NHẬN XÉT CỦA GIÁO VI ÊN HƯỚNG DẪN
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9, đ ược
sự giúp đỡ chân th ành của các cô chú, anh chị trong Công ty v à sự chỉ bảo tận tình
của cô Võ Hải Thủy đã giúp em hoàn thành đ ợt thực tập tốt nghiệp từ ng ày
31/07/2007 đến 10/11/2007.
Em xin chân thành g ửi lời cảm ơn đến:
- Ban giám đốc Công ty, các anh chị ph òng Tổng hợp và đặc biệt là anh Nguyễn
Đình Hà đã hướng dẫn, cung cấp số liệu v à những thông tin cần thiết, tạo điều kiện
cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế tại đ ơn vị trong suốt thời gian qua.
- Cô Võ Hải Thủy đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.
- Toàn thể thầy cô trường Đại học Nha Trang, khoa Kinh tế, chuy ên ngành Quản
trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập
thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập.
Với kiến thức còn hạn chế cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh
nghiệm, đồ án tốt nghiệp của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em
rất mong được sự góp ý và sửa chữa của quý thầy cô, Ban Giám đốc, các anh chị
phòng Tổng hợp để em ho àn thiện hơn bài làm của mình.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.4.1. Khái niệm 14
1.2.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c 14
1.2.4.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15
1.2.4.4. Các hình th ức đào tạo nhà quản trị 15
1.2.4.5. Các hình th ức đào tạo nhân viên 16
1.2.5. Thù lao lao đ ộng 17
1.2.5.1. Khái niệm 17
1.2.5.2. Ý nghĩa của hệ thống th ù lao trong doanh nghi ệp 18
1.2.5.3. Các hình th ức tiền lương 19
1.2.5.4. Chế độ khen thưởng 21
1.2.5.5. Kỷ luật lao động 22
1.2.6. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 23
1.2.6.1. Trang bị nơi làm việc 23
1.2.6.2. Điều kiện vệ sinh lao động 24
1.2.6.3. Điều kiện tổ chức lao động v à nghỉ ngơi 24
1.2.6.4. An toàn lao đ ộng và bảo hộ lao động 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 9 25
2.1. Khái quát chung v ề Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty 25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện
VNECO 9 26
2.1.2.1. Chức năng 26
2.1.2.2. Nhiệm vụ 27
2.1.3. Chính s ách chất lượng của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện
VNECO 9 27
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29
2.1.4.1. Sơ đồ 29
2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 30
2.6.5.3. Quy trình tuy ển dụng 58
2.6.6. Công tác đào t ạo và phát triển nhân viên 61
2.6.6.1. Các hình th ức đào tạo trong Công ty 62
2.6.6.2. Quy trình đào tạo 63
2.6.7. Thù lao lao đ ộng 67
2.6.7.1. Cách xác đ ịnh quỹ lương trong Công ty 67
2.6.7.2. Phương pháp phân ph ối, sử dụng quỹ lương 68
2.6.7.3. Phương pháp tr ả lương 70
2.6.7.4. Cách tính lương và tr ả lương cho CBCNV 72
2.6.7.5. Khen thư ởng 77
2.6.7.6. Kỷ luật lao động 80
2.6.8.Tổ chức phục vụ nơi làm việc 84
2.6.8.1. Trang bị nơi làm việc 84
2.6.8.2. Điều kiện vệ sinh l ao động 86
2.6.8.3. Điều kiện về thẩm mỹ trong sản xuất 88
2.6.8.4. Điều kiện tổ chức lao động v à nghỉ ngơi 89
2.6.8.5. Công tác an toàn lao đ ộng và bảo hộ lao động 90
2.6.9. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động 99
2.7. Đánh giá chung v ề công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9 104
2.7.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực 104
2.7.1.1.Những mặt tốt 104
2.7.1.2.Những mặt chưa tốt 105
2.7.2. Về công tác phân tích công vi ệc 105
2.7.2.1. Những mặt tốt 105
2.7.2.2. Những mặt chưa tốt 105
2.7.3. Về công tác tuyển dụng lao động 106
2.7.3.1. Những mặt tốt 106
2.7.3.2. Những mặt chưa tốt 106
2.7.4. Về công tác đào tạo và phát triển nhân viên 106
Trưởng Công Trình 54
Bảng 2.5: Danh Sách Đội Trưởng Công Trình Tham Gia Thi Công Xây L ắp 55
Bảng 2.6: Bảng Phân Tích Công Việc Đối Với Công Tác Lắp Dựng Cột Điện 55
Bảng 2.7: Tình Hình Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty 57
Bảng 2.8: Kết Quả Đ ào Tạo Công Nhân Kỹ Thuật Đợt 04 Năm 2006 65
Bảng 2.9: Danh Sách Cán B ộ Tham Gia Giảng Dạy Cho CN Đợt 04/2006 65
Bảng 2.10 : Kinh Phí Cho Lớp Học Công Nhân Kỹ Thuật đợt 04 Năm 2006 66
Bảng 2.11: Bảng Hệ Số Công Việc 71
Bảng 2.12: Hệ Số Mức Độ Ho àn Thành Công Vi ệc Của CBCNV (K1) 72
Bảng 2.13: Lương Công Nhân Tổ 1 Quý IV Năm 2006 74
Bảng 2.14: Bảng Thanh Toán L ương Tháng 12 Bộ Phận Buồng Năm 2006 76
Bảng 2.15: Quy Định Mức Khen Th ưởng Đối Với CBCNV 77
Bảng 2.16: Thưởng Lương Tháng Thứ 13 Cho CBCNV Năm 2006 79
Bảng 2.17: Danh Sách CBCNV Khách Sạn Đ ược Thưởng Doanh Thu 80
Bảng 2.18: Quy Định H ình Thức Kỷ Luật Đối Với CBCNV 80
Bảng 2.19: Bảng Hệ Số Công Việc Mới Cho Bộ Phận Văn Ph òng 82
Bảng 2.20:Trang Bị Phương Tiện Bảo Vệ Cá Nhân Cho Công Nhân Năm 2006 94
Bảng 2.21: Báo Cáo Bảo Hộ Lao Động 95
Bảng 2.22: Phân Tích Một Số Chỉ Tiêu Đánh Giá Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động 101
DANH MỤC CÁC HÌNH
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thi hành kỷ luật 23
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29
Sơ đồ 2.2: Các hoạt động quản t rị nguồn nhân lực tại Công ty 48
Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ phận Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 50
Lưu đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng lao động trong Công ty 58
Lưu đồ 2.2: Quy trình đào tạo cán bộ công nhân vi ên trong Công ty 63
- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp n ào thì chất lượng lao động cũng có vai tr ò
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên dữ liệu từ 2 nguồn thông tin:
- Thông tin thứ cấp:
+Các văn bản có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
+Các loại báo cáo thực tế tại Công ty.
+Sách và các tài li ệu có liên quan.
- Thông tin sơ cấp:
+Quan sát thực tế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
+Tiếp xúc với CBCNV trong Công ty.
5. Nội dung nghiên cứu
Bố cục đồ án gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Xây Dựng Điện VNECO 9.
Chương 3: Một số biện pháp góp phần ho àn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9.
- 3 -
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao
động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân l ực
Nguồn nhân lực ng ày này đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh
1.1.5. Chức năng của quản trị ng uồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ
chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên,
lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công
nhân viên…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
- 5 -
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghi ệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ
cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn
đặt ra đối với ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu giữ và
xử lý các thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghi ệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.6. Mối quan hệ giữa chi ến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp vừa v à nhỏ, chất lượng nhân viên có vai trò cốt
yếu quyết định sự th ành công trong kinh doanh. Chính nhân t ố con người tạo ra
năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp
được nâng cao. H ơn nữa, chính họ là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp, tạo ra sự
khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp n ào cũng thể hiện mục
tiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Các chiến lược kinh doanh có thể đ ược xác định bằng nhiều h ình thức khác
nhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau nh ư mục tiêu về sản xuất, tiếp
- 7 -
thị và việc thực hiện chức năng t ài chính được thực hiện và điều phối như thế nào.
Quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận h ành máy móc thi ết bị. Mặt
khác, con người khác với ng ười máy, mỗi người đều có ưu, nhược điểm của bản
thân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu đ ược lựa
chọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con ng ười trong doanh nghiệp có thể l à chìa
khóa cho thành công trong kinh doanh, n ếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn.
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nh ân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực l à quá trình nghiên c ứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và th ực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghi ệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng ph ù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất l ượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy đ ược nhu cầu
nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó
mật thiết với quá tr ình hoạch định và thực hiện các chiến l ược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đ ược thực hiện theo
các bước sau:
Phân tích môi trường, xác định mục ti êu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc (đối vớ i các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối l ượng công việc v à tiến hành phân tích công vi ệc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục ti êu, kế hoạch dài hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn n hân lực (đối với các mục ti êu, kế hoạch ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, v à đề ra
các chính sách, k ế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới v à nâng cao hiệu quả sử dụng ng uồn nhân lực.
- 9 -
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, ch ương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trư ờng là cơ sở cho việc xác đị nh mục tiêu, cho việc hoạch
định nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh h ưởng bởi các yếu
tố thuộc môi trường bên ngoài và các y ếu tố thuộc môi tr ường bên trong. Môi
trường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực l ượng lao
động, luật pháp, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v à khách
hàng. Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Dự báo – Phân tích
công việc
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân vi ên cần phải có để thực hiện tốt công việc.
1.2.2.2. Bản chất của phân tích công việc
Phân tích công vi ệc là một công cụ hữu hiệu của mọi ch ương trình quản trị
nguồn nhân lực. Nó l à một trong những công cụ c ơ bản nhất để triển khai chiến
lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động nh ư: tuyển mộ và tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng…
Phân tích công vi ệc là quá trình thu th ập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job
Description) (phần việc, nhiệm vụ v à trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn công việc (bao
gồm các kiến thức, kỹ năng v à khả năng của nhân vi ên) (Job Specification).
- 11 -
Bản mô tả công việc: Đó l à kết quả căn bản của tiến tr ình phân tích công
việc, nó mô tả một c ách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt k ê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện l àm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát v à các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: L à văn bản liệt kê những yêu cầu về
năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác v à các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản ti êu
chuẩn thực hiện công việc cho thấy doanh nghiệp cần loại nhân vi ên như thế nào để
thực hiện công việc đó một cách tốt nhất.
1.2.2.3. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm 6 b ước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các h ình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin c ơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, y êu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp v à
các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc (nếu
có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc tr ưng, các điểm then chốt để thực hiện
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo v à tạo ra hiệu suất cao hơn.
Hình thức này cũng nhanh chóng v à ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được các
ứng viên nội bộ.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ d àng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện l àm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Nhược điểm:
Tuyển dụng từ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự
linh hoạt do các nhân vi ên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên
trước đây và họ sẽ rập khuân lại theo cách l àm việc của cấp trên và họ sẽ rập khuân
- 13 -
lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy l ên được bầu không khí thi đua
mới.
Trong doanh nghi ệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục t ùng lãnh đạo, bất hợp tác với l ãnh đạo
mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn bên ngoài
Nguồn tuyển mộ từ b ên ngoài bao gồm:
Bạn bè của nhân viên.
Nhân viên cũ.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Nhân viên của đối thủ cạnh tranh v à các doanh nghi ệp khác.
Nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Những người chưa có việc làm hoặc đang thất nghiệp.
Những người làm nghề tự do.
Ưu điểm:
Có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
Có thể tiết kiệm chi phí đ ào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghi ệm
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự t ương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của CBCNV v à những yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nh ằm nâng cao năng lực v à động cơ của
CBCNV để biến họ thành những thành viên tương lai qu ý báu của tổ chức đó. Phát
triển bao gồm không chỉ có đ ào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm
khác nữa.
1.2.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có v à nâng cao tính hi ệu quả của tổ chức thông qua việc giúp
- 15 -
cho người lao động hiểu r õ hơn về công việc, nắm vững h ơn về nghề nghiệp và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của m ình một cách tự giác h ơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với công việc trong t ương lai.
1.2.4.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực l à vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của x ã hội, là một trong những giải pháp
để chống lại thất nghiệp. Đầu t ư cho đào tạo và phát triển là những khoản đầu tư
chiến lược cho sự phồn vinh của đất n ước.
Về phía doanh nghiệp: Đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng
được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại v à phát
triển của doanh nghiệp.
Về phía người lao động: Đ ào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu
cầu học tập của ng ười lao động, là một trong những yếu tố tạo n ên động cơ lao động
tốt.
1.2.4.4. Các hình thức đào tạo nhà quản trị
Đào tạo tại nơi làm việc
Kèm cặp và hướng dẫn
Đây là phương pháp t ốt nhất và được sử dụng rộng r ãi nhất để đào tạo nhà
quản lý trẻ. Họ sẽ được nhà quản lý giỏi, có kinh nghiệm h ướng dẫn. Quản trị cấp
trên làm những ví dụ sinh động m à các nhà quản trị thực hiện. Ng ười hướng dẫn
nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá tr ình làm việc đều rút ra được những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc đ ược tốt hơn, bao gồm các dạng
sau:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ
Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch giữa ng ười hướng dẫn
hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân vi ên có trình độ lành
nghề thấp. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập v à làm theo cách ngư ời hướng dẫn
đã chỉ dẫn.
Copyright: Tài liệu đại học ©