ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HUẾ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HUẾ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Nguyễn Thị Huế
MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt ................................................................................................. i
Danh mục bảng .......................................................................................................... ii
Danh mục hình .......................................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực ..........................................4
1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài...............................................................4
1.1.2 Những nghiên cứu trong nước ................................................................5
1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực ........................................................8
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................8
1.2.2. Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực............................................10
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho CBNV trong một tổ chức .....14
1.2.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc ...............................................17
1.3.Tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức ................................18
1.3.1. Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên ...........18
1.3.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân
viên .................................................................................................................21
1.3.3. Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển.........................................23
1.3.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc ......................................26
1.3.5. Tạo động lực thông qua tiền lương ......................................................27
1.3.6. Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi .................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................33
2.1. Mô hình và thiết kế nghiên cứu ...................................................................33
2.1.1. Mô hình nghiên cứu..............................................................................33
3.3.2. Các tồn tại, hạn chế..............................................................................65
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ....................................................................67
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI
TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ
NỘI ............................................................................................................................69
4.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020 ...............69
4.2 Quan điểm, phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ,
nhân viên của Trung tâm trong giai đoạn tới năm 2020 .....................................69
4.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm .69
4.3.1 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên ........................70
4.3.2 Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương .................................................72
4.3.3 Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
trong Trung tâm .............................................................................................73
4.3.4 Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên trong Trung
tâm ..................................................................................................................75
4.3.5 Một số giải pháp khác ...........................................................................76
4.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp ................................................................78
4.5 Đề xuất và kiến nghị .....................................................................................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................83
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Nguyên nghĩa
DANH MỤC BẢNG
Stt
Nội dung
Bảng
Trang
Kết quả khảo sát ý kiến về sự phù hợp của công
1
Bảng 3.1
việc đƣợc giao với năng lực sở trƣờng của
47
CBNV Trung tâm
2
Bảng 3.2
Kết quả khảo sát về cơ hội để phát triển của CBNV
Trung tâm
48
Kết quả khảo sát về sự tác động của việc đƣợc đánh
Bảng 3.6
Kết quả khảo sát về cơ hội đƣợc đào tạo và phát
triển của CBNV Trung tâm hiện nay
52
Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về lợi ích
7
Bảng 3.7
mà chƣơng trình đào tạo mang lại cho công việc
53
hiện tại và tƣơng lai
8
Bảng 3.8
9
Bảng 3.9
Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về điều
kiện làm việc của Trung tâm hiện nay
54
13
Bảng 3.13
13
Bảng 3.14
Kết quả khảo sát về mức độ tác động của tiền lƣơng
tới động lực làm việc của CBNV Trung tâm
Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của CBNV
Trung tâm đối với tiền lƣơng
Kết quả khảo sát về tỷ trọng tiền lƣơng trong tổng
thu nhập của CBNV Trung tâm
iii
59
60
61
DANH MỤC HÌNH
Stt
Hình
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau
là điều không thể tránh khỏi. Để là ngƣời thắng cuộc trong các cuộc cạnh tranh đó
đòi hỏi các doanh nghiệp trƣớc hết phải tự nâng cao vị thế đồng thời nâng cao năng
lực cạnh tranh của chính mình. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm
nên thành công cho các doanh nghiệp này chính là phải tạo ra đƣợc nguồn nhân lực
có chất lƣợng cao. Đồng thời, những ngƣời đứng đầu của các doanh nghiệp cần phải
tìm mọi cách để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, bởi chỉ khi con ngƣời có
động lực làm việc thì hiệu quả công việc và năng suất lao động do chính ngƣời đó
tạo ra mới cao, góp phần tăng sức cạnh tranh và sự bền vững cho doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin và Truyền thông, phát triển nguồn nhân
lực cũng đƣợc xem là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
các mục tiêu phát triển của ngành, bao gồm phát triển nguồn nhân lực của các lĩnh
vực và nhân lực quản lý nhà nƣớc của ngành nhằm đảm bảo đủ về số lƣợng, đạt về
chất lƣợng, hƣớng đến đạt chất lƣợng tƣơng đƣơng các nƣớc trong khu vực ở một
số lĩnh vực. Trong giai đoạn tới, ngành CNTT&TT tiếp tục đƣợc xem là ngành có
triển vọng phát triển với tốc độ cao, có vai trò đóng góp to lớn vào công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, thực hiện thành công đề án “Đƣa Việt Nam sớm
trở thành nƣớc mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông”.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực CNTT&TT, trong
những năm qua, Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà
Nội - một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Thông tin và Truyền thông Thành phố Hà
Nội - cũng luôn xác định và đánh giá cao tầm quan trọng của việc phát triển nguồn
nhân lực trong Trung tâm. Lãnh đạo Trung tâm đã luôn quan tâm và tạo điều kiện
phát triển cả về số lƣợng và chất lƣợng cho đội ngũ CBNV trực tiếp làm về
CNTT&TT. Tuy nhiên, cũng nhƣ một số đơn vị Nhà nƣớc khác hoạt động về lĩnh
vực CNTT&TT, Trung tâm cũng không tránh khỏi tình trạng rất nhiều CBNV trong
- Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc và việc tạo động lực cho CBNV
trong một tổ chức.
2
- Phạm vi nghiên cứu: Tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch
Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014; Các giải
pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực cho CBNV ở Trung tâm giai đoạn phát triển
từ năm 2015 đến năm 2020.
4. Những đóng góp mới của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa và phân tích những vấn
đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức.
- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực
cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền
thông Hà Nội, luận văn đã chỉ ra đƣợc những mặt tồn tại, hạn chế trong việc tạo
động lực hiện nay của Trung tâm. Từ đó, đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm
giúp cho việc tạo động lực của Trung tâm đƣợc tốt hơn trong thời gian tới.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao
dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội
Chƣơng 4: Giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao
dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội
3
4
- Nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 04 thành phố là Budapest,
Prague, Warsaw, Krakow đã phân tích về hiện tƣợng chảy máu chất xám khi ngày
càng có nhiều ngƣời chuyển từ khu vực công sang khu vực tƣ nhân. Nghiên cứu cho
thấy do thu nhập thấp nên các nhân viên nhà nƣớc thƣờng phải đa dạng hóa nguồn
thu nhập của gia đình bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí là thứ ba.
1.1.2 Những nghiên cứu trong nước
Liên quan đến việc tạo động lực, ở Việt Nam cũng đƣợc nhiều nhà khoa học,
nhiều tác giả đề cập đến. Trong đó, mỗi công trình nghiên cứu đều có nội dung và
cách tiếp cận riêng phù hợp với những vấn đề thực tiễn và đặc điểm của đối tƣợng
nghiên cứu. Một số công trình nghiên cứu có liên quan mà tác giả biết nhƣ sau:
- Bài viết: “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công
tại Việt Nam” của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đã xây dựng
một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Tác giả bài viết đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu phân tích – tổng
hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu trƣớc của cộng đồng
khoa học trong và ngoài nƣớc. Khung lý thuyết do tác giả bài viết đề xuất dựa trên
mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời
Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho
phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng
thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lƣỡng đến các đặc trƣng của một
nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên
cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi đề xuất bao gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau: nhu cầu
xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu đƣợc tôn trọng – nhu cầu tự
thể hiện. Năm bậc nhu cầu có thể đƣợc xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế
lƣợng và đƣợc đo lƣờng thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này
phạm – Đại học Thái Nguyên. Đặc biệt, bài viết cũng đƣa ra nghiên cứu ứng dụng lí
thuyết khoa học giáo dục hiện đại để nâng cao chất lƣợng đào tạo ở trƣờng Đại học
Sƣ phạm và những bài học rút ra từ thực tiễn.
- Bài viết: “Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực
làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam”
của TS. Trƣơng Minh Đức, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế,
6
Đại học Quốc gia Hà Nội tập trung phân tích bốn vấn đề chính gồm: cơ sở lý thuyết
của việc tạo động lực, phƣơng pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp,
khảo sát mô hình hồi quy và các kết luận, khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu.
- Bài viết: “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
trong khách sạn” của tác giả Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai và cộng sự đã
tiến hành khảo sát qua bảng hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dƣới ở các khách sạn 3-5
sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao
gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất
công việc.
- Bài viết: “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu trƣờng hợp tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh
Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Huế cho
rằng có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trƣờng
làm việc, lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong
công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu trƣờng hợp tại Ngân hàng Thƣơng
mại Cổ phần Á Châu - chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hƣởng
mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Hầu hết các nhân viên phòng Kinh
doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan
nghiên cứu sâu và không trùng lắp với bất cứ công trình nào thuộc loại đề tài này.
1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều. Tùy theo từng góc độ tiếp
cận và tùy theo từng tác giả, động lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Dƣới góc độ triết học, một số tác giả cho rằng động lực là những yếu tố có
tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội. “Động lực là cái thúc
đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” (Lê Hữu Tầng, 1997, trang 15). “Động lực là
sự tác động, có khả năng kích thích, khởi động; có năng lực chuyển hóa làm xuất
hiện cái mới, thúc đẩy sự phát triển của xã hội và con người” (Lê Thị Kim Chi,
2002, trang 35).
8
Dƣới góc độ kinh tế, động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các
hành vi của mình” (Mitchell, 1999).
Dƣới góc độ quản trị học, động lực đƣợc quan niệm nhƣ là những yếu tố có
tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con ngƣời nỗ lực lao động, làm việc
nhằm hƣớng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Theo Herzberg
(1959), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Theo Maier và
Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Kreitner
(1995) thì cho rằng: động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi
cá nhân theo mục đích nhất định. Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Hay Bedeian (1993) thì
cho rằng: động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. “Động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
Nỗ
Hành
Nhu cầu
Giảm
nhƣng
thẳng
lực
động để
đƣợc
căng
chƣa đƣợc
thỏa
thỏa
thẳng
thỏa mãn
bản để tồn tại nhƣ: ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để
làm việc. Tổ chức có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lƣơng có
tính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho ngƣời lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều
kiện cơ sở vật chất cho ngƣời lao động làm việc,...
Nhu cầu an toàn: Con ngƣời mong muốn đƣợc an toàn trong cuộc sống,
công việc và trong quan hệ xã hội. Trong tổ chức, nhà quản lý có thể chú trọng nhu
cầu này bằng cách: đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thân thể cho nhân viên, các cam kết về việc làm ổn định lâu dài,…
Nhu cầu về quan hệ xã hội: Đó là nhu cầu, mong muốn đƣợc giao lƣu
với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác. Ngƣời quản lý có thể thỏa mãn
nhu cầu này cho nhân viên dƣới quyền bằng các hình thức nhƣ: hoạt động nhóm,
tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên nhƣ: tổ chức các chuyến du
lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời,…
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Con ngƣời đòi hỏi đƣợc đối xử tôn trọng, tin
cậy, đƣợc bình đẳng nhƣ mọi thành viên khác. Trong tổ chức, nhà quản lý thỏa mãn
nhu cầu này cho ngƣời lao động bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: khen ngợi kịp
thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với
năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,…
Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn đƣợc sáng
tạo, đƣợc thể hiện tài năng bản thân mình trƣớc mọi ngƣời và đƣợc ghi nhận. Nhà
quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công
việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình.
1.2.2.2 Học thuyết về sự thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland
Mc Clelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu
tại nơi làm việc:
11
- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét
trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần thƣởng có
thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì
họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản
lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng
đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán dƣơng, hạn chế tối đa phê bình
Động lực của CBNV trong một tổ chức chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố.
Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của CBNV trong một tổ chức thành hai nhóm: nhóm
các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
14
Copyright: Tài liệu đại học ©