MỤC LỤC
Lời mở đầu .............................................................................................. 1
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực ...................................... 2
I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân
lực. ................................................................................................................. 2
1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực. ........................... 2
2. Mục tiêu và vai trò của Quản trị nhân lực ............................................. 3
2.1. Mục tiêu ........................................................................................ 3
2.2 Vai trò ............................................................................................ 3
3. Triết lý quản trị nhân sự .......................................................................... 4
II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực ................... 7
1. Thiết kế và phân tích công việc .............................................................. 7
1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc ............................................. 7
1.2 Phân tích công việc ........................................................................ 8
2. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ............................................................... 10
2.1 Khái niệm và vai trò của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: ........... 10
2.2 Các kế hoạch nguồn nhân lực ...................................................... 10
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực ......... 10
3. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ........................................................ 11
3.1 Tuyển mộ, nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực ...... 11
3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ................... 12
4. Bố trí nhân lực và thôi viêc ................................................................... 13
III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực .................. 16
1. Những khái niệm cơ bản ....................................................................... 16
1.1 Nhu cầu ........................................................................................ 16
1.2 Lợi ích .......................................................................................... 16

1.3 Động cơ, động lực ....................................................................... 16
2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực. ..................................... 17
2.1 Những công cụ kinh tế ................................................................. 17
2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp ................................................... 17

1.2. Về tính chất công việc và môi trường làm việc ............................ 36
2. Thực trạng về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực của PCCI .. 36
2.1 Thiết kế và phân tích công việc .................................................... 36
2.2 Tuyển mộ và tuyển chon nguồn nhân lực. ................................... 37
2.3 Bố trí nhân lực và thôi việc. ......................................................... 38
3. Thực trạng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại PCCI. ..... 38
3.1 Những công cụ kinh tế gián tiếp ................................................... 38
3.1.1 Lương .......................................................................................... 38
3.1.2 Thưởng ........................................................................................ 41
3.2 Những công cụ kinh tế gián tiếp. .................................................. 42
3.2.1 Đào tạo và phát triển. .................................................................. 42
3.2.2. Các phúc lợi xã hội ..................................................................... 43
3.3. Các công cụ tâm lý giáo dục ....................................................... 44
3.3.1 Phong các lãnh đạo ...................................................................... 44
3.3.2. Môi trường làm việc. .................................................................. 44
3.4. Nhóm công cụ hành chính tổ chức .............................................. 45
3.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. ......................................................... 45
3.4.2. Hệ thống kiểm soát lao động. ..................................................... 46
3.4.3. Hệ thống các văn bản, điều lệ, quy chế. ...................................... 47
4. Nguyên nhân của những hạn chế. ......................................................... 47
4.1 Đối với những hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực. 47
4.2 Đối với những hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực. . . 47

Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
xây lắp điện I – PCCI ........................................................................... 49
I/ Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty. ................................... 49
1. Chiến lược phát triển công ty. ............................................................... 49
2. Chiến lược phát triển nhân sự của công ty. .......................................... 50
II/ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quan trị nhân lực tại

Phần I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Phần II: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây
lắp điện I – PCCI.
Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực
tại Công ty cổ phần xây lắp điện I.
Bài viết mới chỉ là những nhận xét đánh giá chỉ quan của cá nhân em.
Do vậy, vẫn còn có những thiếu xót về nội dung và sự không hợp lý trong các
dùng từ. Em kính momg các thầy cô nhận xét và chỉnh sửa giúp cho bài viết
của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn các thầy cô.
1
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
I/ Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
1. Khái niệm và đối tượng của quản trị nguồn nhân lực.
ồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên
cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do
yêu càu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với
nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành
quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị…)
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiều là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khoẻ của từng cong người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,chế độ
làm việc, chế độ nghỉ ngơi, và chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào
tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểun biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,

tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu vấn đề quản lý con người trong tổ
chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu
gồm:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng
nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả
chung của tổ chức, của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực
của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp
dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích
lòng nhiệt tình, sự hăng hái của cán bộ công nhân viên đối với công việc
chung của tổ chức, doanh nghiệp, khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần
sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai
tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ có sự tận
tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp.
2.2 Vai trò
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu ‘Quản
trị nguồn nhân lực’. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể
thiếu của quản lý kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của
thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, không phải bất cứ một tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng
nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một
biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức
thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy
được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham
mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt
trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích…
3
nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một
số nơi còn giải quyết theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học.

độ của người lao động.
Triết lý quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan niệm
về yếu tố con người trong lao động sản xuất.
Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một
động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, tì có các quan niệm sau:
Thứ nhất:

“Con người được coi như là một loại công cụ lao động”.
Quan niệm này được lưu hành rộng rãi đến thời kỳ của F.W.Taylor vào cuối
4
thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư bản theo đuổi lợ nhuận tối đa đã kéo dài ngày
lao động có khi đến 16 giờ, sử dụng rộng rãi lao động phụ nữ và trẻ em.
Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người không
muốnlàm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là
công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc mang tính
sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là:
người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ
những người giúp việc, phải phân chia công việc ra từng bộ phận đơn giản lặp
đi lặp lại, dễ dàng học đựợc. Con người có thể chụi được công việc rất nặng
nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức
sản lượng đựoc ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong
định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc
lột sức lao động của công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi “chế độ
vắt kiệt mồ hôi sức lực” của người lao động.
Thứ hai: “Con người muốn được xử xự như những con người”. Quan
niệm này do các nhà tâm lý xã hội ở các nước tư bản công nghiệp phát triển.
Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người
mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ
làm việc. Quan niệm này lưu ý người quản lý phải tạo ra một bầu không khí
tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ.

hoặc tự kiểm tra.
- Con người muốn
cảm thấy mình có ích
và quan trọng, muốn
chia sẻ trách nhiệm và
tự khẳng định mình.
- Con người muốn
tham gia các công việc
chung.
- Con người có
những khả năng tiềm ẩn
cần được khai thác
- Người lao động
sung sướng là chìa khoá
dẫn tới năng suất lao
động cao.
- Sự tin tưởng, sự
tế nhị trong xư sử và sự
kết hợp chặt chẽ trong
tập thể là yếu tố dẫn đến
sự thành công của
người quản trị.
- Người quản lý
cần phải kiểm tra, giám
sát chặt chẽ cấp dưới và
người lao động.
- Phân chia công
việc thành những phần
nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi, lặp lại

- Chấp nhận cả
những việc nặng nhọc
và vất vả, đơn điệu
miễn là họ được trả
công xứng đáng và
người chủ công bằng.
- Lạm dụng sức
khoẻ, tổn hại thể lực,
thiếu tính sáng tạo.
- Tự thấy mình có
ích và quan trọng, có
vai trò nhất định trong
tập thể do đó họ càng
có trách nhiệm.
- Tự nguyện, tự
giác làm việc, tận dụng
khai thác tiềm năng của
mình.
- tin tưởng trung
thành và dồn hết tâm
lực vào công việc.
- Đôi khi ỷ lại, thu
động trông chờ.
6
II/ Nhóm hoạt động thu hút và hình thành nguồn nhân lực
1. Thiết kế và phân tích công việc
1.1 Các định nghĩa và Thiết kế công việc
Nhiệm vụ: biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục
đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện.
Vị trí:(vị trí việc làm) biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện

các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi
sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
- Tính xác định của nhiệm vụ là mức độ yêu cầu của công việc về sự
hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực
7
hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả có thể trông thấy
được.
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc đến
những người khác, tới tổ chức nói chung hay đối với toàn xã hội.
- Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao
động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức
thực hiện công việc…
- Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được
đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả
của các hoạt động của họ.
1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công
việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc
nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động
có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó
bằng những công cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện
làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng
mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiều được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động
cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công
việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt

Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin
trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực
hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực.
Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể
đến như sau:
- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công
việc.
- Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người
và quản cáo về vị trí làm việc mới.
- Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
Lấy đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào.
- Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động
mà họ phải làm.
- Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức
và mục đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh
giá.
- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho
việc đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua
việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng
để thực hiện.
- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc
có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an
toàn để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn.
9
- Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của
công việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.
- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ
bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong

linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác
nhau trong từng thời kỳ.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoach hoá nguồn nhân lực
- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến
lược của tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh
10
doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết
cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực
rất khác nhau. Do đó, kế hoạch nguồn nhân lực cần xem xét mức độ phức tạp
cảu sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù
hợp.
- Tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh tế, xã
hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của
tổ chức thậm chí theo từng nghề, có nghề mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời
và có nhu cầu nhân lực.
- Độ dài thời gian của kế hoạch nguồn nhân lực: khoảng thời gian của kế
hoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức.
Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường
biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường: các
điện kinh tế, chính trị xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm dịch
vụ không ổn định, quy mô của tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản ký yếu… thì
thường xác định của độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực ngắ tuỳ theo đặc
điểm cụ thể của từng công ty từng ngành. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động
sản xuất kinh doanh tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ,
có tiềm lực phát triển, môi trường kinh tế chính trị xã hội ổn định, có kinh
nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực lad dài tùy theo
ngành nghề và từng tổ chức.
- Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hoá

chức. Qua kênh thông tin này tổ chức có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu càu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ
chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ các phần mền nhân
sự của tổ chức. Trong bản này thường bao gồm những thông tin như; kỹ năng
hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác có liên quan đến phẩm chất
cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
+ Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức
- Thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như tuyền hình, phát thanh, tạp chí, internet… Nội dung quảng cáo phụ
thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao độngcần tuyển mộ và tính chất
công việcmà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của
nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biết. Đối với phương pháp
này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với
cơ quan tuyển mộ.
- Thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới việc làm và giới
thiệu việc làm.
- Thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm.
- Thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học cao đẳng, dạy nghề.
3.2 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực và quá trình đánh giá các ứng
viên qua nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để
tìm được những ngưòi phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thun hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu
12
cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu

chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công
việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một các có chủ định và hợp
lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt
khác các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra
những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải
thực hiện một cách chủ động và có hiệu hiệu quả đến mức độ có thể thể nhất.
13
Định hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao
động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu
suất.
Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về;
+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày
+ Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc
+ Tiền công và phương thức trả công
+ tiền thưởng và cá phúc lợi dịch vụ
+ Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao đông
+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tinvà y tế
+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp
+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc này sang
công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và
người có quyền và chụi trách nhiệm ra quyểt định tuyên chuyển. Khi thuyên
chuyển cần bảo đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm
việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến
thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. khi thuyên chuyển cần căn cứ
mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền

tự thôi việc.
- Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và
doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản
xuất. thừ biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản
xuất. Tổ chức cần đưa ra các quýet định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai
được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có thể được lựa chọn trên cơ
sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó khăn. Tổ chức có
thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người lao động
không bất ngờ khoi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp hỗ
trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho người lao động như bôùi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề
mới, giới thiệu việc làm mới…
- Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: Người la động bị đuổi việc do lý
do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Người
lao động có thẻ bị sa thải do lý do séc khoẻ mà pháp luật không cho phép làm
việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc.
- Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân vè phía người lao động.
Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp
nhưng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó càn người thay thế. Tuy nhiên
nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xoá bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng
vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc.
- Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của những người
lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật,nó cho
phép người lao động được nghie ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao
động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những
người khác.
15
III/ Nhóm hoạt động duy trì và phát triển nguồn nhân lực
1. Những khái niệm cơ bản
1.1 Nhu cầu

Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một
cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có
sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ.
Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực
làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích.
16
Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà
quản lý cần phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay
không?, họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng?, họ nhìn thời gian để mong
chóng xong công việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành
mục tiêu?, họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc?. Đó chính là những
biểu hiện của người lao động.

2. Công cụ duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
2.1 Những công cụ kinh tế
2.1.1 Những công cụ kinh tế trực tiếp
2.1.1.1 Lương
a) Khái niệm: Tiền lương là phẩn thù lao cố định mà mà người lao
động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả trên cơ sở
của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình đọ và thâm niên
của người lao động.
b) Vai trò của tiền lương:
+ Với người lao động:
- Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế, nó là công cụ kinh tế
mạnh mẽ nhất để kích thích lao động.
- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp
họ trang trải cho cuộc sống.
- Tiền lương ảnh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và
trong gia đình.
- Đạt được tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra

- Tiền lương dựa trên cơ sở phải thảo thuận trước giữa doanh nghiệp và
người lao động.
- Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng.
- Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động
và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động
2.1.1.2 Tiền thưởng
a) Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả
một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để trả thù lao cho sự thực hiện công
việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi
nhận những thàn tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn.
b) Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi
trọng, coi đó là một phần của chính sách phúc lợi. Tiền thưởng đã trực tiếp
làm tưng thu nhập của người lao động, tác động mạnh mẽ đến đông cơ kinh tế
của họ.
c) Các hình thức thưởng:
+ Thưởng theo biểu hiện của công việc như: năng suất, chất lượng, tiết
kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian… Loại hình này có tác dụng khuyến khích
như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng.
+ Khen thưởng dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
chia lãi. Một khi thu nhập của nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình
kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung, kết
quả chung của công việc. Khi đó, nhân viên sẽ cố gắng làm việc có hiệu quả
hơn, vì họ ý thức rằng: họ đang làm việc cho chính họ chứ không phải đi làm
thuê.
Có 4 phương pháp phân chia lãi:
18
- Chia đều cho tất cả nhân viên.
- Chia theo cấp bậc.
- Thâm niên làm việc.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực được thể hiện ở chỗ:
19
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
2.1.2.2 Các loại phúc lợi cho người lao động.
a) Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các
hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
b) Vai trò:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho
người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…
- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người
lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp giữ giàn một lực lượng lao động có trình
độ cao.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao
động như BHXH,BHYT, bảo hiểm thất nghiệp.
c) Các loại phúc lợi
+ Phúc lợi bắt buộc: là một khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải

Với phong cách này những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình
ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát .
Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với
cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ.
Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống. Hệ thống có tính
thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh.
Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính, tổ chức. Tâm lý
người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này
được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và những cá nhân tạo
ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng, nó làm triệt tiêu động lực động lực
của người lao động.
b) Phong cách dân chủ:
Đây là phong cách sử dụng rộng rái sự thạm gia đóng góp của các cá
nhân dặc biệt là cấp dưới theo chế độ ủy quyền. Chỉ tập trung kiểm soát kết
quả cuối cùng. Các nhà quản lý sẽ sẵn sàng chia sẻ thông tin khi được yêu cầu
và rất qaun tâm đến việc xây dựn củng cố các mối quan hệ.
Ưu điểm: phát huy sự sáng tạo cao trong tổ chức, tạo sự phối hợp chặt
chẽ, bầu không khí thân thiện. Tạo ra cơ hội lớn cho tổ chức,
Nhược điểm: Cùng với sự tham gia ý kiến của nhiều người, thì tính
thống nhất sẽ giảm và đôi khi còn mất nhiều thời gian. Để khắc phục nhược
điểm này người ta nâng cao tính tự chịu trách nhiệm của nhân viên.
c) Phong cách tự do.
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ xác định các mục tiêu lớn cho cấp
dưới. Cấp dưới được tự do trong quá trình xác định mục tiêu nhỏ và công cụ
thực hiện ,mục tiêu. Cấp trên giao quyền cho cấp dưới, và chỉ kiểm soát đầu
ra. Với phong cách này, nhà quản lý quan tâ đến việc xây dựng hệ thống
thông tin và truyền thông đối với cấp dưới, và quan tâm đến việc phát triển
các mối quan hệ.
21