Lời mở đầu
* * *
Sau một thời gian khó khăn giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch
sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình của nền kinh tế từ
cơ chế tập trung-quan liêu-bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều tiết của
nhà nớc, theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ
đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với
những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi tr-
ờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ
và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích
ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các nhà doanh nghiệp phải luôn ghi nhớ là doanh nghiệp
của họ tồn tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Nhng thị trờng thì vô cùng
biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công
cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo chiều hớng tích
cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công
cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng
kinh doanh cũng nh nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý
tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình
nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các
doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên nhng tóm lại là những nguyên
nhân nh: hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm; nhận thức cha
đầy đủ về chiến lợc kinh doanh; chi phí cho quản lý chiến lợc; hoạch định
chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
1
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát
triển đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng
lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc họ theo đuổi một chiến lợc kinh
Theo BCG <Boston Consulting Group> : chiến lợc là xác định việc phân
bổ các nguồn lực sẵn có nhằm thay đổi cân bằng cạnh tranh, chuyển lợi thế về
phía doanh nghiệp mình.
Còn theo giáo s kinh tế học ngời Mỹ M.Porter thì chiến lợc để đơng đầu
với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu và phơng tiện đạt mục tiêu.
Từ đó ta có thể thấy rằng Chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các
mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ
thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt
đợc các mục tiêu đề ra.
3
1.2-Đặc trng của chiến lợc kinh doanh:
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết
các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế
hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng
những thành tựu khoa học - kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những
năm 1970, do hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và sự
phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật làm cho việc dự đoán về tơng
lai của các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi thị trờng ngày càng trở nên
phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy
xu thế đã không bảo đảm đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi
nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải
hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết. Các nhà quản trị gọi nét đặc trng
này là mang tính chiến lợc.
2-Phân loại chiến lợc kinh doanh:
Nếu chia theo cấp chiến lợc thì thông thờng có hai cấp cơ bản nhất là
chiến lợc cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Một công ty có thể kinh doanh
đơn ngành; hoặc kinh doanh đa ngành và có nhiều cơ sở kinh doanh (SBU).
Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát
triển cho cả công ty và các đơn vị kinh doanh khác nhau, sao cho thống nhất
(threats).
5
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ và
mục tiêu
Xây dựng các phương án
chiến lược
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra và đánh giá
Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô: các yếu tố kinh tế,
chính trị, xã hội, công nghệ; và môi trờng vi mô: đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp. Điều đó đợc thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ các yếu tố môi trờng kinh doanh
Kinh tế Chính trị
Công nghệ Xã hội
(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)
Trong phần này ta sẽ đi tìm hiểu các bớc để phân tích môi trờng kinh
doanh.
Để đa ra đợc một chiến lợc hợp lý cho công ty, trớc hết nhà quản trị phải
hiểu rõ đợc môi trờng vĩ mô mà các công ty cùng hoạt động trong đó nh thế
nào. Bớc phân tích môi trờng vĩ mô sẽ giúp nhà quản trị nắm rõ điều đó.
1.1-Phân tích môi trờng vĩ mô:
1.1.1Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty, và các yếu tố này
rộng nên các công ty cần xem xét yếu tố nào tác động trực tiếp và mạnh nhất
tới công ty mình.
ảnh hởng chủ yếu của kinh tế thờng bao gồm:
-Tỷ lệ lãi suất:
6
Đối thủ tiềm ẩn
hoàn toàn may rủi.
-Quan hệ giao lu quốc tế:
7
Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội
cũng nh nguy cơ mở rộng thị trong nớc và ngoài nớc của một công ty. Đối với
các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho các
công ty nớc ngoài đầu t vào. Đồng thời cũng tạo ra cạnh tranh ngày càng mạnh
hơn ở thị trờng trong nớc.
Ngoài ra còn có thể kể đến: tốc độ tăng trởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp,
chính sách tài chính tiền tệ, ...
1.1.2.Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô:
Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay
đổi về công nghệ có thể làm cho sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong
khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm
mới. Tuổi đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi. Nh vậy sự thay đổi công nghệ
vừa đem lại cơ hội vừa đem lại thách thức cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải luôn theo dõi, nắm bắt sự thay đổi của công nghệ để thích ứng linh hoạt.
1.1.3.Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố chính trị và pháp luật cũng có ảnh hởng lớn đến doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về
thuê mớn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng...
Những quy định này có thể là cơ hội, cũng có thể là thách thức với doanh
nghiệp
Các công ty đa quốc gia coi việc dự báo chính trị là rất quan trọng vì họ
có những vùng tài nguyên, nhân công ở nớc ngoài. Đồng thời họ phải quan
tâm đến mối quan hệ của Chính phủ với các quốc gia khác, chính sách bảo hộ
ra sao...
Ngày nay các nhà quản trị cần rèn cho mình kỹ năng tìm hiểu pháp luật,
chính trị nhạy bén. Họ phải thờng xuyên gặp gỡ những nhà chức trách qua các
8
vật t thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Các yếu tố làm tăng thế mạnh của
nhà cung cấp:
-Số lợng nhà cung cấp ít, ngời mua khó lựa chon nhà cung cấp.
-Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc
Ví dụ, công ty Xerox với t cách là ngời phát minh ra máy Photocopy, đã
có sự độc quyền trong 25 năm sản xuất loại máy này. Ngời mua phụ thuộc vào
Xerox vì họ là nhà cung cấp duy nhất loại máy này. Đây là cơ hội để Xerox
nâng cao giá hơn mức đạt đợc trong điều kiện cạnh tranh.
1.2.2-Sức ép từ khách hàng:
Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá
cả xuống hoặc khi họ yêu cấu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm chi
phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại, nếu khách hàng có những yếu
thế sẽ tạo cơ hội để công ty nâng giá và kiếm thêm lợi nhuận. Khách hàng có
thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong
mối quan hệ với công ty. Porter cho là có những yếu tố sau:
-Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số ít
công ty nhng có quy mô lớn.
-Khi khách hàng mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của
mình nh một đòn bẩy để gây sức ép giảm giá.
-Khi khách hàng có thể lựa chọn giữa các công ty cung ứng một loại sản
phẩm.
Ví dụ, về một ngành khách hàng rất có u thế là ngành cung cấp các linh
phụ kiện ô tô. Các cơ sở cung cấp linh phụ kiện ô tô rất nhiều mà quy mô lại
nhỏ. Khách hàng của họ lại nhà những tập đoàn sản xuất ô tô quy mô lơn và số
lợng lại ít. Hãng Chysler quan hệ thờng xuyên với 2000 cơ sở sản xuất linh
phụ kiện. Họ thờng hợp đồng với nhiều công ty khác nhau để cung cấp cùng
một chi tiết, và nh vậy họ có thể gây sức ép lên các cơ sở này.
10
1.2.3-Sức ép từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành khác nhng có thể thoả
nhảy vào.
-Các u thế về chi phí thấp:
Đây chính là khó khăn với các đối thủ tiềm ẩn khi nhảy vào ngành.
Những lợi thế về chi phí thờng bắt nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do tích
luỹ kinh nghiệm lâu dài trong việc quản lý máy móc, nguyên vật liệu, vốn, tài
chính, lao động. Vì vậy những công ty trong ngành có lợi thế hơn.
-Tính hiệu quả của sản xuất lớn:
Đây là u thế về chi phí của các công ty lớn. Họ sản xuất hàng loạt các sản
phẩm đợc tiêu chuẩn hoá, làm giảm chi phí; giảm giá cho việc mua các
nguyên vật liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lợng lớn; sự
phân bổ đều những chi phí cố định cho một lợng sản phẩm lớn hơn, và hiệu
quả từ quảng cáo cho một khối lợng lớn hàng hoá.
1.1.5-Sức ép từ các công ty đang hoạt động trong nghành:
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3
yếu tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra khỏi
ngành.
-Cơ cấu cạnh tranh ngành:
Đó là sự phân bổ về số lợng và quy mô của các công ty trong ngành .
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty quy mô vừa
và nhỏ. Không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, nh ngành sản
xuất lơng thực trong nông nghiệp, ngành dệt may, kinh doanh khách sạn du
lịch. Đặc trng của ngành phân tán là các công ty nhỏ, không chi phối đợc thị
12
trờng và phải chấp nhận mức giá thị trờng. Khi đó để tăng lợi nhuận các công
ty phải giảm đợc chi phí sản xuất. Về mặt này họ không có lợi thế do sản xuất
số lợng nhỏ khiến một đơn vị sản phẩm chịu định mức chi phí cao hơn về
quảng cáo, nghiên cứu & phát triển, marketing...
Thứ hai, ngành hợp nhất, bao gồm số ít công ty lớn hoặc trờng hợp đặc
biệt chỉ có một công ty độc quyền., nh ngành sản xuất ô tô, điện. Đặc trng của
hoạt động của công ty mình đang điều hành. Điều đó đợc thực hiện thông qua
nghiên cứu chuỗi giá trị (M.Porter). Từ đó vẽ đợc chân dung chiến lợc của
doanh nghiệp, theo phơng pháp của Alain Thietar.
Sơ đồ chuỗi giá trị (M.Porter)
Hạ tầng:
Nhân sự:
R&D (nghiên cứu-phát triển sản phẩm): Lợi
Mua sắm: nhuận
Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing Dịch vụ
đầu vào đầu ra
Nh đã thấy ở sơ đồ trên, chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản: các hoạt
động gián tiếp (hạ tầng, nhân sự, R&D, mua sắm); và các hoạt động trực tiếp
hay tác nghiệp (cung ứng đầu vào, cung ứng đầu ra, sản xuất, marketing, dịch
vụ).
14
Các hoạt động tác nghiệp liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm,
hoạt động marketing, cung ứng đầu vào, đầu ra cũng nh dịch vụ sau bán hàng.
Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt
động này.
Các hoạt động gián tiếp (bổ trợ) cũng có thể làm giảm chi phí trong việc
sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý mua sắm; nghiên cứu-phát triển có
thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi
phí sản xuất. Chức năng quản lý nhân sự bảo đảm cho công ty có đội ngũ lao
động tốt...
Vì khuôn khổ chuyên đề không cho phép và việc phân tích nội bộ doanh
nghiệp đã có những tài liệu đề cập rất chi tiết (Giáo trình Marketing căn bản,
Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh) nên ở đây ta chỉ dừng lại ở việc
xem xét các doanh nghiệp cần phải làm gì để phân tích nội bộ.
Sau khi đã phân tích nội bộ doanh nghiệp xong, ta sẽ cho điểm doanh
nghiệp (theo một thang điểm nhất định) và so sánh với các đối thủ cạnh tranh,
những kết quả đạt đợc khác nhau, và đi đến lựa chọn mô hình để áp dụng.
Thứ ba, phơng pháp chuyên gia. Lựa chọn các chuyên gia giỏi, cho họ
đánh giá cùng một vấn đề qua nhiều vòng, nh vậy thì ý kiến đánh giá sẽ đợc
thẩm định khắt khe giữa các chuyên gia, sẽ có sự thống nhất, sự mâu thuẫn
giữa các ý kiến. Từ đó nhà quản lý sẽ nhìn ra vấn đề và tổng hợp các ý kiến
của các chuyên gia để đi đến quyết định của mình.
Thứ t, phơng pháp kịch bản. Các nhà nghiên cứu phải xây dựng một số
các phơng án khác nhau để dự phòng cho trờng hợp điều kiện môi trờng và nội
bộ doanh nghiệp thay đổi.
16
*Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh:
Từ đó ta lập ra một bảng rất hữu ích cho việc phân tích môi trờng kinh
doanh. Bảng này cho thấy các yếu tố tác động, mức độ tác động, chiều hớng
tác động, và lợng hoá thành điểm số.
Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
(Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999)
(1)
Các yếu tố
môi trờng
(2)
Mức độ
quan trọng
với ngành
(3)
Mức độ tác
động tới
doanh
nghiệp
(4)
Tính chất
Thứ nhất, lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu căn bản nhất để một doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh. Đây đợc coi là mục tiêu tiên quyết, ảnh hởng
đến tất cả các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Lợi nhuận là phần còn lại của
doanh thu sau khi đã trừ đi tất cả các chi phí. Mục tiêu lợi nhuận là tổng số lợi
nhuận cần đạt đợc trong một khoảng thời gian nhất định. Ngoài ra cần quan
tâm đến tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận. Mục tiêu này phản ánh rõ
nhất sự thành đạt của một công ty. (Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh,
NXB TK, 1999)
Thứ hai, sự tăng trởng. Đây là một mục tiêu phản ánh tổng hợp, toàn
diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể chia làm ba mức độ tăng trởng: tăng
trởng nhanh, tăng trởng ổn định, và suy giảm. Các nhà nghiên cứu thờng lấy
mốc là tình trạng tăng trởng của ngành, cũng có khi dựa vào chính sự tăng tr-
ởng của doanh nghiệp qua thời gian. Thông thờng một công ty đạt lợi nhuận
cao họ sẽ có tiền để đầu t nâng cao cơ sở vật chất và hoạt động quản lý của
mình, từ đó dẫn đến sự tăng trởng của họ ngày càng cao theo thời gian.
Thứ ba, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đây là là một mục tiêu sống
còn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh. Muốn tiền
chảy từ túi của khách hàng sang túi của mình, doanh nghiệp cần phải coi
khách hàng là thợng đế, cần nỗ lực trong tất cả các hoạt động kinh doanh để
duy trì và phát triển khách hàng. Khách hàng chính là động lực để doanh
nghiệp cải tiến sản phẩm, dịch vụ; cải tổ lại đội ngũ cán bộ...
18
3-Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:
Mục đích phần này sẽ xem xét là làm thế nào để doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả, và đề cập nghiên cứu các loại chiến lợc mà doanh nghiệp áp
dụng để cạnh tranh.
Chuyên đề này không đi sâu nghiên cứu các loại chiến lợc kinh doanh mà
nghiên cứu công tác làm chiến lợc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam hiện nay, cho nên ta sẽ đề cập khái quát đến các chiến lợc kinh doanh
nh sau.
kinh doanh hay còn gọi là các SBU), doanh nghiệp phải tiến hành công việc
phân tích danh mục các hoạt động. Sau khi xác định cho mỗi SBU một lĩnh
vực hoạt động, các SBU này đòi hỏi phải có nguồn lực để tiến hành kinh
doanh. Vì vậy để tránh lãng phí nguồn lực vào những công việc vô bổ, hoặc bỏ
lỡ các cơ hội tốt doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích danh mục hoạt động và
lựa chọn hoạt động có triển vọng.
Để thực hiện công việc này, có những công cụ rất hữu hiệu và phổ biến
nh: ma trận BCG; ma trận ADL; ma trận McKinsey. Em xin trình bày cụ thể
phần này vì theo em công cụ này rất cần thiết cho các doanh nghiệp, và trên
thực tế chúng đợc áp dụng khá phổ biến, đặc biệt là ma trận BCG.
Ma trận BCG (Do tập đoàn BCG sáng tạo năm 1965). Ma trận này đánh
giá hoạt động dựa trên hai yếu tố: tỷ lệ tăng trởng (trục dọc) và thị phần tơng
đối (trục ngang).
(+)
20
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Nguy hiểm
(-)
10 1 0,1
Ma trận BCG
(Nguồn: BCG, 1965)
Ô dấu hỏi. Những hoạt động nằm trong ô này hấp dẫn doanh nghiệp vì có
tỷ lệ tăng trởng cao, nhng doanh nghiệp cha tìm ra biện pháp cạnh tranh. Để
tăng đợc thị phần, tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải đầu t thêm
nguồn lực.
Ô ngôi sao. Doanh nghiệp có sức cạnh tranh tốt, tỷ lệ tăng trởng của hoạt
động lại cao. Vì vậy doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động.
Ô bò sữa. Lúc này, sau một thời gian tăng trởng cao, tỷ lệ tăng trởng đã
giảm, thị phần doanh nghiệp bắt đầu bị thu hẹp nên doanh nghiệp cần nhìn
thấy trớc tình hình và bắt đầu rút lui đi là vừa.
Ưu điểm của cơ cấu chức năng là tận dụng hiểu biết chuyên môn của các
bộ phận, nhng nhợc điểm của nó là tập trung quyền lực vào Ban giám đốc,
cứng nhắc, luồng luân chuyển thông tin chậm, và khi doanh nghiệp có quy mô
lớn sẽ tỏ ra cồng kềnh.
Nếu theo cơ cấu bộ phận, doanh nghiệp sẽ đợc chia theo lĩnh vực hoạt
động. Qua sơ đồ sau ta sẽ thấy rõ:
Sơ đồ cơ cấu bộ phận
(Nguồn: GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng; Giáo trình
Chiến lợc kinh doanh; NXB TK; 1999)
23
Tổng giám đốc
Phó giám đốc tài
chính
Phó giám đốc R&D
Phó giám đốc nhân
sự
Phó giám đốc hành
chính
Giám
đốc dư
ợc
phẩm
Giám
đốc
thiết bị
y tế
Giám
đốc mỹ
phẩm
Cơ cấu theo bộ phận có u điểm tận dụng sự hiểu biết đa năng của các cán
Phơng tiện Kết quả
Nội dung của quá trình kiểm soát. Trong quá trình thực hiện chiến lợc
thờng xảy ra các trờng hợp sau, và tuỳ trờng hợp doanh nghiệp có những điều
chỉnh kịp thời:
Thứ nhất, nếu mục tiêu lớn hơn kết quả: doanh nghiệp cha đạt mục tiêu dề
ra. Điều đó có thể do các phơng tiện cha đạt hiệu quả tối đa hoặc mục tiêu quá
cao so với phơng tiện. Từ đó ta có thể hạ mục tiêu xuống hoặc đầu t thêm ph-
ơng tiện.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©