LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế
- xã hội của quốc gia khá phong phú. Những nguồn năng lượng, nhiên liệu kể
ra ở đây bao gồm: gỗ, than đá, điện năng, các sản phẩm xăng dầu, năng lượng
hạt nhân, năng lượng mặt trời và các loại năng lượng nhiên liệu khác …trong
đó các sản phẩm xăng dầu là loại nhiên liệu đặc biệt quan trọng đối với sự
phát triển của mọi quốc gia. Nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu luôn
chiếm một tỷ lệ cao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của các quốc gia. Do đó
ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan trọng quyết
định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia.
Trong ngành công nghiệp dầu khí. Đối với sự ổn định và phát triển của
nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu còn là nguồn nhiên liệu quan
trọng phục vụ đời sống sinh hoạt văn hoá xã hội. Khi nhu cầu xăng dầu của xã
hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên bế tắc, đời sống xã hội sẽ
gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được. Xăng dầu là một thứ yếu tố
không thể thiếu được để nền kinh tế - xã hội vận hành một cách trơn tru, như
là huyết mạch của nền kinh tế xã hội.
Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt đông kinh doanh năng lượng, nền kinh
tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước,
trong bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, định hướng phát triển bền vững trong
cơ chế thị trường là một việc rất cần thiết. Chiến lược kinh doanh giúp cho
các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình. Qua đó mọi thành viên của
doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm gì? và khuyến khích họ phấn đấu đạt
1
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
được những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt,
Bắc.
- Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty xăng dầu B12 từ năm 1996 đến nay.
- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một số
năm đến năm 2004, chủ yếu là giai đoạn từ 2000 đến năm 2004 để phân tích,
đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía Bắc, của
quốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh sản
xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12đến năm 2020… Những hoạt động
phi xăng dầu, sẽ không được luận án đề cập đến.
4. Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu.
- Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lý
quán triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội của
Đảng và Nhà nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khí
quốc tế và ngành dầu khí Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh
tế, luận án còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế – xã hội, điều
tra tổng kết thực tiễn.
- Thống kê so sánh thông qua các bảng, biểu.
- Dùng phương pháp hồi qui để xác định xu hướng phát triển nhu cầu
tiêu dùng xăng dầu và sử dụng phơng pháp ngoại suy để dự đoán nhu cầu ở
các thời điểm trong tương lai.
5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp.
3
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà
Công ty B12 cần hạn chế hoặc khắc phục.
- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020.
chiến lược kinh doanh:
- Quan niệm cổ điển: chiến lược đó là kế hoạch hoá các lợi thế cạnh
tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hoá: Cho rằng doanh nghiệp là một cơ thể sống phải
biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi
trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện
pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh
nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu
dài thì doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá
trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược.
Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
5
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt
động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh định chiến lược kinh doanh là: " Dự kiến tương lai trong hiện tại". Dựa
vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các
năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ,
hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả
năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng với từng bước đi.
Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác
Những chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau để tạo thành một chiến lựoc kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một
trong hai bộ phận trên thì không thể nói chiến lược kinh doanh.
* Phân loại theo hướng tiếp cận: Chia thành bốn loại:
a, Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực,
mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản
suất kinh doanh của doanh nghiệp.
b, Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở
đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi
phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của
mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
7
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
c, Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh
nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để
xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn
đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ
bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ
có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh
doanh đặt ra.
d, Chiến lược khai thac các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến
lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng
có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm
cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu
quả kinh doanh cao nhất.
1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược.
a, Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều
nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Do
ra được lợi thế của mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia
nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so
với đối thủ cạnh tranh.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược.
Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp
phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; xây dựng các chiến
lược kinh doanh; lựa chọn và quyết định chiến lược.
Biểu 1.1: Mô tả các bước hoạch định chiến lược
9
Phân tích
chiến lược
(chuẩn bị)
Xây dựng
chiến lược
Lựa chọn
chiến lược
kinh doanh
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Bước 1: Phân tích chiến lược.
a, Phân tích điểm xuất phát:
Phân tích là điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược.
Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự
kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các
thông tin thích hợp, chính xác.
b, Phân tích môi trường kinh doanh:
Khi hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môi
trường kinh doanh. Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinh
doanh là: Lựa chọn thị trường phù hợp với khả năng hoạt động của Công ty;
tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; giúp cho
trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành nó có ảnh
hưởng trực tiếp đế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khi phân
tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp phải xem xét năm ảnh hưởng
sau.11
Những người nhập ng nhà
Những
người cung
cấp
Những người
cạnh tranh trong
ng nh Mà ật độ của
các nh cà ạnh
tranh
Những
người mua
Những sản phẩm thay
thế
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Mô hình 1.1 Áp lực cạnh tranh của M.E.Porter
Nguồn: Mô hình 5 áp lực của Porter - Quản trị Marketing
NXB thống kê 1997
Áp lực của người cung ứng. Người cung ứng có thể khẳng định quyền
lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ
cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó
không có khă năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
thế về quy mô, tăng vốn để đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tạo ra
sự khác biệt về sản phẩm, mở rộng nguồn cung ứng và hệ thống kênh phân
phối...
Sản phẩm thay thế: Đây là yếu tố cuối cùng của môi trường cạnh tranh,
doanh nghiệp cần phân tích rõ xu hướng và thời điểm xuất hiện sản phẩm
thay thế. Thông thường sản phẩm thay thế có nhiều tiện ích và chất lượng cao
hơn sản phẩm cũ. Do vậy, khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá và
chất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnh
thích hợp.
Năm thế lực trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác
động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra với các mức độ khác
nhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và
phân tích một cách thường xuyên.
Môi trường khoa học và công nghệ:
13
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với doanh nghiệp. Bao gồm:
- Sự ra đời một công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của
ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ Công nghệ làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra
áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
Môi trường tài nguyên và thiên nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài
nguyên...
Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Việc đánh giá nội lực doanh nghiệp là
hết sức cần thiết, doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình, biết những
điểm mạnh để nhân lên và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch định
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những
căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và
chiến lược bộ phận.
Nội dung chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác
định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng
của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành
3 loại:
a, Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả
năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời
gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
b, thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của
doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ
15
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng
loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ
thuộc của doanh nghiệp khác...
c, An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp
có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh
doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Rất nhiều nguyên nhân dẫn
đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông
tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ... Khi xây dựng chiến lược kinh
doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có 3 biện
pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hàng hoá dịch vụ; mua bảo hiểm; thường
xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát, doanh
nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Nếu không có các
chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ
phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Maketing; chiến
lược tài chính; Chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực.
Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định bằng lượng, do đó bên
cạnh các tiêu chuẩn dịnh lượng ta phải đánh giá thêm bằng chỉ tiêu. Nhiều
nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường,
độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược thị trường.
c, Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược:
Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT:
Ta có thể dùng ma trận SWOT (Ma trận - mối nguy cơ - cơ hội - điểm
yếu điểm mạnh) để phân tích, lựa chọn. Thực chất của phương pháp này phân
tích mặt mạnh (Strengths - S), mặt yếu (Weaknenses - W), cơ hội
17
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
(Opportunities - O) và nguy cơ (Threats - T) phối hợp với các mặt đó để xác
định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
Ma trận SWOT gồm chín ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố
quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để
trống.
Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước:
1- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp
2- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp
3- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu nội bộ doanh nghiệp.
4- Liệt kê các điểm yếu nội dung doanh nghiệp.
5- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO
6- Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO
7- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và các mối đe doạ bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược ST
8- Kết hợp những điểm yếu bên trong và các mối đe doạ bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WT.
18
10. 10. 10.
CÁC MỐI ĐE DOẠ - T CÁC CHIẾN LƯỢC - ST CÁC CHIẾN LƯỢC - WT
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Liệt kê các mối đe
doạ
3. 3.
4. 4. 4. Tối thiểu hoá những điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe doạ
5. 5. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe doạ
5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố:
20
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
Nội dung của các bước lựa chọn chiến lược:
- Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như: Lợi nhuận,
thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến
lược với nhau. Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của
doanh nghiệp.
- Cho mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình làm
điểm giữa, có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, tương ứng điểm kém 1, điểm
cao là 5 và điểm trung bình là 3.
- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá phân tích. Có
thể cho điểm theo mẫu sau:
là dễ dàng.
Trường hợp 4: Nếu hai chiến lược đó trên trung bình bằng nhau thì ta
lên lựa chọn chiến lược nào có điểm các tương đối đồng đều. Hoặc chọn
phương án nào có tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với doanh nghiệp điểm cao
hơn.
1.3 Chiến lược phân phối.
1.3.1 Nội dung của chiến lược phân phối
* Khái niệm:
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Đôi khi kênh
phân phối được coi là đường đi của người sản phẩm từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, người sản xuất có thể định nghĩa kênh
phân phối như là các hình thức di truyền sản phẩm qua các trung gian phân
phối khác nhau. Người trung gian là người bán sỉ, người bán lẻ, những người
đang kỳ vọng có được dự trữ tồn kho, lợi nhuận từ các nhà sản xuất và tránh
các rủi ro liên quan đên chức năng này, thì quan niệm kênh phân phối như là
một dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá - dịch vụ. Còn người tiêu dùng quan
niệm kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản
xuất.
Như vậy, kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài công ty
để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã
22
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
đề ra. Hay kênh phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau
liên quan đến quá trình chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với loại
hàng hoá cụ thể trên con đường từ sản xuất đến con đường cuối cùng.
Kênh phân phối là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài, nghĩa là
kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên
quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong
nội bộ một tổ chức.
Phân phối là cách thức mà sản xuất sử dụng để rút ngắn khoảng cách về
Phân loại kênh phân phối là nhằm lựa chọn một kênh phân phối hiệu
quả phù hợp với đặc trưng của mỗi loại sản phẩm, đặc điểm của mỗi loại sản
phẩm, đặc điểm khách hàng và thích ứng với năng lực của công ty. Việc phân
loại kênh phân phối có thể dựa vào hai tiêu thức chủ yếu: Đặc trưng của hàng
hoá tiêu thụ và trung gian phân phối.
Căn cứ vào đặc trưng của hàng hoá tiêu thụ
Nếu căn cứ vào tiêu thức này người ta có thể chia kênh phân phối thành
hai hệ thống: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng và các kênh phân phối
hàng tư liệu sản xuất.
Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất:
Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng
của mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể
bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để người này bán lại cho
khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán qua những đại diện bán hàng
của mình hay qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp qua khách hàng
hay sử dụng họ để bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất. Sản phẩm
24
LuËn v¨n tèt nghiÖp cao häc Vò Xu©n Dòng
xăng dầu chủ yếu đóng vai trò tư liệu sản xuất, nên loại kênh này được sử
dụng khá rộng rãi.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©