ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN TUẤN HUY
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƢỚI
ĐIỆN CAO THẾ THÀNH PHỐ HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN HỮU ĐẠT
Hà Nội – 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
DANH MỤC HÌNH iii
LỜI NÓI ĐẦU 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 5
1.2. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp 7
1.2.1.Khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực và mục tiêu, tiêu chí đánh giá
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 7
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực 7
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 9
1.2.1.3. Mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 10
1.2.1.4. Tiêu chí đánh giá về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 12
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực và những yếu tố ảnh hƣởng đến quản lý
3.3.2. Đánh giá chung về quản lý nhân lực của Công ty 74
3.3.2.1. Những kết quả đạt được 74
3.3.3.2. Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của côngty LDCT75
3.3.3.3. Nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty
LDCT 77
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ
NHÂN LỰC 80
TẠI CÔNG TY LDCT 80
4.1. Bối cảnh mới và định hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty
Lƣới điện TP Hà Nội 80
4.1.1. Bối cảnh mới ảnh hưởng đến quản lý nhận lực trong doanh nghiệp80
4.1.2. Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty LĐCT 81
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế
TP Hà Nội 83
4.2.1. Xây dựng, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực 83
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 83
4.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động 87
4.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87
4.2.5. Cải tiến việc tổ chức và bố trí lao động hợp lý 89
4.2.6. Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các bộ
phận trong công ty và người lao động 92
4.2.7. Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động94
KẾT LUẬN 98
Tài liệu tham khảo 100
i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
tính chất lao động
50
2
Bảng 3.2
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo độ
tuổi (%)
52
3
Bảng 3.3
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
giới tính
54
4
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
trình độ(%)
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 2.1
Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp phân tích
tổng hợp
39
2
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức của Công ty LDCT
48
3
Hình 3.2
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo
tính chất lao động (đơn vị ngƣời)
51
4
Hình 3.3
Cơ cấu lao động Công ty LDCT theo tính
chất lao động (%)
52
5
Hình 3.4
Cơ cấu lao động Công ty LDCT theo độ tuổi
tính theo tỷ lệ (%)
53
6
Hình 3.5
và thành công sẽ đến khi mong muốn của tổ chức và mỗi thành viên phù hợp
với nhau.
Trƣớc đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp, quốc
gia chỉ là sự cạnh tranh về vốn, công nghệ; ngày nay với xu thế toàn cầu hóa
thì sự cạnh tranh gay gắt và mang tính chiến lƣợc nhất là vấn đề con ngƣời.
Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành tài sản quý giá nhất đối với mỗi tổ chức
trong nền kinh tế thị trƣờng.
Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (tiền thân là Nhà máy đèn Bờ
Hồ, đƣợc khởi công xây dựng từ năm 1892) đƣợc thành lập theo Quyết định
số 738/QĐ-BCT ngày 05/2/2010 của Bộ CôngThƣơng, trực thuộc Tập đoàn
Điện lực Việt Nam. Trong suốt chặng đƣờng lịch sử vẻ vang xây dựng và
phát triển, với vinh dự đƣợc thay mặt ngành Điện cả nƣớc đảm bảo vận hành
cung ứng điện liên tục, an toàn, ổn định với chất lƣợng cao phục vụ các hoạt
động chính trị, an ninh, văn hoá, ngoại giao, phát triển kinh tế xã hội của Thủ
đô Hà Nội. Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã từng bƣớc phát triển
vững chắc và không ngừng lớn mạnh về mọi mặt, luôn hoàn thành xuất sắc
mọi nhiệm vụ của Thành uỷ, UBND Thành phố, Bộ Công Thƣơng và Tập
đoàn Điện lực Việt Nam giao, đóng góp không nhỏ vào sự phát triển văn hoá,
chính trị, kinh tế xã hội của Thủ đô và Đất nƣớc.
2
Công ty LDCT đƣợc thành lập vào năm 2010, tiền thân là Xí nghiệp
Quản lý Lƣới điện 110 kV, là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP Hà
Nội. Công ty có nhiệm vụ quản lý vận hành lƣới điện 110 kV trên địa bàn
Thủ đô. Đến nay, Công ty Lƣới điện Cao thế Hà Nội đã có hơn 470 ngƣời,
quản lý vận hành 32 trạm biến áp có tổng công suất gần 3.000 MVA và hơn
600 km đƣờng dây 110 kV. Ngoài ra công ty còn đảm nhiệm các công trình
lắp đặt, thay thế các thiết bị điện trong trạm biến áp và đƣờng dây do công ty
quản lý.
Với nhiệm vụ quản lý vận hành các trạm biến áp và đƣờng dây 110 kV
triển của ngành điện nói chung và Công ty LDCT nói riêng, tôi mạnh dạn
chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế thành phố Hà
Nội” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích:
Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty
LDCT và đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực một
cách hiệu quả tại Công ty.
2.2.Nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận, thực tiễn về nhân lực, quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp
- Phân tích khách quan thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty
LDCT, chỉ ra những thành công, hạn chế, nguyên nhân hạn chế;
- Đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Công ty LDCT đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới - hội nhập quốc
tế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4
Đối tƣợng nghiên cứu: là nội dụng quản lý nhân lực và giải nháp hoàn
thiện quản lý nhân lực tại Công ty LDCT
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại
Công ty LDCT
Về thời gian: nghiên cứu trong thời gian từ năm 2010 đến 2014 - từ
khi công ty đƣợc thành lập đến nay.
5. Đóng góp của đề tài
- Đã khái quát, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về
nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
thành phố Hồ Chí Minh;
- John M.Ivancenvich, Quản trị nguồn nhân lực - Võ Thị Phƣơng Oanh dịch
(2010), Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Các tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết về quản trị nhân lực -
bao gồm từ bƣớc hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân
lực trong một tổ chức, doanh nghiệp. Đây là những quan điểm mamg tính tổng
hợp cho quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung
- PGS.TS. Hoàng Văn Hải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiếp cận góc độ vi
mô” (Tạp chí Quản lý kinh tế số 2/2005). Công trình này xem xét năng lực cạnh
tranh dƣới nhiều góc độ khác nhau nhƣ: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về công nghệ, tài chính, nhân lực
và nêu lên tính cấp thiết của việc đào tạo bổ xung nhân lực cho doanh nghiệp mới
đáp ứng đƣơc yêu cầu cạnh trạng trong tình hình mới.
6
- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt
Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010. Đề tài đã phân tích,
đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực
của Công ty Điện Lực Thái Bình, đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác
quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân
phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới,
đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
- Đinh Văn Toàn, Tạp chí điện lực, tháng 9/2009 “Phát triển nguồn
nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ”.
Hai đề tài trên đề cập nguồn nhân lực của EVN ( nhƣng quá tổng quát)
và tình hình tổ chức nhân sự, phát triển nhân lực của Công ty Điện Lực Thái
Bình
Một số luận văn thạc sĩ liên quan đến đề tài nhƣ:
hội nhất định hay cho một tổ chức nào đó.
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp)
tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực cho phát
triển nhƣ: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con ngƣời …
Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con ngƣời là quan trọng nhất, có tính
chất quyết định trong sự tăng trƣởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ
trƣớc đến nay. Một nƣớc cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy
móc kỹ thuật hiện đại nhƣng không có những con ngƣời có trình độ, có đủ
8
khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự
phát triển nhƣ mong muốn.
Có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Nhƣ vậy, ở
đây nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Tổ chức lao động quốc tế quan niệm: nguồn nhân lực của một quốc gia
là toàn bộ những ngƣời trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.
Khái niệm NNL đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở
nhiều nƣớc phƣơng Tây và một số nƣớc Châu Á, và giờ đây khá thịnh
hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con ngƣời
trong sự phát triển. Ở nƣớc ta khái niệm này đƣợc sử dụng rộng rãi kể từ
(Phạm Minh Hạc, Hồ Sĩ Quý, 2002, trang 266,267).
Từ phân tích các khái niệm nêu trên, tác giả luận văn cho rằng: NNL
của tổ chức/ doanh nghiệp là tất cả ngƣời lao động làm việc trong tổ chức/
doanh nghiệp đó, bao gồm các yếu tố số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao
động nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm
mỹ, giới tính, độ tuổi, trong hiện tại và tƣơng lai của tổ chức , để lao động
sản xuất và phát triển.
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
- Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý, C.Mác viết: “Tất cả mọi lao
động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương
đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà sự hoạt động cá
10
nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn
bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó.
Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì
cần phải có nhạc trưởng”. (Các-Mác và Ph.Ăng Ghen toàn tập, tập 23,1993.,
trang 480).
Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc” Quản lý là quá
trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức
năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra” (1996-2004, trang 1).
- Quản lý nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
Theo nghĩa rộng: Quản lý nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng nguồn lực con ngƣời nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức,
bằng cách thƣờng xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối,
lãnh đạo , kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lƣơng, thƣởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản lý nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể nhƣ: Tuyển ngƣời, bình xét, phân công công
việc, giải quyết tiền lƣơng, thƣởng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân
Quản lý tài nguyên nhân lực là một phƣơng tiện giúp tổ chức đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
c) Mục tiêu của các bộ phận chức năng
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế
mỗi bộ phận phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ này
phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
d) Mục tiêu cá nhân
Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc những mục tiêu cá
nhân của họ, phải nhận thức đƣợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của
nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan, tổ
chức. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm
với tổ chức.
12
1.2.1.4. Tiêu chí đánh giá về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là yếu tố quyết định đến sự vận hành, phân hóa, chuyên
hóa trong bộ máy nhân sự của một doanh nghiệp. Khi bộ máy quản lý đƣợc tối
giản đến mức tối đa mà vẫn đảm bảo cho việc quản lý nhân lực đƣợc hiệu quả
nhất thì đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn. Với một bộ máy quản lý cho doanh nghiệp
một hệ thống nhân lực khác nhau và hiệu quả, chi phí bỏ ra cũng sẽ khác nhau.
Việc tạo ra một bộ máy quản lý để sắp xếp, điều hành nhân sự trong doanh
nghiệp tạo ra một qui trình làm việc ổn định và hiệu quả là một điều rất cần thiết,
từ đó hệ thống nhân sự sẽ hoạt động một cách liên tục, dễ dàng điều chỉnh về
chất lƣợng, số lƣợng nhân sự hơn rất nhiều.
Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực
Giữa hai yếu tố này cần có sự phù hợp nhất định, đảm bảo về số lƣợng
để nhân viên không làm việc quá tải hay quá ít việc, chất lƣợng nhân lực cần
không?
Sức khỏe tốt không?
Ý thức kỷ luật và ý thức tự rèn luyện phấn đấu ra sao?
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực và những yếu tố ảnh hƣởng đến quản
lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
(1). Hoạch định nguồn nhân lực
Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản
lý nói chung, của hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức nói riêng. Đây là
hoạt động xác định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm nhƣ thế nào và
quan trọng là ai phải làm những công việc đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
dựa trên những mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi
14
nhƣ: mô hình tổ chức cần thiết là gì? Tổ chức cần loại nhân sự nào? Số lƣợng
bao nhiêu và khi nào cần? Nhƣ vậy, hoạch định nguồn nhân lực cho phép xác
định đƣợc lực lƣợng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá khả năng
cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức; xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức
và kế hoạch hành động của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm
bảo cho các dự định tƣơng lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết
về cả số lƣợng và chất lƣợng lao động cũng nhƣ cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thƣờng, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực đƣợc thực
hiện nhƣ sau:
Phân tích điều kiện trong và ngoài tổ chức( phần tích môi trường), xác
định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức
Có thể phân tích môi trƣờng dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc
chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lƣợc
lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực, cũng nhƣ mức độ đáp ứng đƣợng nhu
cầu hoạt động của tổ chức.
Chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố sau:
+ Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu tuổi, giới
tính, chất lƣợng nhân lực…
+ Mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia, bố trí sắp xếp công việc…
+ Động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
+ Văn hoá của tổ chức liên quan đến những quy định, giá trị, chuẩn
mực, triết lý và môi trƣờng làm việc trong tổ chức.
16
+ Hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực; hệ thống
lƣơng bổng, phúc lợi, an toàn lao động
+ Tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ
chức
Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lƣợng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thƣờng đƣợc áp dụng cho các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lƣợng
công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi
về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu
nâng cao chất lƣợng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên, thay đổi
về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao
động có trình độ cao.
Các phƣơng pháp thƣờng sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài
hạn là: phƣơng pháp phân tích tƣơng quan, phƣơng pháp đánh giá của các chuyên
gia để dự báo.
Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản lý
từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định
nhu cầu nhân viên, trƣớc hết tổ chức đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính
thêm việc tuyển chọn thêm ngƣời. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ
phụ trội, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê ngƣời từ công
ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển
mộ. Thông thƣờng việc bắt đầu từ việc một cấp quản lý nào đó đề xuất cần
Copyright: Tài liệu đại học ©