LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế
Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm
kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những
khó khăn, thách thức mới.
Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội
ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công
tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem
là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ
sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp
đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người
chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Chính vì cảm nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản
trị nguồn nhân lực trong bất cứ một doanh nghiệp nào, cho nên nhóm em đã lựa
chon đề tài: “Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam”. Làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm:
Hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.
Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.
Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế còn tồn tại và hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam.
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo –
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều
đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
1.2Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt
động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nguồn nhân lực
của chính doanh nghiệp đó – những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ
kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò
thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của
nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có
tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
3
phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực
hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành,
kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực
của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng
là quản trị con người”.
Quản trị nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã
hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động
kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho
người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ
chuyên môn nghiệp vụ.
• Chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm 2 chức năng nhỏ là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
− Kích thích, động viên: kích thích, động viên để nhân viên làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao.
− Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động: nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mố quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
2. Sự cần thiết của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Nước ta đang trong quá trình hội nhập WTO. Để hòa mình vào xu hướng phát
triển của nền kinh tế thế giới các doanh nghiệp phải khẳng định vị thế và uy tín
của mình trên thị trường. Điều đó đòi hỏi toàn bộ cán bộ nhân viên phải nổ lực hết
mình. Nhưng nổ lực chỉ là điều kiện cần. Vậy điều kiện đủ là gì? Với nền kinh tế
thị trường cạnh tranh gay gắt thì việc làm cần thiết là nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực.
Con người là chủ thể xã hội, luôn vận động và phát triển. Con người là một cá
thể độc lập về thể xác và tâm hồn về ý thức, nhu cầu…vì thế mỗi người có nhu cầu
khác nhau, đa dạng và phức tạp. Trong đó có nhu cầu lao động, lao động để khẳng
định sự tồn tại và phát triển.
Do đó công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Jim Keyser đã khẳng định: “các công ty
ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công
nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến
lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”.
5
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần phải
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm 7 bước:
6
• Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh cho doanh nghiệp.
• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• Dự báo khối lượng công việc, tiến hành phân tích công việc.
• Dự báo và xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
• Thực hiện thu hút, đào tạo và phát triển, trả công và kích thích quan
hệ lao động.
• Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
3.2Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
Quy trình phân tích công việc:
• Xác định mục đích phân tích công việc.
• Thu thập các thông số cơ bản về mục đích, yều cầu, chức năng,
quyền hạn của nhân viên.
• Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc.
• Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
• Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
• Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung chính của bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng mô tả công việc
3.4Đào tạo và phát triển
Đào tạo là hoạt động dạy và học giúp cho người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm hiện tại.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần thiết cho tồ chức
trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là quá trình sẽ giúp nhân viên tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Phân loại đào tạo:
• Theo nội dung đào tạo
8
− Theo định hướng nội dung: định hướng công việc và định hướng
doanh nghiệp.
− Theo mục đích của nội dung đào tạo: hướng dẫn công việc cho nhân
viên, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ
thuật,
− Theo đối tượng học viên: đào tạo mới và đào tạo lại.
• Theo cách thức tổ chức đào tạo
− Theo cách thức tổ chức: đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí
nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
− Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm
việc.
3.5Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là sự so sánh việc thực hiện công
việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đã xác định và có sự thảo
luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Mục đích:
• Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
• Kích thích, động viên nhân viên.
• Lập các kế hoạch nguồn nhân lực.
• Phụ cấp lương
• Tiền thưởng
• Phúc lợi
Các hình thức tiền lương:
• Hình thức trả lương thời gian
• Hình thức trả lương theo nhân viên
• Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc
3.7Quan hệ lao động
Công đoàn
Công đoàn được hình thành trên cơ sở các thành viên hứa với nhau là
không chấp nhận làm việc với điều kiện xấu hơn là hợp đồng đã thỏa thuận
trước.
Công đoàn sẽ giúp đỡ tất cả mọi thành viên và đại diện cho thành viên của
mình để giải quyết tranh chấp với người sử dụng lao động, kể cả nếu phải ra
Toà án lao động khi cần thiết.
10
Công đoàn sinh ra nhằm mục đích phục vụ cho thành viên của mình. Nền
tảng của một công đoàn là các thành viên lập cùng nhau và hứa với nhau để
cùng đấu tranh cho sự tốt đẹp của tất cả mọi thành viên.
Thỏa ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao
động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao
động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động.
Tranh chấp lao động
Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết
trong phạm vi quan hệ lao động.
Trình tự giải quyết tranh chấp lao động:
• Họp hòa giải
• Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải
• Nếu hòa giải không thành công, nhờ Tòa án can thiệp.
lý nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân
tài vào tay đối thủ.
4.2Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu
chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức
ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản
lý.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nguồn nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động).
12
II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
1.1Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1Tổng quan
Vinamilk được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt
Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của
ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 80% thị phần sữa tại Việt
Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối
và gần 94.000 điểm bán hàng phủ trên toàn quốc, sản phẩm Vinamilk còn được
• 1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức
đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp
của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và
gia công các sản phẩm sữa.
14
• 1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây
dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp
ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
• 1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để
thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo
điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền
Trung Việt Nam.
• 2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp
Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt
hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long. Cũng trong
thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ
tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
• 2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12
năm 2003 và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù
hợp với hình thức hoạt động của Công ty.
• 2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều
lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng.
• 2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty
Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình
Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06
năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ
An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH
Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm
đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị
1.2Các ngành nghề kinh doanh
Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi,
sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác.
Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và
nguyên liệu.
Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho bãi, bến
bãi, Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô, Bốc xếp hàng hoá.
Sản xuất trà uống các loại.
Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
Phòng khám đa khoa.
1.3Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.1Mô hình tổ chức kinh doanh
16
1.3.2Nhiệm vụ của phòng Nhân sự
Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự của toàn
bộ công ty.
Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân
lực.
Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động hành chính nhân
sự.
Làm việc chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi
nhánh, nhà máy nhằm hộ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự một cách
tốt nhất.
Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn bộ
công ty.
Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách
về hành chính, nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ hiện
hành của nhà nước.
Tư vấn cho nhân viên trong Công ty về các vấn đề liên quan đến
Tổng cộng
4.122 100
2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
2.1Đánh giá về nguồn nhân lực của công ty
2.1.1Số lượng nguồn nhân lực của công ty
Vinamilk, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng. Chính vì vậy,
lực lượng nguồn nhân lực của Vinamilk cũng tăng về số lượng lẫn chất
lượng. So với năm 2010, thì năm 2011 có tổng số lượng lao động là 4.122
người so với năm 2010 là 4.072 người (tức là tăng 1,2%), lực lượng lao
động tăng chủ yếu là lao động có tay nghề và lao động phổ thông. Nguyên
nhân làm cho lượng lao động của Vinamilk tăng cao không chỉ là tính hấp
dẫn nghể nghiệp ở đây, mà là do sự phát triển và mở rộng hoạt động sản
xuất đòi hỏi cần phải bổ sung thêm các nguồn lao động từ bên ngoài.
Không chỉ có thu hút nhân viên từ bên ngoài vào trong công ty, mà
bên cạnh đó cũng có một số nhân viên phải rời khỏi công ty do là không
phù hợp với nhu cầu và một số phải bị sa thải vì quá trình làm việc chưa
18
hiểu quả (với số lượng là 12 người chiếm 0,3% của số lượng lao động
2010, trong đó có 9 người là thuộc lao động phổ thông và 3 người là thuộc
cán bộ).
2.1.2Trình độ chuyên môn nghề nghiệp
Vinamilk với đội ngũ lao động trên 4.000 người, với nhiều trình độ
chuyên môn khác nhau.
Trong đó, Trình độ đại học và trên đại học với số lượng là 1.480 người
chiếm 35,9% trong tổng số lao động là 4.122 người, Vinamilk có nguồn
nhân lực trình độ cao rất lớn chiếm hơn 1/3 tổng lực lượng lao động, chứng
tỏ là công ty đang quan tâm đến nguồn nhân lực đây là bộ phận chủ chốt
trong doanh nghiệp và ngày càng tích cực đầu tư . Còn đối với trình độ cao
đẳng thì có số lượng là 203 người chiếm 4,9%. Đối với trình độ trung cấp
thì có số lượng lao động là 197 người chiếm 4,8%. Đối với lực lượng lao
việc và tồn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền
mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định.
Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các
người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nổi
người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng
không đưa ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn.
2.2.2Thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
Tổng giám đốc
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng
cổ đông thông qua.
Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng
quản trị, bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và
20
thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường
nhật của công ty theo những thông lệ quản lý tốt nhất.
Kiến nghị về số lượng và các vị trí quản lý mà công ty cần thuê.
Tham khảo ý kiến Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao
động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều
khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty,
trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng
Cổ Đông.
Tổng Giám đốc phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh
doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu
của ngân sách phù hợp.
Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng Cổ
Đông và Hội đồng quản trị thông qua.
Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của công ty.
Tổng Giám đốc sẽ là người đại diện cho công ty hoặc ủy quyền cho cán
Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và
sáu tháng và hàng quý của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của
Hội đồng quản trị.
Xem xét sổ kế toán và các tài liệu khác của công ty.
Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng Cổ Đông các biện pháp
sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh của công ty.
Khi phát hiện thành viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc vi phạm
nghĩa vụ của người quản lý công ty, thì phải thông báo ngay bằng văn bản
với Hội đồng quản trị, yêu cầu người có hành vi vi phạm chấm dứt hành vi
vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả.
2.3Đánh giá các chính sách khác
2.3.1Chính sách tuyển dụng
Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một
thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy
năng lực, cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài, gắn với Vinamilk.
Chính sách tuyển dụng Công ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa
nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và nhân viên. Từ các ứng
cử viên có khả năng thích hợp với kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao,
phù hợp với yêu cầu công việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt.
Công tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân
biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác.
22
Mục tiêu của tuyển chọn nhân viên là tìm ra được người có đủ năng
lực làm việc, phẩm chất làm việc thông qua quá trình tuyển chọn công
bằng, khách quan.
Các chương trình tuyển dụng của Vinamilk như chương trình tập sự
viên kinh doanh. Chương trình tập sự viên kinh doanh là một trong các
chương trình tuyển dụng của Vinamilk hướng đến đội ngũ sinh viên mới ra
trường năng động, nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến và yêu thích công việc
trường Đại Học Công Nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang
Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công
nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản
xuất, máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm, quản lý trong ngành sữa.
Công ty Vinamilk và trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP.HCM
đã phối hợp tổ chức đào tạo lớp trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27,
khai giảng ngày 30/3/2010 với số lượng 134 học viên là công nhân của các
nhà máy thuộc Vinamilk. Đến 10/12/2011, Vinamilk cùng phối hợp với nhà
trường tổ chức lễ bế giảng, với 111 anh chị em được công nhận tốt nghiệp,
trong đó có 64 anh chị đạt loại khá. Thông qua lớp học này, Vinamilk có
thêm 111 kỹ thuật viên. Họ là những công nhân có tay nghề nay được trang
bị thêm kiến thức, góp phần đáp ứng được nguồn nhân lực cho sự phát triển
của Vinamilk. Nó có ý nghĩa mở đầu cho một mô hình đào tạo theo địa chỉ,
theo yêu cầu của Vinamilk nhằm đáp ứng nguồn nhân lực không ngừng
được nâng cao về tay nghề, về trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt sự phát
triển bền vững của Công ty CP sữa Việt Nam.
Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức. Một số
hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiên:
• Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các
ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công
nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong
ngành sữa. Đến nay, công ty đã hộ trợ hơn 50 con em của cán bộ công nhân
viên đi học theo diện này.
• Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại học
trong cả nước và đưa đi du học ở nước ngoài.
• Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty
hỗ trợ 50% chi phí cho các khóa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
• Và ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng
cao trình độ và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
• Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ và khích lệ thành viên
Hội đồng quản trị, ban điều hành để điều hành Vinamilk thành công. Một
phần của tiền lương sẽ căn cứ vào kết quả hoạt động chung của công ty và
của từng cá nhân.
• Khi đề ra tiền lương ban đãi ngộ xem xét yếu tố về tiền lương và
việc làm trong cùng ngành, so sánh với các công ty tương đương kết quả
hoạt động của Vinamilk nói chung và cũng như từng cá nhân thành viên
Hội đồng quản trị và nhân viên chủ chốt. Chương trình xét thưởng hàng
năm cũng được áp dụng cho toàn nhân viên trong công ty.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©