ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o TRẦN THỊ MẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ XUÂN SANG Hà Nội – Năm 2012

MỤC L ỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4

1.1. Các khái niệm cơ bản. 4



2.1.5. Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà. 23

2.2. Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây. 28

2.2.1. Kết quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật. 282.2.2. Kết quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị. 29

2.3. Phân tích các yếu tố nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà 32

2.3.1. Nguồn lực tài chính và vật chất. 32

2.3.2. Nguồn nhân lực. 34

2.3.3. Chất lượng Sản phẩm. 36

2.3.4. Chiến lược marketing. 37

2.3.5. Năng lực quản trị. 38

2.4. Phân tích NLCT thông qua một số chỉ tiêu định lượng. 39

2.4.1. Thị phần 39

3.4.2. Năng suất lao động. 44

2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 47


BH & CCDV
Bán hàng và cung cấp dịch vụ
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CCLĐ
Cơ cấu lao động
CTCP Công ty cổ phần
DN
Doanh nghiệp
DT
Doanh thu
ĐVT Đơn vị tính
HĐSXKD Hoạt động sản xuất kinh doanh
HĐQT
Hội đồng quản trị
LN
Lợi nhuận
LĐ Lao động
LĐGT Lao động gián tiếp
LĐTT
Lao động trực tiếp
MMTB
Máy móc thiết bị
NLCT
Năng lực cạnh tranh
NSLĐ Năng suất lao động
NVL
Nguyên vật liệu
NVKD Nguồn vốn kinh doanh
QHSX

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 13
Hình 1.2: Mô hình ma trận SWOT 17
Hình 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất các sản phẩm của Công ty 21
Hình 2.2: Tỷ trọng các sản phẩm chính của Công ty May Sơn Hà 23
Hình 2.3: Tỷ trọng các sản phẩm theo thị trường xuất khẩu 25
Hình 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2010 41
Hình 2.5: Sản lượng tiêu thụ năm 2011 41
Hình 2.6: Doanh thu tiêu thụ của may Sơn Hà và các công ty trên địa bàn Thị xã
Sơn Tây 44
Hình 2.7: Mô hình ma trận SWOT công ty May Sơn Hà 50
1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Dệt may đang trở thành ngành xuất khẩu đứng đầu trong nhóm 10 mặt
hàng xuất khẩu lớn của đất nước. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của ngành
May vẫn được đánh giá là còn thấp, do sản xuất theo phương thức gia công là
chủ yếu. Đã có nhiều công trình nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả xuất
khẩu của ngành May Việt Nam. Trong đó, ngoài các giải pháp truyền thống là
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ KHCN, người ta còn nhấn
mạnh đến việc phát triển các khâu thiết kế thời trang và xâm nhập vào mạng
lưới phân phối toàn cầu; nhiều công trình còn nhấn mạnh tới việc phát triển
nguồn nguyên liệu bông, xơ (thượng nguồn), nhằm tạo thế chủ động cho sản
xuất của Ngành. Song, dường như các giải pháp có tính toàn diện này chỉ
mang tính hình thức, bởi lẽ, nó đã được nhắc đến nhiều, nhưng lại không thấy
có khả năng triển khai hiệu quả (nguồn: tapchicongnghiep.vn). Trong bối
cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề nâng cao năng
lưc cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam,

NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà - Sơn Tây - Hà Nội một số năm tới.
Đề tài tập trung vào nghiên cứu NLCT của công ty cổ phần may Sơn Hà
những năm gần đây (2009-2011), và giải pháp cho đến năm 2015. 3
5. Phương pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở kiến thức đã học, đăc biệt là mô hình PEST, mô hình
PORTER, Ma trận SWOT và các công cụ hỗ trợ khác trong môn quản trị
chiến lược và chiến lược cạnh tranh tiểu luận sử dụng phương pháp nghiên
cứu thống kê, tổng hợp, so sánh và đánh giá, phân tích thông tin.
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
Ngành dệt may được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam
trong thời kỳ CNH – HĐH đất nước. Để thực hiện được điều đó, toàn ngành
nói chung và các DN dệt may nói riêng phải có các giải pháp nâng cao sức
cạnh tranh và phát triển. Đề tài nghiên cứu có thể hy vọng giúp công ty Cổ
phần May Sơn Hà một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và ngày
càng củng cố uy tín trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước.
7. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu
được bố cục thành 3 chương.
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
+ Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công
ty cổ phần may Sơn Hà.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần may Sơn Hà.


kinh tế trong một thế giới ngày càng mở cửa và hội nhập. Mặc dù các nhà kinh tế
thống nhất với nhau về tầm quan trọng, nhưng lại có nhiều cách hiểu khác nhau
về thuật ngữ NLCT và các cấp độ áp dụng cũng rất khác nhau. Tuy nhiên cho
đến nay NLCT nói chung được định nghĩa trên ba cấp độ như sau:
Xét trên phạm vi một quốc gia và trong lĩnh vực kinh tế: NLCT của quốc
gia chính là phải có nhiều DN có NLCT cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có
lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Xét trên phạm vi sản phẩm thì NLCT của sản phẩm chính là lợi thế của
sản phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác, có thể là giá cả, chất lượng, mẫu
mã, hay tính năng
Xét theo phạn vi của DN thì NLCT của DN được định nghĩa theo các
quan điểm sau:
Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: NLCT của DN là khả năng DN tạo
ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra NSLĐ và chất lượng cao hơn đối
thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền
vững.
Phân tích theo quan điểm tổng thể, khái niệm NLCT của DN là những lợi
thế, những ưu điểm của DN trong sự tương tác với các DN khác trong ngành, và
trong từng thị trường, trong một khoảng thời gian xác định. Lợi thế của doanh
nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài chính, quy trình công nghệ sản
xuất, hoạt động Marketing, hay hoạt động nghiên cứu phát triển trong cơ hội,
thách thức thị trường đem lại. Tức là khi các yếu tố bên ngoài DN, bao gồm: các
6
yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành thay đổi, thì NLCT của DN cũng
thay đổi.
Theo M.E.Porter, Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khả năng sáng tạo ra
sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp
với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi
nhuận[6]. NLCT của DN là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì
và phát triển chính bản thân DN_[5]. Người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của

hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một
mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh
nghiệp một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị
trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp
đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp
có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
1.2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu
tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ. Tỷ lệ này nhỏ hơn không
đồng nghĩa với tăng trưởng âm. Trường hợp doanh thu của một trong số các
kỳ trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác
định. (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu
tiên của doanh nghiệp). Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
8

Trong đó DT
0
là doanh thu của kỳ hiện tại. DT
i
là doanh thu của i kỳ
trước. Một kỳ có thể là 4 quý gần nhất, 1 năm gần nhất, 3 năm gần nhất hoặc
5 năm gần nhất. Cũng có thể thay doanh thu bằng doanh thu thuần nếu muốn
tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thuần. Lưu ý là mặc dù doanh thu âm có thể
xuất hiện trong báo cáo kinh doanh quý (trong trường hợp hàng bán của quý
trước đó bị trả lại), nhưng không được phép xuất hiện trong các báo cáo kinh
doanh năm.
Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong
giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang

1.2.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá NLCT của DN.
Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của DN cao. Ngoài ra người ta còn
dùng kết hợp với chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận để đánh giá với mức lợi nhuận cao
như vậy thì có đem lại hiệu quả thực sự lớn hay không. Chỉ tiêu này được tính
như sau:

10
Tổng lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận =
Tổng doanh thu

Ngoại trừ các chỉ tiêu có thể đo lường được, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cần được biểu hiện qua một số các chỉ tiêu định tính như: Uy tín
của doanh nghiệp, năng lực quản trị…
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp.
1.3.1. Các nhân tố chủ quan.
Khả năng về tài chính.
Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động SXKD, bất cứ hoạt
động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem xét tính toán đến
tiềm lực tài chính của DN. Một DN có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất thuận lợi
trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy móc
cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp
DN nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho CBCNV, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Như vậy khả năng tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để DN hình thành và
phát triển.
Nguồn lực về vật chất kỹ thuật công nghệ.
Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của DN với đối thủ
cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình

động Marketing thường được đánh giá thông qua mức độ khách hàng biết về
12
công ty, mức độ mẫu mã sản phẩm phù hợp với môi trường bên ngoài, mức độ
hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, về chiến lược của họ, sản phẩm của họ
Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp cho công ty không ngừng cải
tiến chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm. Giúp cho sản phẩm
của công ty có sự khác biệt so với sản phẩm của các DN khác. Việc nâng cao
yếu tố khoa học kỹ thuật trong DN chính là khả năng hoạt động nghiên cứu ứng
dụng và khai thác khoa học kỹ thuật, để nâng cao trình độ hiện đại của các yếu tố
khoa học kỹ thuật trong mọi hoạt động của DN, nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh trong DN, nâng cao trình độ hiện đại các yếu tố vật chất kỹ
thuật sản xuất các yếu tố đó chính là công cụ lao động, năng lượng, nguyên liệu
và phương pháp công nghệ.

13
1.3.2. Các nhân tố khách quan.
Theo M.E. Porter thì các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài DN mang lại qua
năm lực lượng cạnh tranh
:



SẢN PHẨM THAY THẾ
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH

Canh tranh giữa các đối thủ
hiện tại
14
động kinh doanh của DN, điều đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của DN. Để
giảm tính độc quyền và sức ép từ phía các nhà cung cấp, các DN phải biết tìm
đến các nguồn lực tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý với phương châm là đa
dạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một
ống”. Mặt khác trong quan hệ này DN nên tìm cho mình một nhà cung cấp
chính có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cần phải xây
dựng kế hoạch cung ứng cho mình. Như vậy DN cần phải thiết lập mối quan
hệ lâu dài với các nhà cung cấp để họ cung cấp đầy đủ về số lượng.
Khách hàng.
Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của DN, là yếu tố
quan trọng nhất, quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của DN. Tính
chất quyết định của khách hàng thể hiện ở các mặt sau:
Khách hàng quyết định hàng hoá của DN được bán theo giá nào? Trên
thực tế DN chỉ có thể bán với giá mà người tiêu dùng chấp nhận. Khách hàng
quyết định DN bán sản phẩm như thế nào? Phương thức bán hàng và phương
thức phục vụ khách hàng do khách hàng lựa chọn, vì trong nền kinh tế thị
trường người mua có quyền lưạ chọn theo ý thích của mình và đồng quyết
định phương thức phục của người bán. Điều này cho thấy tính chất quyết định
của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị

Môi trường kinh doanh.
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các
yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì mô hình PEST lại nghiên cứu
các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là
16
o
Political (Thể chế- Luật pháp)
o
Economics (Kinh tế)
o
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
o
Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu
tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù
hợp.
Văn hóa xã hội: mỗi vùng có một đặc điểm truyền thống dân tộc, phong
tục tập quán riêng nên cũng hình thành nên lối sống và thói quen chi tiêu của họ.
Chính vì thế, nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm,
tức là ảnh hưởng đến NLCT của DN.
Tình hình kinh tế: Bao gồm các chính sách tiền tệ, chính sách khuyến
khích đầu tư, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát… các DN phải tìm hiểu
kỹ về các chính sách này để đầu tư có hiệu quả hơn.
Môi trường pháp lý: Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn đến NLCT của DN, vì
nếu các chính sách, luật pháp ổn định thì sẽ tạo ra sự bình đẳng trong cạnh tranh giữa
các DN.
1.4. Ma trận SWOT.
Lời khuyên của Michael Porter là không nên theo đuổi nhiều chiến

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên
ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường
dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra
trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế
của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi
liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có
vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

19
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà.
CTCP may Sơn Hà tiền thân là xí nghiệp may điện Sơn Tây, chuyên may
đồ quân phục, áo bông và chăn màn gối đệm phục vụ các đơn vị lực lượng vũ
trang trong suốt thời kỳ kháng chiến chống Mỹ. Trải qua hơn 40 năm xây dựng
và phát triển công ty đã có nhiều lần thay đổi tên cũng như phương thức hoạt
động để phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước.