Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
VPS1 TRƯỚC KHI SÁT NHẬP VÀO BĐTP HÀ NỘI
Bắt đầu từ 01/01/2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Vnpost) chính
thức đi vào hoạt động. Trong các đơn vị thành viên của Vnpost là các bưu điện
tỉnh thành và một số đơn vị khác. Công ty bưu chính liên tỉnh và quốc tế giải
thể. Các Trung tâm bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I, II, III trực thuộc
các bưu điện tỉnh, thành, cùng địa bàn hoạt động.
Tuy nhiên, trong chương này, khóa luận chủ yếu đánh giá thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực của VPS1 khi còn nằm trong VPS, tức là thời gian
từ 31/12/2007 trở về trước. Chính vì lý do đó, mục 2.1. sẽ khái quát một số nét
lớn về lịch sử của VPS và VPS1 cho đến khi chia tách và sát nhập.
2.1. KHÁI QUÁT VỀ VỀ CÔNG TY BƯU CHÍNH LIÊN TỈNH VÀ QUỐC TẾ.
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế (viết tắt là VPS) được thành lập
theo quyết định số 437B/QĐTCCB của Tổng cục trưởng tổng cục Bưu Điện
ngày 31/3/1990. Theo quyết định này, Công ty VPS là đơn vị trực thuộc Tổng
cục Bưu Điện, có nhiệm vụ vận hành khai thác vận chuyển và phát triển tất cả
các mặt nghiệp vụ Bưu chính trên mạng cấp một liên tỉnh và với nước ngoài
(bao gồm Bưu phẩm, Bưu kiện, đối soát chuyển tiền,...) trên cơ sở sáp nhập các
Công ty Bưu chính liên tỉnh thuộc Bưu Điện thành phố Hà Nội, Bưu Điện thành
phố Hồ Chí Minh, bộ phận đối soát chuyển tiền và thanh toán Bưu chính quốc tế
của Công ty điện toán và truyền số liệu và các điểm giao nhận quốc tế tại sân
bay Nội Bài, sân bay Thống Nhất, bến cảng Sài Gòn và bến cảng Hải Phòng.
Sau một thời gian dài chuẩn bị và thực hiện chia tách bưu chính viễn
thông trên địa bàn các tỉnh, thành phố. Bắt đầu từ ngày 01/01/2008, Tổng công
ty Bưu chính Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động. Cũng từ ngày này, các
Bưu điện tỉnh thành phố sẽ hoạt động theo mô hình mới, tách thành hai đơn vị:
Bưu điện tỉnh, thành phố mới trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, có
chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính,
cạnh đó, BĐHN mới sẽ cung cấp các dịch vụ như: bưu chính công ích, phát
hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài nước, hợp tác với các đơn vị viễn
thông để cung cấp và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin.
Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế (VPS) trước đây sẽ phân chia thành các
trung tâm khai thác vận chuyển trực thuộc bưu điện tỉnh. Riêng Trung tâm bưu
chính liên tỉnh và quốc tế khu vực I chuyển sang trực thuộc BĐTP Hà Nội mới,
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
27
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
VPS3 chuyển sang trực thuộc BĐTP Đà Nẵng mới, VPS2 chuyển sang trực
thuộc BĐTP Hồ Chí Minh mới.
Sau khi chuyển sang BĐTP Hà Nội đổi tên thành Trung tâm khai thác và
vận chuyển. Mặc dù chuyển thành đơn vị trực thuộc Bưu điện TP Hà Nội và đổi
tên mới, nhưng Trung tâm khai thác và vận chuyển vẫn giữ nguyên mô hình cơ
cấu tổ chức và bộ máy quản lý cũng như các chức năng nhiệm vụ như trước đây.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm khai thác và vận chuyển là đơn vị chuyên ngành Bưu chính
trực thuộc BĐTP Hà Nội mới và có các chức năng và nhiệm vụ sau:
a. Chức năng, nhiệm vụ
Trung tâm khai thác vận chuyển hoạt động kinh doanh và hoạt động công
ích trong lĩnh vực Bưu chính liên tỉnh và quốc tế với các đơn vị thành viên khác
của Tổng công ty trong dây chuyền công nghệ Bưu chính liên hoàn và thống
nhất trên cả nước, có mối liên hệ mật thiết về mạng lưới khai thác, vận chuyển
Bưu chính liên tỉnh và quốc tế, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưu
chính để thực hiện những mục tiêu kế hoạch của BĐ TP Hà Nội giao.
1. Tổ chức xây dựng, vận hành, khai thác, phát triển mạng bưu chính liên
tỉnh và quốc tế. Tổ chức kinh doanh các dịch vụ bưu chính, đảm bảo thông tin
bưu chính trên mạng liên tỉnh và quốc tế đối với các dịch vụ cơ bản, phục vụ chỉ
đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, các yêu cầu thông tin trong đời
sống kinh tế xã hội của nhân dân theo quy định của Tổng công ty và Công ty.
giám đốc và tổ chức thực hiện
+ Kế hoạch lao động tiền lương
+ Kế hoạch bảo hiểm lao động
+ Kế hoạch bảo hiểm xã hội
+ Xây dựng, trình giám đốc ban hành các định mức lao động nội bộ.
Căn cứ điều kiện sản xuất trình giám đốc biên phù hợp nhu cầu thực tế. Theo
dõi, kiểm tra việc sử dụng lao động tại các đơn vị trực thuộc.
+ Tổ chức quản lý biến động về thang bậc lương của cán bộ công nhân
viên, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nâng bậc lương hàng năm theo
phân cấp của công ty và quy định của pháp luật.
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
29
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
+ Tổ chức quản lý quỹ lương, trình giám đốc duyệt phương án sử dụng
quỹ lương hàng tháng.
+ Tổ chức và thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ phụ cấp và các
chế độ phúc lợi xã hội khác theo phân cấp của công ty và quy định của pháp
luật.
+ Xác định trình giám đốc ký ban hành cơ chế phân phối thu nhập, tổ
chức hướng dẫn các đơn vị thực hiện cơ chế đã ban hành.
+ Lập bảng tổng hợp công hàng tháng của trung tâm.
+ Kiểm tra cơ chế phân phối thu nhập nội bộ của các đơn vị.
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch bảo hiểm, bảo hộ lao động và chính sách
xã hội, định kỳ tổ chức kiểm tra việc thực hiện của các đơn vị.
+ Tổ chức thực hiện chính sách xã hội (có sự phối hợp chặt chẽ của
công đoàn các cấp).
+ Báo cáo định kỳ và đột xuất về lao động tiền lương, BHXH, bảo
hiểm lao động.
+ Hướng dẫn các đơn vị triển khai các mặt thi đua và xây dựng các chỉ
tiêu thi đua của trung tâm, đăng ký thi đua với công ty theo quy định.
các mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó có công tác quản trị nhân
lực. Vì là một Trung tâm lớn có phân cấp quản lý như vậy nên bộ phận nhân lực
của trung tâm cũng được phân cấp theo mô hình chung của các đơn vị thành
viên khác thuộc Công ty VPS. Tuy nhiên về phía Công Ty được tổ chức thành
hai phòng: Phòng tổ chức cán bộ-Lao động-Tiền lương và phòng Hành chính
nhưng tại các Trung tâm và đơn vị trực thuộc thì chỉ tồn tại duy nhất một phòng
là phòng Tổ chức – Hành chính là bộ phận đảm nhận các công việc về quản trị
nguồn nhân lực theo phân cấp của mình. Sự phân cấp trong công tác quản trị
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
T
T
Các chỉ tiêu KH 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 Doanh thu kinh
doanh BC – VT
(Tr. đ)
21.037,0 29.105,97 35.294,7 40.545,7 41.235 42.501
2 Doanh thu các
sản phẩm khai
thác vận chuyển
(Tr. đ)
88.079,9 109.749,0 113.895,5 120.026,9 123.150 125.758
Tổng doanh
(Tr. đ) thu
109.116,9 138.854,9 149.490,7 160.572,6 164.385 168.259
31
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
nguồn nhân lực được thể hiện trong mỗi nội dung của công tác quản trị nguồn
nhân lực mà sẽ được trình bày ở phần "Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực ở Trung tâm của chương này.
b/ Thực trạng lao động tại VPS1
Tỷ lệ 100% 13,4% 80,7% 5,86% 16,36% 3,7% 7,87% 72,1% 66,5% 33,5%
(nguồn:phòng tổ chức hành chính)
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
32
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
Các PGĐ
3 người
Phòng Nghiệp
vụ (10 người)
Phòng kế
hoạch
(11 người)
Đội VC2
(72 người)
Đội VC3
(45 người)
33
Giám đốc Trung
tâm
PhòngTiếp thị
bán hàng
(7 người)
Bưu cục Bưu
phẩm (95
người)
Bưu cục Bưu
kiện
(26 người)
Bưu cục
Bảng 2.3.Năng suất lao động của trung tâm
Năm
Doanh thu (đon vị Tr.đ) Số LĐ Năng suất LĐ
Doanh thu %tăng SL %tăng Năng suất %tăng
2001 82.393, 4 541 152.299
2002 109.116,9 132,43 660 118,49 165.329 108,6
2003 138.854,9 127,253 635 0,96 218.669 132,3
2004 149.490,2 107,66 653 100 228.928 104,7
2005 160.572,6 107,413 648 0,99 247.797 111,2
2006 164.385 102,37 662 102,16 248.000 112
2007 173.809,7 105,7 687 103,77 252.998 102
(Nguồn: Phòng TC-CB-LĐ-TL)
Chú thích:
+ Đơn vị doanh thu: 1.000.000 đông/năm
+ Đơn vị năng suất lao động: triệu đồng/ người/năm
+ Số liệu trong bảng là số liệu thực hiện
Nhìn vào bảng trên ta thấy, số lượng lao động của Trung Tâm biến động
hàng năm không đều. Số lao động nêu trong bảng là số lao động hiện có đang
làm việc hàng năm nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh theo kế
hoạch chung của toàn của Công ty được phân bổ cho từng đơn vị thành viên.
Tuy nhiên thực tế hiện nay số lao tại hầu hết các đơn vị trong Trung tâm gần
như không được bổ sung theo như kế hoạch được phân bổ nên các đơn vị phải
chủ động thuê lao động bên ngoài mặc dù năng suất tăng nhưng quỹ tiền lương
lại không tăng. Ở đây ta thấy tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng về lao
động, do vậy năng suất lao động cũng tăng hàng năm và đạt trung bình từ 30,5
đến 34,2 triệu đồng doanh thu/người/năm. Tuy nhiên con số này còn khá thấp
so với nhiều đối thủ cạnh tranh của VPS1 cũng như của toàn Công Ty như
TNT-Vietrans, SPT,..Trong một số năm trở lại đây và các năm sắp tới,Công ty
đang nỗ lực thực hiện nhiều các chính sách như nhân lực , đổi mới công nghệ,...
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
SL
Tỷ lệ
(%)
LĐ quản
lý
55 8,66 59 9,04 61 9,41 72 10,87 72 10,48
LĐ công
nghệ
475 74,8 485 74,27 465 71,76 494 74,63 519 75,55
LĐ phụ
trợ
105 16,54 109 16,69 122 18,83 96 14,5 96 13,97
Tổng cộng 635 100 653 100 648 100 662 100 687 100
(Nguồn: Phòng TC-HC )
Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao động của Trung Tâm biến động khá
phức tạp. Sự mất ổn định trong những năm qua là do số lượng lao động công
nghệ có chiều hướng giảm đi từ 2% đến 3% trong trong tổng số lao động được
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
35
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
giao. Trong phần "Phân công lao động" sẽ giúp ta tìm hiểu sâu hơn về cơ cấu
lao động theo tiêu chí này.
Cơ cấu lao động theo trình độ:
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng
2001 557 392 70,38% 165 29,62%
2002 660 415 62,88% 245 37,12%
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
36
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
2003 635 406 63,93% 229 36,06%
2004 653 430 65,85% 223 34,15%
2005 648 431 66,51% 217 33,49%
2006 662 439 66,31% 223 33,69%
2007 687 472 68,7% 215 31,3%
(Nguồn: Phòng TC-HC )
Căn cứ vào số liệu trên bảng ta thấy tỷ trọng lao động nam luôn chiếm đa
số, có tỷ lệ tương đối ổn định ( khoảng 61%). Tại các đơn vị vận chuyển và đơn
vị phụ trợ thì số lượng nam chiếm 99,9% , trong khi đó tại các bộ phận khai
thác thì số lượng nữ lại chiếm 95,0 đến 97,0 % vì đối với công tác vận chuyển,
vận hành máy móc thiết bị,... do vậy đòi hỏi nhiều lao động nam có sức khoẻ để
đảm nhiệm các công việc này.
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM BƯU
CHÍNH LIÊN TỈNH VÀ QUỐC TẾ KHU VỰC I (VPS1) TRƯỚC KHI SÁT NHẬP
2.2.1. Lập kế hoạch nhân lực
a/ Các loại kế hoạch nhân lực của VPS1
Việc xây dựng kế hoạch của Trung tâm được thực hiện trên cơ sở hướng
dẫn xây dựng kế hoạch của Công Ty và do Tổng Công ty ban hành.
Theo hướng dẫn này, hệ thống kế hoạch của Trung tâm bao gồm 15 loại kế
hoạch trong đó có 4 loại kế hoạch thuộc hệ thống các kế hoạch về nhân lực là:
Kế hoạch lao động tiền lương,
Kế hoạch bảo hộ lao động.
Kế hoạch đào tạo và kế hoạch chính sách xã hội.
a. Kế hoạch lao động tiền lương:
Nội dung của kế hoạch đào tạo bao gồm:
-Kế hoạch đào tạo sau đại học, đại học, cao đẳngvà trung học chuyên
nghiệp ; thể hiện số lượng cần đào tạo đối với từng loại đối tượng, theo
từng bậc học và chuyên ngành cụ thể.
-Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn.
Các chỉ tiêu trong kế hoạch đào tạo gồm: Thời gian, số lượng, địa điểm,
loại hình, ngành học, chi phí đào tạo dài hạn và bồi dưỡng ngắn hạn
c. Kế hoạch bảo hộ lao động(BHLĐ):
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
38
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Thể hiện các công việc cần làm, nhu cầu cần mua sắm trang thiết bị, kinh
phí cần thiết để đảm bảo và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động theo
quy định của nhà nước và Tổng Công ty. Cụ thể bao gồm các kế hoạch sau:
- Kế hoạch tuyên truyền, huấn luyện về BHLĐ
- Kế hoạch về các biện pháp an toàn, phòng chông cháy nổ.
- Kế hoạch vệ sinh lao động, quản lý chăm sóc sức khoẻ
- Kế hoạch trang bị phương tiện BHLĐ
- Kế hoạch chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
d. Kế hoạch chính sách xã hội
Kế hoạch Chính sách xã hội phản ánh các mục tiêu và việc làm cụ thể
nhằm huy động các nguồn nhân lực, tài lực của đơn vị để chăm lo đời sống: ăn
ở, chữa bệnh, điều dưỡng, nghỉ ngơi,... và thực hiện các chính sách xã hội đối
với các cán bộ công nhân viên trong đơn vị đang làm việc và đã nghỉ hưu.
Kế hoạch này thể hiện sự thực hiện đầy đủ, thấu đáo các chủ trương chính
sách của Công ty, Tổng Công ty, của Công đoàn Bưu điện Việt Nam cũng như
chính sách xã hội của địa phương.
b/ Quy trình xây dựng kế hoạch
Do đặc điểm về phân cấp quản lý trong công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng như trong tất cả các công tác sản cho Trung tâm tương đối khá phức tạp,
hoạch nhân lực cùng với các kế hoạch khác do mình xây dựng. Trên cơ sở xem
xét mức độ phù hợp và đúng đắn của các kế hoạch nhân lực với các kế hoạch
phát triển mạng lưới, kế hoạch doanh thu, sản lượng,... của các đơn vị, kết hợp
với nghiên cứu định hướng và kế hoạch phát triển của Công ty, phòng tổ chức-
cán bô - lao động tiền lương Công ty sẽ tiến hành điều chỉnh lại kế hoạch nhân
lực cho các đơn vị nếu cần thiết.
Giai đoạn 3:Thực hiện theo kế hoạch.
Kế hoạch sau khi được Giám Đốc Công Ty phê duyệt. Trung tâm sẽ tiến
hành giao kế hoạch chi tiét, cụ thể rõ ràng cho từng đơn vị trong Trung tâm
trên cơ sở kế hoạch nhận với công ty. Việc giao kế hoạch từ Trung tâm xuống
các đơn vị sản xuất trên cơ sở tạm giao từ đầu năm và do các đơn vị đăng ký và
sẽ được thực hiện tại các đơn vị trong suốt năm kế hoạch. Tuỳ vào từng tình
hình cụ thể mà các đơn vị có thể thực hiện đúng theo kế hoạch hoặc có chênh
lệch so với kế hoạch. Khi có những chênh lệch, các đơn vị phải có báo cáo trình
lên Giám Đốc Trung tâm để giải thích những lý do tại sao lại có những chênh
lệch đó để Trung Tâm có hướng giải quyết và đièu chỉnh kịp thời. Do sản xuất
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
40
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
Bưu chính thường không có tính ổn định cao nên hay có sự đột biến rất lớn theo
các chu kỳ trong năm dẫn đến sự biến động rất lớn về nhân lực. Trung tâm sẽ
căn cứ vào sản lượng, số lượng thực tế tại từng đơn vị để cân bằng sự dao động
nhân lực ở mức có thể được mà không ảnh hưởng đến quỹ tiền lương của từng
đơn vị.
Giai đoạn 4: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch.
Việc kiểm tra được thực hiện dưới hình thức báo cáo. Hàng quý, các đơn vị
trực thuộc sẽ báo cáo lên Trung tâm tình hình thực hiện các kế hoạch nhân lực
của đơn vị mình cùng với các kế hoạch khác. Cuối năm kế hoạch, các đơn vị sẽ
có bảng tổng kết về tình hình thực hiện kế hoạch nhân lực cho Trung tâm, đánh
giá những mặt được và những mặt còn tồn tại, nêu nguyên nhân và đề ra giải
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại VPS1 trước khi sát nhập vào BĐTP Hà Nội
hơn so với kế hoạch. Điều này chứng tỏ trong công tác lập kế hoạch của Trung
tâm còn có những hạn chế, khó khăn nhất định. Điều quan trọng là cần phải tìm
ra được nguyên nhân và biện pháp khắc phục hoặc giảm nhẹ những hạn chế, khó
khăn này.
2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động.
Toàn bộ công tác tuyển dụng được thực hiện hống nhất trong toàn bộ các
đơn vị thành viên của Công ty VPS. Trong công tác tuyển dụng, căn cứ theo
quy chế tuyển dụng được thống nhất trong tất cả các đơn vị thành viên do Công
ty VPS ban hành , quy chế này quy định những đối tượng, nguyên tắc, tiêu
chuẩn, điều kiện và trình tự tuyển người vào làm việc tại các đơn vị trực thuộc
Công ty. Hàng năm theo kế hoạch tuyển dụng đã đăng ký với Công ty, Trung
tâm tiến hàng công tác tuyển dụng lao động. Quá trình tuyển dụng của Trung
tâm bao gồm 2 giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Sau khi rà soát, cân đối lại tất cả các kế hoạch đã được thực hiện, căn cứ
vào kế hoạch lao động đã được Công ty duyệt cho Trung tâm, Trung tâm sẽ lập
văn bản báo cáo về số lượng, chức danh cần tuyển dụng và trình lên cấp Công ty
ký duyệt. Căn cứ vào văn bản yêu cầu về số lượng và chức danh cần tuyển của
các đơn vị, căn cứ vào định mức lao động đang được áp dụng và hệ thống tiêu
chuẩn chức danh nghề sản xuất Bưu điện của Tổng công ty ban hành. Công ty sẽ
lập thông báo tuyển mộ lao động và yêu cầu các đơn vị thực hiện tuyển mộ theo
các nội dung sau:
-Một số thông tin về Công ty
-Số lượng và chức danh cần tuyển dụng
-Địa chỉ và điều kiện làm việc
-Điều kiện của người tham gia dự thi và địa điểm nộp hồ sơ...
2.2.3. Tổ chức lao động trong Trung tâm VPS1
Là một doanh nghiệp lớn nhất trong hệ thống các doanh nghiệp Bưu chính
tại Việt Nam, VPS có đầy đủ tất cả các nội dung trong tổ chức lao động của một
doanh nghiệp, bao gồm: phân công lao động và hiệp tác lao động, tổ chức và
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Nhìn vào bảng trên ta thấy:
-Đối với nhóm chức năng sản xuất chính và sản xuất phụ: Tỷ trọng lao
động công nghệ luôn chiếm phần lớn số lao động của Trung tâm và tỷ
trọng này có xu hướng giảm xuống , trong khi đó tỷ trọng lao động phụ trợ
có xu hướng tăng lên ( nhất là vào năm 2005). Đó là do trong mấy năm trở
lại đâyviệc lắp đặt và đưa vào sử dụng hệ thống dây chuyền công nghệ và
máy móc thiết bị hiện đại vào trong khai thác, do vậy đã làm cho tỷ trọng
Khóa luận tốt nghiệp - Trần Trọng Bình - TC/D2003QTKD
43
Copyright: Tài liệu đại học ©