ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
VŨ THỊ HẰNG NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở HẠ LONG
LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH HỌC
Hà Nội, 2009
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu của luận văn 4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 5
1.1. Một số khái niệm cơ bản 5
1.1.1. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 5
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 8
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 10
1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
10
1.4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn 11
1.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc 11
1.4.2. Nguyên tắc uỷ quyền 12
1.4.3. Nguyên tắc phối hợp 12
1.4.4. Nguyên tắc thống nhất 13
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn 13
1.5.1. Môi trường bên trong 13
1.5.2. Môi trường bên ngoài 15
1.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17
1.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực 17
1.6.2. Phân tích và thiết kế công việc 19
1.6.3. Tuyển dụng lao động 20
1.6.4. Phân công, bố trí công việc 24
1.6.5. Đào tạo, phát triển nhân lực 25
1.6.6. Đánh giá thực hiện công việc 26
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO
Ở HẠ LONG 90
3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của ngành du lịch, khách sạn trong
thời gian tới 90
3.1.1. Trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 90
3.1.2. Trên địa bàn thành phố Hạ Long 91
3.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại
các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 95
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 95
3.2.2. Xây dựng, cập nhật và sử dụng thường xuyên bản mô tả và bản
tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng và đánh giá nhân viên 96
3.2.3. Tăng cường kiểm soát hệ số luân chuyển lao động 97
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá sau các khoá đào tạo 97
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 99
3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường
làm việc trong các khách sạn. 102
3.3. Một số kinh nghiệm thực tế từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại
các khách sạn 4 sao ở Hạ Long 103
3.3.1. Kinh nghiệm về tuyển dụng và sử dụng lao động 104
3.3.2. Kinh nghiệm về đào tạo, phát triển nhân lực 110
3.3.3. Kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 114
3.3.4. Kinh nghiệm về công tác trả công và đãi ngộ lao động 117
3.3.5. Kinh nghiệm về công tác kiểm tra, giám sát 119
3.3.6. Kinh nghiệm về xây dựng và duy trì quan hệ lao động 120
KẾT LUẬN 122
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 34
Bảng 2.2. Phân bố hệ thống cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 36
khách sạn 89
Bảng 3.27. Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình
đào tạo 99
Bảng 3.28. Danh sách các cơ sở đào tạo du lịch ở Quảng Ninh 108
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 17
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực 18
Sơ đồ 1.3. Các bước tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn 21
Sơ đồ 1.4. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc 27
Sơ đồ 1.5. Những hậu quả của sự bất mãn về thù lao lao động và các chính sách
đãi ngộ lao động 29
Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng ngành Du lịch trong GDP Quảng Ninh năm 2008 33
Biểu đồ 2.2. Lượng khách du lịch đến Quảng Ninh giai đoạn 2000 -2008 . 34
Biểu đồ 2.3. Doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2000 – 2008 35
Biểu đồ 2.4 – 2.5. Số lượng cơ sở lưu trú và số lượng phòng theo loại hạng .
37
Biểu đồ 2.6. Số lượng lao động trong các cơ sở lưu trú tại Quảng Ninh 40
Biểu đồ 2.7. Cơ cấu lao động trong các cơ sở lưu trú của Quảng Ninh theo
trình độ 41
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, tại Việt Nam, quản trị nguồn
nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong kinh doanh khách sạn
hầu như không tồn tại. Khi mới bắt đầu xuất hiện, nó chỉ tập trung vào
những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và trả
một bộ phận không nhỏ trong nguồn nhân lực du lịch tại Quảng Ninh.
Xuất phát từ sự cần thiết về lý luận và thực tiễn nói trên, tác giả đã
lựa chọn vấn đề “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn 4 sao ở Hạ Long” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn
góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận cũng như nâng cao hiệu quả thực tế
của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau đây:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
- Lựa chọn 4 trong số 10 khách sạn 4 sao trên địa bàn Hạ Long làm đối
tượng nghiên cứu điểm hình, đánh giá và chỉ ra ưu điểm, hạn chế cùng
nguyên nhân của hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn đó.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
- Rút ra những kinh nghiệm từ quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn
4 sao ở Hạ Long.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng quản trị nguồn nhân lực
trong kinh doanh khách sạn.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn:
+ Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thực
trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long – những
doanh nghiệp kinh doanh lưu trú sử dụng một số lượng lớn nhân lực, nơi
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
3
mà quản trị nguồn nhân lực đã được chú trọng, thực hiện như một chức
năng chuyên nghiệp.
- Các phương pháp thu thập thông tin cá biệt trong phương pháp nghiên
cứu xã hội học được sử dụng nhằm đảm bảo có những thông tin, đánh giá
chính xác nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại 4 khách sạn trong
phạm vi nghiên cứu, bao gồm:
+ Phương pháp quan sát.
+ Phương pháp phỏng vấn: tác giả đã tiến hành các cuộc phỏng vấn với các
chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn cũng như với nhân
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
4
viên tại 4 khách sạn được lựa chọn nghiên cứu.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2. Ưu điểm, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và
Mithrin Hạ Long.
Chương 3. Những đề xuất và kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn
nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
5
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
bởi các cụm từ lao động trong kinh doanh khách sạn hay nhân viên khách
sạn mà không làm thay đổi về mặt khái niệm.
Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, lao động trong
ngành này có một số đặc điểm như: có tính chuyên môn hoá cao, có cơ cấu
đa dạng, có hệ số luân chuyển tương đối cao và khó có khả năng cơ khí
hoá, tự động hoá.
Dịch vụ tại các khách sạn rất đa dạng, từ cung cấp chỗ ngủ đến cung
cấp đồ ăn thức uống, địa điểm tổ chức hội nghị – hội thảo, thể thao, y tế,
chăm sóc sắc đẹp, giặt là, Chất lượng của các dịch vụ cung cấp cho
khách hàng chính là một trong những thành tố quan trọng cấu thành lợi thế
so sánh của mỗi khách sạn. Do đó, để cung ứng dịch vụ chất lượng cao, lao
động trong khách sạn cần có chuyên môn sâu, tay nghề giỏi, thậm chí trong
một số trường hợp còn yêu cầu lao động “nghệ nhân”. Việc phân công, bố
trí lao động theo các bộ phận chuyên môn tương đối độc lập mà trong đó
mỗi nhóm vị trí công việc đảm nhận một chức trách chuyên biệt để nâng
cao năng suất lao động và tính chuyên nghiệp của dịch vụ là hình thức tổ
chức thường thấy ở các khách sạn, điển hình là ở các khách sạn có quy mô
lớn, từ 3 sao trở lên.
Cơ cấu không đồng nhất là đặc điểm nổi bật tiếp theo của lao động
trong kinh doanh khách sạn. Tại các bộ phận phục vụ trực tiếp như ăn
uống, buồng, tỷ lệ lao động nữ thường cao, còn trong các bộ phận khác như
kỹ thuật, an ninh, an ninh, bảo vệ, lao động nam lại là chủ yếu. Về độ tuổi,
lao động trong ngành khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp.
Trong đó, nữ ở độ tuổi 20 - 35, nam ở độ tuổi 20 - 40 chiếm đa số. Lao
động nắm giữ các vị trí quản lý hoặc đảm nhiệm các công việc không trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng thường có độ tuổi trung bình cao hơn lao động
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
7
ở các vị trí khác. Tuỳ theo yêu cầu chuyên môn, vị trí và chức vụ công việc
8
doanh khách sạn, con người có chuyên môn cao là nhân tố mang lại chất lượng
cao cho sản phẩm dịch vụ, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Nói cách khác,
lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá.
Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản, quan trọng góp phần tạo nên
chất lượng sản phẩm – dịch vụ tại khách sạn đó, đặc biệt là ở các khách sạn
4-5 sao. Do đó, thiết lập và tổ chức và vận hành bộ máy tổ chức của khách
sạn tốt đóng vai trò quan trọng đối với bất cứ khách sạn nào.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, trên thế giới, quản trị nguồn
nhân lực như một chức năng chuyên nghiệp trong ngành khách sạn gần như
không tồn tại. Khi bắt đầu xuất hiện, hoạt động này chỉ chú trọng đơn thuần
lên các vấn đề quản trị hành chính đối với nhân viên trong doanh nghiệp
hoặc tập trung vào những thành phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực như
tuyển dụng và đào tạo. Ngày nay, các chuyên gia nhân sự và quản trị nguồn
nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu của các khách sạn có quy
mô lớn.
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn trước hết là một
bộ phận của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung. Đó là
“hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [6,4]. Quản trị nguồn nhân lực
đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức
tồn tại, sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh. Thực chất của hoạt động này
là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức, gắn với
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động. Do tính đa dạng
của hoạt động kinh doanh, sự khác biệt về nguồn lực, yếu tố công nghệ,
trình độ phát triển mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh
nghiệp mang một sắc thái riêng biệt. Nhưng tựu chung lại, quản trị nguồn
khen thưởng, kỷ luật công bằng và khách quan. Nhu cầu đào tạo và được
đào tạo của đội ngũ lao động theo hướng nâng cao và hoàn thiện chất lượng
dịch vụ trong khách sạn thường xuyên được đặt ra và trở thành mối quan
tâm hàng đầu, tạo sức ép với nhà quản trị nhân lực do tính phức tạp của sản
phẩm dịch vụ khách sạn.
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
10
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có thể
được hiểu là quá trình thực hiện các mục tiêu của khách sạn bằng cách thu
hút, đào tạo – phát triển, sử dụng và duy trì hợp lý nguồn nhân lực trong
khách sạn đó. Đây là quá trình tác động khá phức tạp nhưng có định hướng,
trong đó con người vừa là chủ thể, vừa là khách thể của hoạt động quản trị.
1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Nguồn nhân lực chất lượng, có thể thực thi các chiến lược của khách
sạn luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến
việc kiểm soát thành quả công việc cuối cùng. Quản trị nguồn nhân lực xét
cho đến cùng nhằm mục tiêu xây dựng, duy trì một đội ngũ lao động đầy
đủ về số lượng, chuyên môn nghiệp vụ cao; đồng thời, lực lượng lao động
đó luôn nỗ lực vì sự phát triển của khách sạn, gắn bó, trung thành với lợi
ích của khách sạn. Muốn vậy, khách sạn cần phải làm tốt công tác tuyển
mộ, xây dựng, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trên cơ sở
yêu cầu của hoạt động kinh doanh ở các thời điểm khác nhau.
Với lao động trong khách sạn, công tác quản trị nguồn nhân lực với
các chính sách về lương thưởng, các chính sách đãi ngộ vật chất và động
viên tinh thần khác cùng bầu không khí tập thể nơi làm việc tác động trực
tiếp đến hiệu suất lao động của họ. Một mục tiêu quan trọng khác của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực là nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, đáp
ứng cao nhất nhu cầu của người lao động, tạo điều kiện cho họ phát huy tối
đa năng lực cá nhân, tâm huyết với sự phát triển của khách sạn - nơi họ
và năng lực cá nhân, … chính là các đòn bẩy kích thích được tinh thần làm
việc hăng say, tận tâm, hết mình cống hiến cho công việc. Đồng thời, nhóm
chức năng này còn bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra và hoàn thiện môi
trường làm việc lành mạnh cũng như bầu không khí lao động tập thể đoàn kết
trong khách sạn như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh
chấp lao động, chăm sóc sức khoẻ (y tế, bảo hiểm, an toàn lao động, …), … Có
thể nói, công tác duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cơ bản góp phần hình
thành “văn hoá doanh nghiệp”, là yếu tố quan trọng khiến nhân viên hài
lòng, tâm huyết với công việc cũng như môi trường công tác của họ.
1.4. Nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc
Đảm bảo tính thang bậc trong quản lý và điều hành công việc tức là
tuân thủ một hệ thống quyền lực thông tin liên tục và nhất quán, trong đó
mỗi nhân viên đều xác định được vị trí của mình trên sơ đồ tổ chức bộ máy
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
12
của khách sạn. Việc duy trì trật tự quản lý thống nhất từ trên xuống dưới,
phân cấp quản lý trong quản trị nguồn nhân lực giúp tránh sự chồng chéo,
nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản lý tại khách sạn. Chẳng hạn,
việc đánh giá nhân viên lễ tân sẽ được trưởng bộ phận lễ tân trực tiếp theo
dõi và báo cáo, đề nghị về chế độ khen thưởng, kỷ luật lên bộ phận nhân sự
để giải quyết sẽ đảm bảo cho việc đánh giá được chính xác và công bằng
hơn. Chính vì tính hiệu quả của nó mà cơ chế chỉ huy theo thang bậc được
hầu hết các khách sạn áp dụng trong tổ chức và điều hành.
1.4.2. Nguyên tắc uỷ quyền
Nguyên tắc này nhằm tạo ra một môi trường làm việc năng động cho
người lao động nhưng vẫn kiểm soát được kết quả công việc cuối cùng
nhằm đảm bảo hiệu quả của tổ chức. Áp dụng nguyên tắc uỷ quyền trong
quản trị nguồn nhân lực, cấp trên thường giao quyền cho cấp dưới trực tiếp
nhàng.
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực không thể là một hoạt động đơn lẻ, độc lập
mà có quan hệ mật thiết, chi phối và chịu sự chi phối của tất cả các hoạt
động quản trị, kinh doanh khác của khách sạn. Với quan niệm lấy con
người làm trung tâm, công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn chịu sự chi phối của nhiều yếu tố thuộc cả môi trường bên trong
và môi trường bên ngoài, cụ thể là:
1.5.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm hình thức sở hữu doanh nghiệp; quy
mô, cấp hạng khách sạn, mục tiêu và chiến lược của khách sạn; hiệu quả
kinh doanh; và bầu không khí văn hoá trong tập thể.
Hình thức sở hữu doanh nghiệp
Hình thức sở hữu là căn cứ để xác định chủ thể kinh doanh của
doanh nghiệp. Theo quy định của luật Doanh nghiệp, chủ thể kinh doanh có
quyền tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh; tự
chủ quyết định các công việc kinh doanh và quan hệ nội bộ. Như vậy, chủ
thể kinh doanh chính là người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động
của doanh nghiệp, định ra mục tiêu kinh doanh, quyết định phong cách
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
14
quản lý doanh nghiệp. Việc thành lập và hoạt động của bất kỳ khách sạn
nào cũng gắn với một chủ thể kinh doanh nhất định, và được xác định cụ
trong giấy phép kinh doanh do đơn vị chủ quản có thẩm quyền cấp. Chủ thể
này không những nắm giữ nguồn vốn đầu tư, kinh doanh của khách sạn,
còn định hướng mọi hoạt động của khách sạn trong đó có hoạt động quản
trị nguồn nhân lực.
Quy mô, cấp hạng khách sạn
thực hiện tốt chế độ lương, thưởng cùng các chính sách đãi ngộ khác,…
Kết quả kinh doanh cao hay thấp quyết định việc mở rộng hay thu hẹp các
hoạt động kinh doanh trong khách sạn theo chiều rộng hoặc chiều sâu, dẫn
tới những biến động về mặt nhân sự như tuyển dụng thêm hay cắt giảm
nhân sự, đầu tư nhiều hơn hay ít hơn cho công tác đào tạo, …
Bầu không khí tâm lý trong tập thể
Bầu không khí tâm lý được hiểu như là một hệ thống các giá trị, các niềm
tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào
cấu trúc chính tạo ra các chuẩn mực hành vi. Nó được hình thành từ sự thoả
mãn hay không thoả mãn của các cá nhân về các mối quan hệ lợi ích trong
tập thể. Có hai cực của bầu không khí tâm lý là bầu không khí tâm lý khép
kín hoặc bầu không khí tâm lý cởi mở.
Bầu không khí tâm lý của một khách sạn thường rơi vào khoảng giữa hai
cực trên. Bầu không khí tâm lý càng nghiêng về tính cởi mở thì càng tạo
cho nhân viên khách sạn môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu, mang đến
sự thoả mãn và ảnh hưởng tới sự hoàn thành công việc của người lao động
do đó cũng giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
1.5.2. Môi trường bên ngoài
Tính thời vụ trong kinh doanh
Kinh doanh khách sạn chịu tác động của tính thời vụ. Với các khách sạn
nằm trong khu vực phát triển các loại hình du lịch như du lịch nghỉ biển, du
lịch nghỉ núi, thì ảnh hưởng của tính thời vụ tới hoạt động kinh doanh
càng rõ nét. Sự tăng – giảm của cầu trong hay ngoài thời vụ kinh doanh đặt
ra nhiều vấn đề với hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng. Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng mà
vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm dịch vụ, tối ưu hoá hiệu quả kinh
Vũ Thị Hằng “Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long”
16
doanh, các khách sạn thường có chính sách cơ cấu lại lao động để tránh lãng
17
nghỉ ngơi, phúc lợi xã hội, … song song với thực thi những chính sách
riêng với nhân viên khách sạn để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác
quản trị nguồn nhân lực.
1.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Có thể mô hình hoá các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân
lực trong kinh doanh khách sạn qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định lại một cách có
hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực nhằm đảm bảo khách sạn có
đúng số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng được
yêu cầu công việc vào thời điểm thích hợp. Đây là khâu quan trọng, ảnh
hưởng tiên quyết đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh vì nó là cơ sở
Copyright: Tài liệu đại học ©