Chương 4
Quản lý cơ cấu tổ chức và văn hóa
4.1 Các yếu tố tác động tới cơ cấu tổ chức
4.2 Thiết kế công việc
4.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức
4.4 Điều phối các phòng chức năng và các bộ phận
4.5 Văn hóa tổ chức
• Khi môi trường thay đổi (thị hiếu khách hàng thay đổi, đối thủ có chiến
lược mới), DN phải thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với môi trường kinh
doanh mới. Cách thức DN được thiết kế cũng ảnh hưởng lớn tới cách thức
nhân viên ứng xử và tổ chức hoạt động;
• Cạnh tranh thách thức DN, lãnh đạo DN phải nhận diện cách tốt nhất để tổ
chức con người và nguồn lực nhằm nâng cao tính hiệu quả và tính hợp lý
của DN. Phải thiết kế một kiến trúc tổ chức tận dụng được tốt nhất các
nguồn lực để SX hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
• Kiến trúc tổ chức là sự kết hợp của cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống
kiểm soát, và hệ thống quản trị nguồn nhân lực (HRM) để cùng xác định
các nguồn lực của DN được sử dụng hiệu quả và hợp lý.
4.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
• Hoạt động tổ chức là quá trình thiết lập cơ cấu về các mối quan hệ công việc
giữa người LĐ cho phép họ đạt được mục tiêu DN hiệu quả và hợp lý.
• Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công
việc để xác định người LĐ sử dụng nguồn lực thế nào nhằm đạt mục tiêu DN.
• Văn hóa tổ chức là tập hợp lòng tin, giá trị, chuẩn mực được chia sẻ ảnh hưởng
tới cách người hay nhóm người làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu DN.
• Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra một kiểu cụ thể về cơ cấu và văn hóa tổ
chức sao cho DN có thể hoạt động hiệu quả và hợp lý nhất. Thách thức là thiết
kế sao:
1. Tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên làm việc chăm chỉ, phát triển
hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc;
2. Điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng, và

• Mở rộng ra quốc tế, hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức tạo ra cơ cấu tổ
chức cho phép DN trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu.
Công nghệ
• Công nghệ càng phức tạp, điều chỉnh hay kiểm soát càng khó vì càng nhiều sự
kiện không mong đợi nảy sinh. Nhu cầu DN về cơ cấu linh hoạt, văn hóa tiên tiến
càng lớn để nâng cao khả năng ứng phó tình huống không mong đợi.
• Công nghệ càng thông dụng, cơ cấu chính thức càng thích hợp, vì các nhiệm vụ
là đơn giản và các bước cần thiết để sản xuất hàng hóa và dịch vụ được thực hiện
trước.
• Theo Charles Perrow 2 yếu tố xác định công nghệ phức tạp, không thông dụng:
1. Sự đa dạng nhiệm vụ: số vấn đề mới, không mong đợi khi thực hiện nhiệm vụ.
2. Khả năng phân tích nhiệm vụ: mức độ giải pháp được lập trình sẵn để giải quyết.
Công nghệ không thông dụng, phức tạp đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ cao và khả
năng phân tích nhiệm vụ thấp; nhiều vấn đề đòi hỏi quyết định không được lập trình.
Công nghệ thông dụng đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ thấp và khả năng phân tích
nhiệm vụ cao; vấn đề biến đổi ít, giải quyết dễ dàng bằng quyết định được lập trình.
Nguồn nhân lực
• Lực lượng LĐ có kỹ năng càng cao, số lượng LĐ làm việc cùng nhau trong nhóm
càng lớn, càng cần cơ cấu linh hoạt, phi tập trung và văn hóa nghề nghiệp dựa trên
giá trị và chuẩn mực khuyến khích người LĐ tự quản và tự kiểm soát. Người LĐ có
kỹ năng cao, muốn có tự do và tự quản nhiều hơn và không thích sự giám sát chặt chẽ
• Cơ cấu linh hoạt, đặc trưng bởi phân quyền và trao quyền, phù hợp với nhu cầu
của người LĐ có kỹ năng cao. Làm việc theo nhóm, họ phải được tương tác với nhau
tự do và phát triển các chuẩn mực để hướng dẫn sự tương tác làm việc của chính họ,
điều này có trong cơ cấu tổ chức linh hoạt.
• Khi thiết kế cơ cấu và văn hóa tổ chức, nhà quản lý phải chú ý sát sao tới nhu cầu
của lực lượng LĐ và sự phức tạp và loại công việc mà người LĐ thực hiện.
4.2 Thiết kế công việc
• Là phân chia các nhiệm vụ vào công việc cụ thể. Kết quả thiết kế công việc là
phân công lao động giữa nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

• Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Mức độ người LĐ cảm thấy công việc của họ
có ý nghĩa vì sự ảnh hưởng của nó tới mọi người trong DN hay những người
bên ngoài DN như khách hàng.
• Tính tự chủ: Mức độ công việc cho phép nhân viên tự quyết và tự do cần thiết
để lập kế hoạch các nhiệm vụ khác nhau và quyết định thực hiện chúng.
• Sự phản hồi: Mức độ thực tế khi làm việc cung cấp cho người LĐ thông tin rõ
ràng và trực tiếp về việc anh hay chị ta đã thực hiện công việc tốt như thế nào.
Mô hình các đặc trưng công việc Đa dạng kỹ năng
Tính xác định của
nhiệm vụ

Tầm quan trọng của

Tính tự quản
Sự phản hồi
Ý
nghĩa được trải
nghiệm của công việc
Trách nhiệm được trải
nghiệm đối với kết
quả công việc

dễ hơn. Cơ cấu theo chức năng cho phép đánh giá đồng nghiệp thực hiện công việc,
nếu một người thực hiện kém thì người có kinh nghiệm giúp phát triển kỹ năng mới.
3. Nó tạo ra tập hợp chức năng cần thiết để kiểm tra, giám sát môi trường cạnh tranh,
nhận thông tin về cách thức nó thay đổi. Các chức năng đặt đúng chỗ, nhà quản trị ở
vị thế tốt để phát triển chiến lược cho phép DN ứng phó với tình huống thay đổi
Cơ cấu theo. chức năng của Pier I Imports

Cơ cấu theo bộ phận: Sản phẩm, thị trường, và địa lý
• Khi vấn đề liên quan tới phát triển và đa dạng hóa tăng lên, nhà quản trị phải tìm
cách thức mới để tổ chức hoạt động nhằm vượt qua vấn đề liên quan tới cơ cấu
theo chức năng.
• Các DN lớn lựa chọn cơ cấu theo bộ phận và tạo ra một loạt các đơn vị KD để
sản xuất ra loại sản phẩm cụ thể cho loại khách hàng cụ thể. Mỗi bộ phận là tập
hợp các chức năng hay phòng ban làm việc cùng nhau để sản xuất sản phẩm đó.
• Mục tiêu đằng sau sự thay đổi sang cơ cấu theo bộ phận là tạo ra các đơn vị có
khả năng quản lý nhiều hơn, nhỏ hơn trong DN. Có ba dạng cơ cấu theo bộ phận:
1. Bộ phận theo kiểu hàng hóa hay dịch vụ, tuân theo cơ cấu theo sản phẩm.
2. Bộ phận theo khu vực của một nước hay thế giới nơi họ hoạt động, tuân theo cơ
cấu theo địa lý.
3.
Bộ phận theo loại khách hàng, tuân theo cơ cấu theo thị trường.
Các cơ cấu theo địa lý, và theo sản phẩm toàn cầu
Cơ cấu theo sản phẩm
• Nếu DN đa dạng hóa vào các ngành mới hay mở rộng phạm vi loại sản phẩm, thì
phải thiết kế một cơ cấu theo sản phẩm để tổ chức hoạt động.
• Cơ cấu theo sản phẩm: đặt mỗi sản phẩm hay hoạt động KD riêng biệt trong bộ
phận độc lập, cho nhà quản trị bộ phận trách nhiệm đặt ra chiến lược ở cấp đơn vị KD
phù hợp cho phép bộ phận này cạnh tranh hiệu quả trong ngành hay thị trường của nó.
• Mỗi bộ phận độc lập vì nó đầy đủ tất cả chức năng (marketing, R&D, tài chính) cần
để SX, cung cấp hàng hóa hay dịch vụ hiệu quả và hợp lý. Nhà quản trị chức năng báo

thế giới.
Cơ cấu theo thị trường
• .Đôi khi vấn đề gây áp lực mà các nhà quản trị phải đối mặt là phân nhóm các
chức năng theo loại khách hàng mua sản phẩm, để đáp ứng nhu cầu về sản phẩm
doanh nghiệp đưa ra các nhu cầu riêng của mỗi khách hàng.
• Để thỏa mãn nhu cầu riêng của các khách hàng khác nhau, một công ty có thể
chấp nhận cơ cấu theo thị trường, phân nhóm các bộ phận theo loại khách hàng
cụ thể mà nó cung cấp.
• Cơ cấu theo thị trường cho phép nhà quản trị đáp ứng nhu cầu khách hàng và
cho phép hành động linh hoạt khi ra các quyết định ứng phó lại với nhu cầu thay
đổi của khách hàng.
Thiết kế theo ma trận và nhóm sản phẩm
• Cơ cấu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý) cho phép nhà quản trị
phản ứng nhanh và linh hoạt hơn với từng hoàn cảnh cụ thể.
• Khi nhu cầu khách hàng hay công nghệ thông tin đều thay đổi nhanh chóng
và môi trường rất không chắc chắn, thì ngay cả một cơ cấu theo bộ phận cũng
không thể cung cấp cho nhà quản trị đủ linh hoạt để phản ứng với môi trường
luôn thay đổi. Để hoạt động hiệu quả trong những điều kiện đó, nhà quản trị
phải thiết kế một cơ cấu tổ chức linh hoạt nhất: một cơ cấu theo ma trận hoặc
một cơ cấu theo nhóm sản phẩm
Các cơ cấu theo ma trận và nhóm sản phẩm
Cơ cấu theo ma trận
• Phân nhóm nguồn lực đồng thời: theo chức năng và theo sản phẩm. Nhân viên phân
theo chức năng học lẫn nhau, có kỹ năng, làm việc năng suất cao hơn. Nhân viên phân
vào nhóm sản phẩm có chức năng khác nhau làm việc cùng nhau để phát triển một sản
phẩm cụ thể. Kết quả một mạng lưới liên hợp các mối quan hệ báo cáo giữa các nhóm SP
và các chức năng tạo ra cơ cấu ma trận linh hoạt. Mỗi người trong nhóm SP có hai lãnh
đạo phải báo cáo:
(1) LĐ nhóm chức năng phân công các cá nhân vào nhóm, đánh giá hoạt động của họ từ
bối cảnh một chức năng.