BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
= = =  = = =

TRẦN THỊ NGỌC HÂN

NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CHO SẢN PHẨM BÊ TÔNG THƯƠNG
PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG SỐ 17 - VINACONEX

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


DANH MỤC BẢNG viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
3
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 3
1.1.2 Phân loại cạnh tranh 3
1.1.3 Vai trò và vị trí của cạnh tranh 5
1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
6
1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh 6
1.2.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm 7
1.2.2.1 Sản phẩm có chi phí thấp 7
1.2.2.2 Sản phẩm có sự khác biệt hóa 8
1.2.2.3 Sản phẩm cung cấp cho thị phần thích hợp 9
1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới 10
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 11
1.2.4 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp 11
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh
nghiệp
12
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 12
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 12
1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter) 14
1.3 .2 Các nhân tố bên trong 17
1.3.2.1 Hoạt động Marketing 17
1.3.2.2 Hoạt động sản xuất 18
iii


2.2.1 Phân tích các nhân tố bên ngoài 38
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 38
2.2.1.2 Môi trường vi mô 42
2.2.2 Phân tích các nhân tố bên trong 44
2.2.2.1 Công tác nhân sự và các chính sách nhân sự của công ty 44
2.2.2.2 Hoạt động tài chính 47
iv

2.2.2. 3 Hoạt động sản xuất bê tông thương phẩm 55
2. 2. 2. 4 Hoạt động Marketing 59
2.2.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 60
2.2.3 Đánh giá chung về những điểm mạnh, điểm yếu; các cơ hội và nguy
cơ của công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê tông
thương phẩm tại công ty VINACONEX 17 61
2. 2. 3.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần cổ phần
Vinaconex17 61
2.2.3.2 Cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần VINACONEX 17 64
2.3 Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của Công
ty Cổ phần xây dựng số 17 – Vinaconex
68
2.3.1 Sơ lược về thị trường sản phẩm bê tông thương phẩm 68
2.3.1.1 Thị trường bê tông thương phẩm: 68
2.3.1.2 Khách hàng mục tiêu của Công ty 70
2.3.1.3 Thị phần 70
2.3.2 Kết quả đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh sản phẩm bê
tông thương phẩm của công ty 71
2.3.2.1 Chất lượng sản phẩm 73
2.3.2.2 Chủng loại sản phẩm 75
2.3.2.3 Giá cả sản phẩm 75
2.3.2.4 Kênh phân phối và hoạt động tổ chức cung ứng sản phẩm 77

3.4.2.Nội dung của giải pháp : 92
3.4.3. Hiệu quả mang lại : 93
3.5. Giải pháp 5: Cần phải quan tâm đến hoạt động Marketing của công ty
94
3.5.1. Cơ sở của giải pháp: 94
3.5.2. Nội dung của giải pháp: 94
3.5.3. Hiệu quả mang lại: 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO 97
PHỤ LỤC 98
vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

BGĐ : Ban giám đốc;

BKS : Ban kiểm soát;

CBCNV : Cán bộ công nhân viên;
CLKD : Chiến lược kinh doanh;
CP : Cổ phần;

DTT : Doanh thu thuần;
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông;

GĐ : Giám đốc;
HTK : Hàng tồn kho;
ISO : Chứng chỉ quản lý chất lượng quốc tế;

Bảng 2.6 : Bảng các tỷ số khả năng hoạt động của công ty 52
Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả kinh doanh giai đoạn 2010- 1012 53
Bảng 2.8: Bảng giá nguyên liệu phục vụ cho việc sản xuất của Vinaconex17 56
Bảng 2.9: Năng lực thiết bị nhà máy sản xuất bê tông của công ty Vinaconex17 57
Bảng 2.10: Xe máy thi công cơ giới của nhà máy sản xuất bê tông của
Vinaconex17 58
Bảng 2.12 : Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Vinaconex17 đang sử dụng 59
Bảng 2.13 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE) 62
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 65
Bảng 2.16: Bảng đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty Cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX. 72
Bảng 2.17: Bảng doanh thu của sản phẩm bê tông thương phẩm 75
Bảng 2.18: Giá thành bê tông thương phẩm của công ty Vinaconex17 76
Bảng 2.19: Bảng máy móc, thiết bị của trạm trộn bê tông thương phẩm Công ty
VINACONEX- UPGC 80
Bảng 2.20: Khả năng cạnh tranh của sản phẩm bê tông thương phẩm của công ty
VINACONEX 17 so với đối thủ cạnh tranh 82

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị
trường. Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp đều họat động
trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi. Doanh nghiệp nào có khả năng
cạnh tranh của sản phẩm mạnh, doanh nghiệp đó có điều kiện tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh của sản phẩm yếu thì có nguy cơ bị đào
thải khỏi thị trường.
Trong xã hội ngày nay, tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng. Khánh Hoà
được biết tới không chỉ là địa phương có tiềm năng lớn về du lịch và các ngành kinh

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia thông qua bảng câu hỏi
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp khách hàng thông qua bảng câu hỏi
- Phương pháp cho điểm có trọng số, phương pháp xây dựng ma trận IFE
và ma trận EFE.
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp phân tích tổng hợp,
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đồ án chỉ tập trung nghiên cứu khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bê
tông thương phẩm của Công ty VINACONEX 17.
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần Mở Đầu và Kết Luận thì đề tài này gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh sản phẩm bê tông thương
phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm
bê tông thương phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 17 VINACONEX.

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
- Theo từ điển bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh”(trong kinh doanh) là
hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm
giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
- Theo Các Mác thì cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
- Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và

không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành
đó. Cạnh tranh mang tính độc quyền là hình thái thị trường có nhiều người bán sản
phẩm ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau.
- Dưới góc độ các công đoạn sản xuất - kinh doanh, người ta cho rằng có 3
loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng.
Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán dịch vụ.
Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể của cạnh tranh, có cạnh tranh trong
nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh tranh của
C. Mac dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù các giá trị thị trường, giá cả sản
xuất và lợi nhuận bình quân. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất
đối với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hóa dịch vụ đó.
Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh của các doanh nghiệp sản xuất, mua
bán hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có
tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và vốn đầu tư vào các ngành có lợi
nhất cho sự phát triển.
5

Phát triển cách phân loại trên của C. Mac, nhà kinh tế học chia thành hai
hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau.
Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán của doanh nghiệp
sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị trường thống
nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá
sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh
ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như
nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp bị loại bỏ khỏi thị
trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi
nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: hoặc

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng phát triển, những hoạt động P. P của
các doanh nghiệp làm cho xã hội ngày càng văn minh, hiện đại, làm phong phú
thêm đời sống vật chất tinh thần của con người.
Để cạnh tranh lành mạnh và giúp doanh nghiệp phát triển bền vững đòi hỏi
các doanh ngiệp phải quan tâm nhiều hơn đến vấn đề bảo vệ môi trường, tạo mọi
điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong
làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội.
Bên cạnh những mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm
cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển. Trong thực tế, để đạt mục đích của mình
một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm
đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn
lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời
nó là tác nhân phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc phá hủy môi trường.
1.2 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
1.2.1 Một số khái niệm về khả năng cạnh tranh
Khả năng cạnh tranh là việc huy động, sử dụng hiệu quả các năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranhh và sử dụng
chúng như công cụ cạnh tranh nhất định.
7

Theo Micheal Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm
có quy trình độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí
thấp, năng suất cao nhằm đạt lợi nhuận.
Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
+ Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế quốc gia
để tăng trưởng bền vững, thu hút vốn đầu tư, đảm bảo an sinh xã hội, nâng cao mức
sống của người dân.
+ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ
thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn của doanh nghiệp trong môi

phải xây dựng được cấu trúc bộ máy năng động với điều kiện làm việc ở quy mô đạt
hiệu suất cao, theo đuổi mạnh mẽ để tận dụng yếu tố kinh nghiệm, quản lý chặt chẽ
về chi phí và chi phí chung, giảm thiểu chi phí ở lĩnh vực nghiên cứu phát triển,
dịch vụ, bán hàng và quảng cáo…”. Micheal Porter cho rằng, để đạt được chi phí
thấp một cách toàn diện, thông thường phải có thị phần tương đối lớn và các lợi thế
cạnh tranh khác như có được đặc quyền nguồn nguyên liệu, hoặc là thiết kế sản
phẩm sao cho có thể dễ dàng sản xuất, dễ dàng chia nhỏ chi phí cho một dây chuyền
rộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.
Để theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải chú ý đến 2 vấn đề
lớn. Thứ nhất là doanh nghiệp sẽ cố gắng hạ chi phí bằng việc cắt giảm công nhân.
Điều này có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời ảnh
hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Thứ hai, khi có một số các đối thủ cạnh
tranh có được công nghệ mới thì họ có thể hạ thấp chi phí đơn vị đến mức thấp hơn
của công ty thì lúc này công ty sẽ phải đối mặt với khó khăn lớn.
1.2.2.2 Sản phẩm có sự khác biệt hóa
Sản phẩm có sự khác biệt hóa là những sản phẩm có đặc tình hoặc tính năng
hoặc đăc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy chúng ta
có thể bán ở mức giá cao. Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu khách
hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
9

Có nhiều cách để xây dựng sự khác biệt như thông qua xây dưng nhãn hiệu
uy tín, chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng công dụng hơn, thiết kế đẹp hơn, dịch vụ
sau bán hàng tốt hơn, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo hơn… Chiến
lược nay yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thật sự khách hàng mong
muốn, có năng lực marketng mạnh và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức
năng trong nội bộ tốt.
Trong thực tế có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác
biệt thông qua thương hiệu. Họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá
trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở

chiến lược tập tung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm cao thì việc nghiên cứu nhu cầu
của khách hàng với các thuộc tính, tính năng đặc biệt của sản phẩm, các dịch vụ hỗ
trợ là rất quan trọng.
1.2.2.4 Tạo ra sản phẩm có giá trị mới
Năm 2005, hai tác giả A. Chan Kim và Mauborgne công bố tác phẩm Chiến
Lược Đại Dương Xanh đã giới thiệu một chiến lược mới ngoài 3 chiến lược trên, đó
là chiến lược cạnh tranh dựa vào việc tạo ra giá trị mới. Một công ty theo đuổi
chiến lược tạo ra giá trị mới dựa trên những lợi thế cạnh tranh có được từ việc sáng
tạo ra nhũng giá trị mới cho sản phẩm và trở thành người đầu tiên cung cấp giá trị
đó trên thị trường.
“ Chúng ta có thể tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành
gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng
trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đay là khoảng thị trường dã được xác
lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại. Là do khoảng
trống thị trường chưa được biết đến.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp thuận
những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm
cách vượt trội so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn. Khi ngày
càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận
cũng như triển vọng tăng trưởng ngày càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ
11

hàng hóa thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại
dương đỏ trở nên khó khăn.
Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa
được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng
mang lại lợi nhuân cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới
ngành nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở
rộng ranh giới hiện tại của ngành. Trong đại dương xanh sự cạnh tranh là không
cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập.

của ngành và liên tục tăng đồng thời sẽ đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh,
có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh
doanh”. Một quan niệm khác cho rằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu là tích hợp khác khả năng và nguồn lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ
với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Với hai quan điểm này thì kha năng cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố quan trọng
tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng thể hiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ mà doanh
nghiệp kinh doanh.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các
nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự
báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định chiến lược đúng đắn thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: Tốc
độ tăng tưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế và
mức thuế, sự phát triển của ngành kinh doanh mới, thu nhập bình quân/người/năm,
mức độ thất nghiệp, cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư…
13

 Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đố với các hoạt đông
kinh doanh. Trong một xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các
nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sỡ hữu và các tài sản khác
của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và

1.3.1.2 Môi trường vi mô (Mô hình 5 lực của Micheal Porter)
Micheal Porter đã xây dựng các nhân tố thuộc môi trường vi mô hay môi
trường ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm: Đe dọa của các
đối thủ chưa xuất hiện
Quyền lực đàmQuyền lực đàm
phánphán

Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế Sơ đồ 1. 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
 Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp
Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp thể hiện ở những đặc điểm, trong đó
có các đặc trưng cơ bản sau:
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lượng các
nhà cung cấp. Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
Đối thủ tìm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang có mặt trên thị
trường.

và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra áp lực về
giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi theo của doanh nghiệp. Chính họ điều
khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Khách hàng
tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô khách hàng, vị thế
đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác biệt hóa và khả
năng thay thế của sản phẩm khác. Ngoài ra, nhu cầu thông tin về sản phẩm, chi phí
chuyển đổi khách hàng, tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng là một trong
những áp lực cạnh tranh thật sự đối với các doanh nghiệp trong ngành mà khách
hàng tạo ra.
Đặc biệt, doanh nghiệp nên để ý tới phân tích áp lực cạnh tranh của các nhà
phân phối. Nhất là các nhà phân phối có quy mô lớn trên thị trường bởi vì quyền
lực đàm phán của họ thật sự rất lớn, ảnh hưởng lớn tới quá trình hoạt động sản xuất
16

kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Họ có thể trực tiếp đi sâu can thiệp
vào nội bộ của các doanh nghiệp.
 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Micheal Porter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện
chưa tham gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối
thủ tiềm năng ít hay nhiều, áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố sau. Đó là sức hấp dẫn của ngành, điều này
thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ
tăng trưởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản xâm nhập
ngành như vốn, khoa học kỹ thuật, hệ thống thương mại bao gồm hệ thống phân
phối, hệ thống khách hàng, thương hiệu, các nguồn lực mang tính đặc thù như bằng
sáng chế, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, …Tất cả những rào cản xâm
nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn.
Tuy nhiên, tùy vào ngành doanh nghiệp sẽ tham gia sẽ có từng rào cản gia nhập cụ thể.
 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa