tác nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là
trong quá trình áp dụng TQM vì sự xuất sắc của một cá nhân cũng khó có thể hoàn thành
được ý tưởng hay xử lý các sự cố mà không cần có sự hợp tác của mọi người. Đó chính là
lý do vì sao nhóm chất lượng (QC) (đã được đề cập ở mục trên) lại là một trong những nội
dung chủ yếu của một hệ thống TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần trong mọi tổ
chức là một yếu tố quan trọng để thực hiện TQM. Tuy vậy không có nghĩa là vai trò của
24
các cá nhân bị coi nhẹ mà nó lại càng được phát triển mạnh mẽ hơn nhờ việc trao quyền,
đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến và những chính sách động viên khuyến khích kịp thời.
Tinh thần hợp tác nhóm cần được phổ biến và nhân rộng toàn công ty thông qua hoạt động
tuyên truyền, phổ biến, đào tạo và huấn luyện.
1.1.5.8. Đào tạo và huấn luyện về chất lượng
Đối với các công ty, tổ chức có cam kết cải tiến chất lượng và áp dụng TQM, vấn