MỤC LỤC
[\
Trang

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH....................................................... 4

1.1. Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh.................................. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: ........................................4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh:................................................5
1.1.2.1. Khái niệm..............................................5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh
tranh .........................................................................................................................7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh..............................................7

1.2. Chiến lược cạnh tranh .......................................................... 8
1.2.1. Khái niệm ................................................................8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh .........9
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh
tranh .........................................................................................................................9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ......................10

1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trò gia tăng..................................... 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm ..............................................11
1.3.2. Chất lượng thời gian................................................12
1.3.3. Chất lượng không gian............................................12
1.3.4. Chất lượng dòch vụ..................................................12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu...........................................13

CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA............................ 29

3.1. Xác đònh nhiệm vụ của việc kinh doanh .......................................... 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh ...............................................29
3.1.2. Xác đònh chiến lược kinh doanh ............................................30

3.2. Nhóm giải pháp về nhân sự .............................................................. 33

3.3. Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing.................................... 37

3.4. Phát triển năng lực lõi ..................................................................... 41
3.4.1. Xác đònh rõ đâu là năng lực lõi của Công ty ............................41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi .........................................43

3.5. Nhóm giải pháp về lựa chọn sản phẩm .......................................... 44

3.6. Nhóm giải pháp nâng cao giá trò gia tăng ..................................... 45
3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.................................................46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian ..................................................48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian...............................................49

3.7. Nhóm giải pháp tài chính ................................................................ 50

3.8. Nhóm giải pháp về công nghệ........................................................... 52

3.9. Một số kiến nghò................................................................................. 54
3.9.1. Kiến nghò đối với Tổng Công ty ...............................................54
3.9.2. Kiến nghò đối với chính phủ......................................................54


Vấn đề chủ động tham gia hội nhập kinh tế với các nước khu vực và trên thế giới
ngày càng trở nên cấp bách khi mà thời gian thực hiện các cam kết gia nhập AFTA,
WTO … đã gần kề. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh cạnh
tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp cần phải củng cố tổ chức, xây dựng chiến lược
kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Điện tử và tin học đã được xác đònh là một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất
nước và như vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành này lại càng cấp
Đại hội đại biểu t
thie
2.
công ty TNHH một thành viên Điện Tử
c:
ọc phù hợp với tình hình Việt Nam.
ng tính khả thi nhằm
nâng c
3.
một thành viên Điện Tử Bình Hòa-là 1
ng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
át hơn. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành điện tử và tin học Việt Nam
trước hết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Điện tử và tin học
Việt Nam (Công ty nòng cốt thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành công nghiệp Điện
tử –Tin học Việt nam). Và muốn làm được điều này thì phải xây dựng được một đội
ngũ các công ty thành viên vững mạnh, có tính cạnh tranh cao. Là một trong số 13
công ty thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam, công ty TNHH một thành
viên Điện Tử Bình Hòa (gọi tắt là VBH) có những đặc điểm, qui mô và cung cách
kinh doanh tương tự như các công ty thành viên khác. Do vậy việc xây dựng một mô
hình mẫu, hay đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa để từ đó nhân rộng, áp dụng cho các công
ty thành viên khác mang ý nghóa thực tiễn cao. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài
nghiên cứu: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

ng xu thế hội nhập với khu vực và thế giới.
Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
-Ý nghóa khoa học : Phân tích và vận dụng
hợp cụ thể để rút ra những vấn đề lý luận về cạnh tran
m.
-Ý nghóa thực tiễn: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH một thành
viên Đ
än tử và tin học Việt Nam, giúp ngành Điện tử và tin học Việt Nam nâng cao khả
năng cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bà
Chương I. Tổng quan
Chương II. Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty Đi
øa
Chương III. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
một tha

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lónh vực / cấp độ khác
nhau nhưng không được đònh nghóa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp ngành / công ty, cạnh
tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành một nhân tố
sản xuất hay khách hàng để tồn tại và nâng cao vò thế của mình trên thò trường để
thu lợi nhuận cao. Khái niệm trên cho thấy các điều kiện để xuất hiện cạnh tranh ở
cấp độ vi mô là:
-Tồn tại một thò trường.
-Có ít nhất hai thành viên bên cung hay bên cầu.
-Mức độ đạt mục tiêu của thành viên này sẽ ảnh hưởng đến mức độ đạt mục

dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn
mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/công ty đứng vững trước
các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Quan điểm quản trò chiến lược của M.Porter cho rằng năng lực cạnh tranh liên
quan tới việc xác đònh vò trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(quản trò tổng quát, kế toán, hoạch đònh chiến lược)
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Quản trò nguồn nhân lưc (tuyển chon , huấn luyện, phát triển).
Phát triển công nghệ (R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình).
Mua sắm (mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bò,cung cấp).
Vận hành (máy
móc, lắp ráp,
kiểm tra).

Các hoạt
động đầu ra
(tồn trữ thành
phẩm
và phân loại
sảnphẩm)
Marketing
và bán hàng
(đònh giá,phân phối,
quảng cáo,
khuyến mãi)

ngành/doanh nghiệp được thể hiện qua sự vượt trội trong bản thân nội tại
ngành/doanh nghiệp theo hướng tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh tế, sử dụng một
cách tối ưu nhất mọi nguồn lực có được để cho ra những sản phẩm/dòch vụ vượt trội
và quan trọng hơn các sản phẩm/dòch vụ này phải được khách hàng chấp nhận.
Năng lực cạnh tranh có thể được cải thiện và nâng cao thông qua việc nghiên cứu
những yếu tố sau :
-Phân tích môi trường cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu năm lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter (Hình 3).
-Phân tích môi trường nội bộ theo đònh hướng tạo ra ngày càng nhiều GTGT
gồm GTGT nội sinh bằng việc phân tích chuỗi giá trò của Michael Porter (hình 1) và
GTGT ngoại sinh từ việc phân tích mô hình “Năm lónh vực xuất phát của GTGT
ngoại sinh” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (hình 2) Hình1 : chuoãi giaù trò cuûa M.E.Porter Hình 2 : Năm lónh vực phát xuất của GTGT ngoại sinh
1.1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thò trường năng lực cạnh tranh quyết đònh sự sống còn của
các doanh nghiệp. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh

ĐỐI THỦ HIỆN TẠI
SẢN PHẨM
THAY THẾ
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
NGƯỜI CUNG
ỨNG
NGƯỜI
MUA
Nguy cơ đe doạ từ những
người mới vào
Quyền lực
thương lượng
của người
cung ứng
Quyền lực
thương lượng
của
người mua
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm thay thế
Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh,
căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết đònh chọn một vò trí thích
hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc
có thể tác động đến chúng một cách có lợi cho mình.
1.2 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
1.2.1 Khái niệm
Tuy khái niệm về chiến lược cạnh tranh còn nhiều tranh cãi nhưng có thể được
hiểu như là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng(mục đích) mà công ty đang tìm
kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đó công ty đạt được các

thò phần,
trách
nhiệm xã
hội…
Phân phối
Sản xuất
Nhân s
ự
&Lao động
Tài chính
&Kiểm soá
t
Thu mua
Tiêu thụ
Marketing
Thò trường
mục tiêu
Danh
mục sản
xuất
Nghiên cứu
&triễn khai

1
Michael E.Porter (1996),chiến lược cạnh tranh,NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội, tr.16.
-Phân tích môi trường hoạt động: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
chiến lược cạnh tranh.
-Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thuyết, đề ra và lựa chọn
các phương án chiến lược dựa trên 3 chiến lược tổng quát.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.

áu tố
trong nội
bộ công ty
Các ye
áu tố
bên ngoài
công ty
Những đòi hỏi
của xã hội
CẠNH TRANH
CHIẾN LƯC
Chỉ một phân
khúc cụ thể.
Toàn ngành
Tính duy nhất được khách hàng
nhận biết.
Mức chi phí thấp.
KHÁC BIỆT
HÓA
NHẤN MẠNH
CHI PHÍ
TRỌNG TÂM HÓA
Hình 6: Ba loại chiến lược chung
(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
Chiến lược nhấn mạnh chi phí: nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến
lược theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù
rằng chất lượng, dòch vụï… là những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược khác biệt hóa: theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo về
sản phẩm …được khách hàng nhận biết và nhằm vào các khách hàng tương đối

cả theo hướng phát huy yếu tố tích cực của năm lónh vực xuất phát phát sinh giá trò
gia tăng ngoại sinh.
1.3.1 Chất lượng sản phẩm:
Chất lượng chuẩn mực là điều kiện tối thiểu cần phải có để tham gia thò trường.
Nếu muốn có một vò thế cạnh tranh thì “chất lượng vượt trội” mới thực sự có ý nghóa.
Hay nói cách khác, muốn cạnh tranh tốt thì sản phẩm không chỉ đạt “chất lượng
chuẩn mực” mà phải có chất lượng vượt trội theo nghóa “đổi mới sản phẩm” để tạo
sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Chất lượng thời gian:
Đổi mới sản phẩm, theo đònh nghóa là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái mới,
cái chưa có so với cái hiện có ở thò trường. Nhưng không chỉ là đi trước mà còn phải
đi nhanh. Từ đó, phát sinh thuật ngữ “Time-Based Competion” (Cạnh tranh cơ bản
dựa trên tính chất thời gian), bao gồm hai tiến trình chủ yếu: “Just on time” trong
việc đón đầu trào lưu tiêu dùng trên thò trường và “Just in time” trong cách vận hành
các dây chuyền sản xuất. Sự hòa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển JOT & JIT tạo
ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt.
1.3.3 Chất lượng không gian:
Không gian là nơi trưng bày, nơi gặp gỡ trao đổi, thực hiện hành vi mua bán giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Không gian của doanh nghiệp đem lại cho khách hàng
sản phẩm q phái, sang trọng và vò thế trong xã hội. Do vậy, việc chú ý đến chất
lượng không gian cũng là một yếu tố quan trọng mang lại tính cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.3.4 Chất lượng dòch vụ:
Dòch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố
và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thò trường. Vì dòch vụ
chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn
của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng GTGT nhiều hơn các doanh nghiệp
khác hoạt động trong cùng lónh vực. Có ba thời điểm để doanh nghiệp chứng minh
cụ thể những hứa hẹn của mình đối với khách hàng. Đó là những lúc mà khách hàng
giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu của doanh


THƯƠNG HIỆU
Sản phẩm

3
Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thò Mai Trang và Nigel J.Barret (2003), “Lòng đam mê thương hiệu và các yếu
tố tác động vào nó”, Phát triển kinh tế,2.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT,KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân của công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa là nhà máy linh
kiện Điện tử Bình Hòa, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Điện Tử & Kỹ Thuật Tin
Học Việt Nam, được thành lập vào ngày 20/11/1979 theo quyết đònh số
231/CL-TGL của Bộ Cơ Khí Và Luyện Kim.
Đến năm 1984, Tổng cục trưởng Tổng cục điện tử và kỹ thuật tin học Việt Nam
ra quyết đònh đổi tên nhà máy linh kiện Điện Tử Bình Hòa thành xí nghiệp Điện Tử
Bình Hòa, trực thuộc Tổng cục điện tử và tin học Việt Nam.
Ngày 24/02/1992, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng ra quyết đònh số
75/QĐ-CNNg-TCC quyết đònh đổi tên xí nghiệp Điện Tử Bình Hòa thành công ty

2.1.4 Tình hình kinh doanh của đơn vò trong những năm gần đây:
Hai năm liên tiếp kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực (1997),

Hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
tình hình kinh doanh của công ty giảm đáng kể. Kể từ năm 2000, doanh số có dấu
hiệu phục hồi. Tuy nhiên, năm 2001 doanh số giảm so với năm 2000. Nguyên do
chủ yếu là quyết đònh đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư mới dây chuyền công nghệ
SMT (Surface Mouting Technology : công nghệ dán bề mặt), đầu tư nghiên cứu
nhằm chuẩn bò cho kế hoạch sản xuất và kinh doanh hàng điện tử dân dụng. Đây là
một quyết đònh đúng, điều này thể hiện qua doanh số và lợi nhuận của công ty tăng
ở các năm sau.
Hai năm tiếp theo, doanh số và lợi nhuận đều tăng. Điều quan trọng biểu hiện ở
đây là, mặc dù doanh số qua các năm 2002,2003 đều không tăng cao bằng doanh số
năm 2000 (năm doanh số công ty đạt cao nhất trong bảy năm qua (47,2 tỷ đồng))
Giám đốc
Trần thanh lưu

QMR
T.PHÒNG
TỔ CHỨC
T.PHÒNG
QA
T.PHÒNG
KỸ
THUẬT
T.PHÒNG
KẾ TOÁN
T.CHÍNH
T.PHÒNG
H. CHÁNH

nhưng lợi nhuận thu được đều cao hơn năm 2000. Đây là một dấu hiệu tích cực, tỷ
suất lợi nhuận/doanh số có xu hướng tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty ngày
càng làm ăn có hiệu quả. Giá trò gia tăng ở mỗi đơn vò sản phẩm ngày càng cao
(Xem chi tiết bảng1) :

Đvt : tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Doanh thu 35,000 30,800 29,000 47,206 34,572 41,082 41,687
Mức độ tăng(giảm) tuyệt đối
liên hoàn
-4,200 -1,800 18,206 -12,634 6,510 605
đònh gốc
-4,200 -6,000 12,206 -428 6,082 6,687
Tốc độ tăng (giảm)
liên hoàn
-0.12 -0.06 0.63 -0.27 0.19 0.01
đònh gốc
-0.12 -0.17 0.35 -0.01 0.17 0.19
Lợi nhuận 2,700 2,600 2,500 4,200 3,700 4,250 4,600
Mức độ tăng(giảm) tyệt đối
liên hoàn
-100 -100 1,700 -500 550 350
đònh gốc
-100 -200 1,500 1,000 1,550 1,900
Tốc độ tăng (giảm)
liên hoàn
-0.04 -0.04 0.68 -0.12 0.15 0.08
đònh gốc

Gia công
xuất khẩu
23,672 50.15 17,743 51.32 18,884 45.97 12,986 31.15
Sản xuất
xuất khẩu
21,180 44.87 12,012 34.74 11,721 28.53 16,696 40.05
Sản xuất
nội đòa
2,057 4.36 4,214 12.19 9,064 22.06 10,138 24.32
Bán vật tư
205 0.43 603 1.74 1,314 3.20 1,868 4.48
Doanh thu
dòch vụ
92 0.19 0 0 99 0.24 0 0
Tổng 47,206 100 34,572 100 41,082 100 41,687 100
Bảng 2: Doanh số phân theo lónh vực hoạt động
Năm 2003
Hoạt động
Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
biến chuyển trong cung cách quản lý. Tuy nhiên sự biến chuyển đó chỉ nằm ở một
giới hạn nhất đònh. Thay vì hoạt động theo mệnh lệnh một cách thụ động theo cơ
chế cũ, Bình Hòa đã biết chủ động hướng đến thò trường. Tự tìm kiếm thò trường, tìm
kiếm đối tác, biết sản xuất những sản phẩm mà thò trường cần với mục tiêu cụ thể là
tạo công ăn việc làm cho nhân viên và thu lợi nhuận.
Để đạt mục tiêu, công ty cũng xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng năm và
cách thức để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch được phát thảo chủ yếu dựa vào quá khứ,
vào dãy tiền sử của doanh thu và lợi nhuận, bên cạnh đó cũng kết hợp một cách
đơn giản những dự báo xu hướng phát triển ngành, xu hướng phát triển kinh tế
tương lai. Cách thức hoàn thành kế hoạch không gì khác hơn ngoài việc cải thiện
những hoạt động cũ và như vậy, một chiến lược kinh doanh chưa thực sự được hình
thành ở đây.
2.2.2 Bộ máy tổ chức nhân sự.
Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng. Đây là cơ
cấu tổ chức thích hợp vì điện tử Bình Hòa là công ty vừa tập trung về mặt đòa lý vừa
có số mặt hàng giới hạn. Tuy nhiên, đi ra từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các
vò lãnh đạo còn mang nặng quan điểm hẹp hòi trong chức năng, nạn cục bộ, cửa
quyền vẫn còn tồn tại. Cơ cấu theo chức năng vô hình chung sẽ duy trì trở lực trong
sự phối hợp giữa các phòng ban, không tổng hợp được sức mạnh của tập thể và như
vậy khó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Hơn nữa, với xu hướng đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh sang lónh vực sản
xuất các sản phẩm hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu tiêu dùng như máy lạnh, quạt máy,
đầu VCD, DVD…., mở nhà máy sản xuất Ferrite core tại Hố Nai, liên doanh với
công ty Texatronics Mỹ sản xuất bảng mạch điện tử thì cơ cấu tổ chức theo chức
năng sẽ làm giảm tính năng động, linh hoạt của tổ chức, các quyết đònh sẽ được đưa
ra chậm không phù hợp với sự biến động của thò trường, khả năng phục vụ khách
hàng sẽ giảm, công việc giám đốc sẽ quá tải.
Tính đến ngày 30/03/2004, tình hình nhân sự cụ thể tại công ty điện tử Bình
Hòa như sau :


ty.
2.2.3 Công tác marketing
Theo bảng mô tả nhiệm vụ của các phòng ban thì công tác marketing được
thực hiện bởi phòng xuất nhập khẩu (marketing các sản phẩm và dòch vụ ra nước
ngoài) và phòng kế hoạch vật tư (marketing sản phẩm tiêu thụ nội đòa). Thực tế,
hoạt động marketing của công ty chưa thực sự được hình thành. Phòng XNK và
phòng kế hoạch vật tư chỉ làm công việc đơn thuần là bán hàng. Khách hàng tìm
được phần lớn là nhờ mối quan hệ ngoại giao của giám đốc, phó giám đốc và sự
giới thiệu từ tổng công ty. P P
XNK KH-VT
Các vấn đề liên quan đến
Marketing
Nhận thông tin thò
trường từ khách hàng

Khách hàng
nước ngoài
Nhận thông tin thò
trường từ khách hàng

Bán hàng
Khách hàng
Nội đòa
Bán hàng