BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
NGUYỄN THỊ KIM OANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH GVHD: TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC
NHA TRANG, 7/2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
Nhưng được sự quan tâm và giúp đỡ của thầy cô, gia đình và bạn bè mà em đã vượt
qua tất cả. Đến nay, em đã hoàn thành các môn học và bài thực tập. Vì vậy em xin
chân thành gửi lời cảm ơn tới:
Ban giám hiệu nhà trường Đại học Nha Trang, Ban chủ nhiệm khoa kinh tế,
và Ban lãnh đạo.
Các quý thầy cô đã tận tình dạy bảo trong suốt quá trình học tập.
Giáo viên chủ nhiệm đã dẫn dắt lớp biết đoàn kết yêu thương giúp đỡ nhau.
Giáo viên hướng dẫn: Cô Quách Thị Khánh Ngọc đã bỏ thời gian và công
sức hướng dẫn em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến cùng các anh/chị phòng kinh
doanh, đặc biệt là anh Nguyễn Xuân Tiến đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài
luận văn tốt nghiệp lần này.
Đặc biệt em xin cảm ơn sự giúp đỡ của gia đình và bạn bè trong học tập để
em đi tới ngày hôm nay.
Sinh viên
NGUYỄN THỊ KIM OANH
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG vi
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược 16
1.4.1 Công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
17
1.4.2 Công cụ đánh giá các yếu tố bên trong IFE
18
iii
1.4.3 Ma trận SWOT
19
1.4.4 Ma trận QSPM 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 23
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN 23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu: 24
2.1.2.1 Chức năng: 24
2.1.2.2 Nhiệm vụ: 24
2.1.2.3 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh:
26
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức: 26
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng chuyên môn, nghiệp vụ: 27
2.1.4 Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty.
32
2.1.4.1 Về vốn. 32
2.1.4.2 Về lao động. 33
2.1.4.3 Trang thiết bị công nghệ 34
2.1.4.4 Hoạt động thu mua nguyên vật liệu: 37
2.3.2.1 Mặt bằng sản xuất 60
2.3.2.2 Máy móc thiết bị và công tác quản lý. 61
2.3.2.3 Công nghệ sản xuất 63
2.3.2.4 Công tác quản trị chất lượng 63
2.3.2.5 Lực lượng lao động trên các dây chuyền sản xuất 63
2.3.2.6 Chi phí sản xuất 64
2.3.2.7 Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong hoạt động sản xuất. 64
2.3.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
64
2.3.4 Hoạt động tài chính – kế toán
66
2.3.4.1 Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán: 70
2.3.4.2 Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn: 72
2.3.4.3 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 75
2.3.4.4 Đánh giá hiệu quả kinh doanh: 78
2.3.4.5 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính – kế toán. 83
2.3.5 Hoạt động nhân sự.
84
2.3.5.1 Tổng quan về tình hình nhân sự của Công ty Dệt Tân Tiến. 84
2.3.5.2 Các chính sách về nhân sự của Công ty. 87
2.3.5.3 Phân tích đánh giá nguồn nhân lực đối với sản phẩm của công ty Dệt
Tân Tiến 91
2.3.5.4 Điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động nhân sự đối với sản phẩm vải
của công ty Dệt Tân Tiến. 92
2.3.6 Hoạt động quản trị
92
2.3.6.1 Hoạch định 92
2.3.6.2 Tổ chức 93
2.3.6.3 Lãnh đạo và điều khiển 94
2.3.6.4 Kiểm tra và kiểm soát 94
3.4 Giải pháp 118
3.4.1 Nhóm giải pháp mở rộng thị trường.
118
3.4.2 Nhóm giải pháp mở rộng kênh phân phối
120
3.4.6 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm.
124
3.4.7 Nhóm giải pháp giảm giá thành sản phẩm
126
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 129
4.1 Kết luận. 129
4.2 Kiến nghị 129
4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ.
129
4.2.2 Đối với Công ty.
130
TÀI LIỆU THAM KHẢO 131
PHỤ LỤC 1 132 vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực tại Công ty (cập nhật mới nhất) 34
Bảng 2.2: Thống kê máy móc thiết bị 36
Bảng 2.3: Thống kê tình hình thu mua nguyên vật liệu 38
Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 56
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 57
Bảng 2.6: Phân bố diện tích 60
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CNH – HĐH: Công nghiệp hóa – hiện đại hóa.
M.Porter: Michael.Porter.
R&D: Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
GDP: Tổng sản phẩm nội địa.
KCS: Kiểm định chất lượng.
HSTT: Hệ số thanh toán.
SBU: Đơn vị kinh doanh.
EU: Liên minh Châu Âu.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.
APEC: Tổ chức quốc tế của các quốc gia nằm trong khu vực Châu Á
– Thái Bình Dương.
WTO: Tổ chức Thương mại Thế giới.
ATC: Hiệp định dệt may quốc tế.
1
Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và suy đoán
chủ quan không thể mang đến thành công cho doanh nghiệp. Môi trường biến đổi
không ngừng nên việc sử dụng chiến lược ngày hôm nay để áp dụng cho ngày hôm
sau có thể không thu được kết quả như mong muốn.
Trong những tình hình trên sự cạnh tranh giữa Công ty với Công ty khác
ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Do vậy, vấn đề củng cố và phát triển toàn diện
lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dệt của Công ty là vấn đề cấp bách.
Xuất phát từ những vấn đề cấp bách trên, em chọn đề tài cho bài luận văn tốt
nghiệp lần này là:
“ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2020 ”
nhằm nghiên cứu và phân tích các yếu tố
bên trong và các yếu tố bên ngoài tác động chủ yếu tới doanh nghiệp để từ đó đưa ra
được chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng những cơ hội, né tránh nguy cơ, phát
huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm
của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên trong tác động tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
Tìm hiểu và phân tích các yếu tố bên ngoài tác động tới Công ty nhằm phát
hiện cơ hội và thách thức của Công ty.
Lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho
sản phẩm của Công ty trên thị trường.
Đưa ra các chính sách nhằm phục vụ cho việc thực hiện chiến lược đã chọn.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các cơ sở lý thuyết được nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:
- Đánh giá các yếu tố bên ngoài: sử dụng ma trận EFE.
- Đánh giá các yếu tố bên trong : sử dụng ma trận IFE.
- Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh: sử dụng ma trận SWOT.
- Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp.
4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Những khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược.
1.1.1 Định nghĩa chiến lược.
Qua sách, báo, internet thì khái niệm chiến lược được đưa ra rất nhiều. Sau
đây em xin đưa ra vài khái niệm tiêu biểu như sau:
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business policy & Strategic
Management thì “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Khái niệm về chiến lược được phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc trường đại học Harvard: “ Chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của Công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân
bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo em được học qua môn quản trị chiến lược của giảng viên Lê Kim Long
thì khái niệm này được nói một cách đơn giản và ngắn gọn như sau: “ Chiến lược là
phương pháp, phương thức, phương cách giúp doanh nghiệp thành công”.
1.1.2 Hoạch định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là một quá trình nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự
nỗ lực tham gia của lãnh đạo và nhân viên. Do đó, các thành viên có cùng chung
một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Hoạch định là quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến
lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của Công ty.
Theo em hiểu hoạch định chiến lược là vạch ra hay xác định sứ mạng, mục
Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng.
1.2.1 Chiến lược quản trị cấp Công ty.
Chiến lược cấp Công ty là do lãnh đạo Công ty ra quyết định. Họ là người
trực tiếp vạch ra mục đích, mục tiêu của Công ty mà không cần hỏi thăm ý kiến của
các cấp thấp hơn.
Mục tiêu của chiến lược cấp Công ty nhằm:
6
Tập trung vào quản trị vốn của các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh(SBU).
Phân bổ các nguồn tài nguyên hiếm để tối đa hóa lợi ích.
Xét duyệt các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm
vụ tổng quát
Tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU.
Khi đã xác lập được chiến lược cấp Công ty rồi, các nhà lãnh đạo cấp cao
phải truyền đạt ý tưởng cho các nhà lãnh đạo cấp trung và vạch ra các chiến lược cụ
thể hơn hoặc khi hiểu được ý tưởng của sếp các nhà lãnh đạo cấp trung sẽ tự vạnh
cho đơn vị một chiến lược kinh doanh đúng và phù hợp với chiến lược cấp Công ty,
đó được gọi là chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.
1.2.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp
và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp Công ty.
Mục đích nhằm xác định những định hướng phát triển từng ngành hoặc từng
chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược Công ty
trong lĩnh vực của mình.
Nếu một doanh nghiệp có đa ngành thì tách các ngành ra, mỗi ngành là một
đơn vị kinh doanh. Sau đó, mỗi SBU sẽ xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp.
Ở chiến lược cấp Công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
phải được bảo đảm. Còn ở cấp SBU thì mỗi quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược
Sứ mệnh và mục
tiêu
Phân tích bên
ngoài(cơ hội và
đe dọa)
Phân tích bên
trong(điểm mạnh
và điểm yếu)
Lựa chọn và xây
dựng các chiến
lược
Chiến lược chức
năng
Chiến lược kinh
doanh
Chiến lược toàn
c
9
1.5 Nghiên cứu môi trường kinh doanh của Công ty
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Công ty
QUYỀN LỢI CỦA
NHÀ CUNG CẤP
10
1.5.1
Môi trường bên ngoài
.
1.5.1.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế là rất quan trọng, thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp,
năng động hơn so với các yếu tố khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường
được quan tâm nhất:
Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế, xu hướng GDP, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ
lạm phát, chính sách tiền tệ, thu nhập của người dân, xu hướng tỷ giá hối đoái.
Môi trường chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị , pháp lý bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của chính phủ có tác động rất lớn đến các Công ty kinh doanh. Doanh
nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định, những ưu tiên của chính phủ và
cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt
động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị pháp lý có tác động đối với doanh nghiệp:
Mức độ ổn định về chính trị.Luật doanh nghiệp, luật bảo vệ môi trường, luật
thuế…Các chính sách khuyến khích đầu tư. Các thủ tục hành chính trong việc tồn
tại và giải quyết các vấn đề lien quan đến doanh nghiệp…
Môi trường công nghệ:
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu sắc
đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kĩ thuật, sự ra đời công nghệ mới có thể tạo ra
Sức ép khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: người tiêu
dùng cuối cùng, nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công nghiệp và
người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội. Nếu doanh nghiệp
đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng thì sẽ chiếm lợi thế cạnh tranh lớn. Mà để đáp
ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì doanh nghiệp cần phải nâng cao hoạt động
12
marketing hường vào khách hàng, quan tâm chăm sóc họ thật chu đáo để họ đến với
sản phẩm của mình.
Tùy vào từng trường hợp mà khách hàng sẽ có ưu thế mặc cả hơn so với
doanh nghiệp và ngược lại doanh nghiệp có ưu thế mặc cả hơn khách hàng.
Vậy khách hàng sẽ có ưu thế mặc cả hơn so với doanh nghiệp khi nào?
Cấu trúc thị trường là thị trường mở. Khi khách hàng biết rõ thông tin về sản
phẩm. Khi khách hàng có khả năng hội nhập dọc ngược chiều. Khi khách hàng mua
với số lượng lớn. Khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó với nhau.
Nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật
liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin.
Nhà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của các Công
ty. Nhà cung cấp có quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách đầy đủ các
nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả nguồn nhân
lực. những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: khả năng lựa chọn
sản phẩm thay thế cho Công ty, lượng mua hàng, mức độ quan trọng của sản phẩm
đối với Công ty mà nhà cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hóa sản phẩm, khả năng
tự cung cấp của Công ty và khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp.
Các đối thủ cạnh tranh hiệ tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành.
thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm
thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:
Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường và thay thế hoàn toàn
Phân tích mỗi quan hệ về cung cầu và mỗi quan hệ về giá của sản phẩm thay thế.
1.5.2
Nội bộ doanh nghiệp
.
1.5.2.1 Hoạt động Maketing.
Hiện nay, hoạt động marketing là một trong những lĩnh vực nóng bỏng, bất
kỳ một doanh nghiệp nào muốn khách hàng biết tới sản phẩm của mình đều phải
làm marketing cho sản phẩm của mình.
14
Hiện nay, sản phẩm của công ty đang bị tác động và chịu ảnh hưởng nhiều từ
các nước: Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Indonesia… Vì vậy, để tồn tại và nâng
cao sức cạnh tranh của sản phẩm với hàng hóa các nước thì mục tiêu đa dạng hóa
sản phẩm, đẩy mạnh phát triển sản phẩm mới và hoạt động Marketing là vấn đề lớn
được đặt ra trong chiến lược kinh doanh của Công ty. Vậy công ty đã vạch ra hoạt
động marketing như thế nào để cho sản phẩm của công ty có thể làm cho khách
hàng phân biệt được với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh? Tuy hiện tại công ty
chưa có phòng marketing nhưng không có nghĩa là công ty không quan tâm tới vấn
đề marketing cho sản phẩm của mình. Công ty đã giao toàn bộ các hoạt động liên
quan đến vấn đề marketing cho nhóm nhân viên phòng kinh doanh phụ trách. Vì
vậy, ngoài công việc chuyên môn của mình các nhân viên phòng kinh doanh còn
phải đi công tác tới các thị trường mới tìm hiểu và phân tích thị trường. Bởi vậy mà
có một số người mới xin vào làm chưa được tháng là chịu không nổi áp lực công
việc. Việc đi thị trường để điều tra thị hiếu khách hàng thường do những người làm
việc lâu năm, am hiệu về tình hình của công ty mới làm được. Nhiều khi thắc mắc,
hiện công ty đang có nguồn tiền nhàn rỗi lớn sao không xây dựng phòng marketing
cắt giảm chi phí, và hầu hết các công ty đều cắt giảm khoản chi phí cho hoạt động này.
Copyright: Tài liệu đại học ©