ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
LỜI MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệu
lao động, đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên
thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật
chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ cho
nhu cầu của con người.
Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không có
yếu tố con người dùng sức để đốn. Một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái
ghế… điều đó cho ta thấy con nguời là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối
tượng lao động song chúng ta cần nhìn nhận một điều: yếu tố con người mới là then
chốt và là yếu tố quyết định hơn cả vì con người ngoài sức lao động bình thường, họ
còn có khả năng tư duy và trí tuệ. Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người
trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn rất nhiều so với giá trị sức lao động giản đơn mang
lại. Trước đây, lao động được xem là một yếu tố chi phí như các yếu tố đầu vào khác
nên không được các nhà quản trị quan tâm và đầu tư đúng mức. Nhưng với sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và tính chất khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường buộc
họ trong những năm gần đây phải có hướng đi mới, cách nhìn nhận mới về lao động
để vươn lên, để nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại.
Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong
những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là
nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của
người lao động và đầu tư thích đáng hơn. Họ không xem con người là một yếu tố chi
phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ và
cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác.
Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận
của mình. Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI,
đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang cơ chế thị
trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triển
thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoàn
QH&ĐTTNNMN, tác giả sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phân
tích tổng hợp để nghiên cứu.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Số
liệu có từ nhiều nguồn khác nhau như : điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của
chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài chương mở đầu và chương kết luận, luận văn gồm 3 chương chính như
sau:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
2
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực: trình bày các khái niệm
về nguồn nhân lực, vai trò và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng
đến phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn
QH&ĐTTNNMN: phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Liên
đoàn. Mục tiêu là đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn.
Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam: vận dụng các lý thuyết đã trình
bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ở chương 2.
Luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện
mục tiêu chung của Liên đoàn.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
3
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết
làm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác,
biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
5
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu
của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên
cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ
chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao
+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất
một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong
trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và trong
trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Còn trong
cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp
với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân
viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức,
gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo
đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.
+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi
cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng
các biện pháp sau đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại.
- Giảm bớt giờ lao động.
- Cho về hưu sớm.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
7
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
+/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
8
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công viêc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc:
Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc
1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc:
Bảng câu hỏi.
Quan sát.
Phỏng vấn.
Ghi chép lại trong nhật ký.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc
9
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân.
1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
10
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân
loại chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà nước,
hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của công việc
cần tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng
yêu cầu cơ bản nhất của công việc.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện
vọng, chữ viết, văn phong... và các khía cạnh liên quan khác.
1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):
Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng
viên xuất sắc. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể
sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay.
Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:
+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và
người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể.
+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc
kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là
năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực
đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ...
Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản),
tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của
tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay vào
làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp), tính
tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình).
1.3.3.7. Xác minh điều tra:
Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng
viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minh
điều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.
1.3.3.8. Khám sức khoẻ:
Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng. Một ứng viên
đạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên có
chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này. Thông thường trong hồ sơ
xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát. Tuy nhiên là khám sức khoẻ
mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
12
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để các bác
sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ.
1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất
vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính
xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về
ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến
khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman &
Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ sau:
13
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội. Cách hiểu này về nguồn nhân
lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục
vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Tạo nguồn lực dồi dào cho doanh
nghiệp sẽ góp phần quan trọng có tính chất quyết định để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Từ trước đến nay các tiêu chuẩn cơ bản để chọn người trong việc sử dụng đề
bạt tạo nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển có nhiều thay đổi. Suốt giai đoạn
dài của thời kỳ chiến tranh, người ta chú trọng đến năng lực thực tiễn, khả năng thích
ứng và sáng tạo trong việc điều hành và tổ chức quản lý. Ngoài việc quan tâm đến
quá trình cống hiến, kinh nghiệm và lòng nhiệt tình của ứng viên, doanh nghiệp cần
chú ý đến việc đào tạo hoặc đào tạo lại để trang bị kiến thức lý thuyết, kinh nghiệm
cho cán bộ. Do vậy, bên cạnh các trường lớp chính quy, các loại hình đào tạo bổ túc,
tại chức… cũng được mở ra để giúp cán bộ đang công tác nâng cao năng lực của
mình. Việc dựa vào giá trị thực chất của bằng cấp chuyên môn và xem nó như là điều
kiện cần để cất nhắc, đề bạt, sử dụng và điều phối cán bộ là hoàn toàn đúng đắn. Sử
dụng và đánh giá nguồn nhân lực là việc làm cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Nếu đang tìm một phương pháp đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa công
ty, tính chính xác của các văn bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên,
hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể áp dụng
phương pháp đánh giá 360 độ.
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,
thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp...Khi phát triển một
chương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:
+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục
đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử
đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và
khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân
thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ
đưa đánh giá, những hành vi đánh giá và thang điểm đánh giá.
Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc
họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện
những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người
đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân
viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, xây
dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.
Ngoài các phương pháp đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo
đảm tính yêu cầu của việc đánh giá đó là:
+/ Tính phù hợp: Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau
như sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối
liên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số
đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá...
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
15
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
+/ Tính nhạy cảm: Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những
công cụ đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay
không hoàn thành công việc, tức là đạt hay không đạt được mục tiêu.
+/ Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá
trình đánh giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống
đánh giá phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá kết quả đánh giá của
các chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản.
+/ Tính được chấp nhận: Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống
đánh giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá mà cả với nhà
quản lý.
+/ Tính không lỗi: Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do
thực hiện nhiệm vụ của đối tượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với
những căn cứ xác thực mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được.
Ngược lại tổng hợp đưa lại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát
nhưng lại mang đậm tính chủ quan cuar chủ thể đánh giá.
+/ Khác với P. Fasella và K. Matthe, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc
Anh cho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từng
thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên liên tục và thâm nhập vào các
hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy “trong – ngoài” hay “trước – sau” đều
không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không
đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó, Deleroix đề xuất
phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như:
- Tính thường xuyên, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh
giá dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật).
- Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá không chỉ nhận biết đối tượng qua những
biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động.v.v…mà thông qua các biểu
hiện đó phải nhận biết được sát thực nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động
mà đối tượng đánh giá thực hiện).
- Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay cá nhân khi
thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân tính
chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của nguồn
nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các biện pháp,
nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân
lực).
+/ Phương pháp đánh giá tròn (còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360
độ): Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở
khu vực tư của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương pháp
đánh giá này là George T. Milkovich và John W. Boudreau đều là những nhà nghiên
cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân
lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời
được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông
trong quá trình làm việc.
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo cách hướng dẫn đã được chỉ dẫn.
Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyên từ bộ phận
này sang bộ phận khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn
khác nhau về nộ dung và phương pháp, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công
việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: ngoài nơi làm việc thường áp dụng các hình thức
đào tạo sau đây:
+/ Phương pháp nghiên cứu tình huống.
+/ Trò chơi quản trị.
+/ Phương pháp hội thảo.
+/ Chương trình liên hệ với các trường đại học.
+/ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
18
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
1.3.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm trước và sau khi đào tạo rồi so sánh kết quả.
Đánh giá những thay đổi của học viên:
+/ Phản ứng: Phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo.
+/ Học thuộc: Kiểm tra những yêu cầu học viên cần nắm sau khoá đào tạo.
+/ Mục tiêu: Học viên có đạt được những mục tiêu đào tạo hay không.
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:
+/ Theo tổng giá trị hiện thời.
+/ Theo hệ số hoàn vốn nội bộ.
1.4. MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:
1.4.1. Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty. Môi trường bên
quyết vấn đề ở cấp của mình cho xong.
1.4.1.3. Trả công lao động:
Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính. Phần tài chính bao
gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp, tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật,
lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch
mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân
thọ, y tế, giải phẫu... các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về
hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại…
Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà nó còn
có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài chính. Tại
nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng. Đó chính là bản thân
công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay không?
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết
quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng.
Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ. Công bằng bên ngoài nghĩa là
lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không
được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải
công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính,
chủng tộc hoặc quen biết.
1.4.1.4. Văn hoá công ty:
Các cơ quan tổ chức đều có không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên
của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc
khuôn mẫu của các cấp quản trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn -
tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia sẻ này xác định xem họ
nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề
khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng
cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyêt vấn
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
20
tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và
cải thiện điều kiện làm việc.
1.4.2.2. Dân số, lực lượng lao động:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
21
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó
dân số lại phát triển nhanh lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng, Việt Nam
đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán
bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động nữ đi làm đông
ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao đông
mà chỉ xét đến chế độ “con ốm mẹ nghỉ” hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp
cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân
lực cần quan tâm.
1.4.2.3. Luật lệ của Nhà nước:
Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có luật
lao động đối với các cong dân Việt nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên
doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến
việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty không còn được tự do
muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
1.4.2.4. Văn hoá xã hội:
Văn hoá xã hội của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn
nhân lực. Trong một nền văn hoá của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển
nguồn nhân lực. Trong một nền văn hoá có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã
hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, sẽ kìm hãm không cung cấp nhân
tài cho các tổ chức. Tại Việt nam nhiều gia đình còn nặng nề phong kiến, người chủ
gia đình thường là đàn ông hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là
người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hoá công
ty khó lòng năng động được. Chính cung cách văn hoá tại các gia đình đã dẫn đến sự
1.4.2.7. Khách hàng:
Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố
quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải bảo
đảm nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu
và thị hiếu khách hàng nên nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được:
không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc
nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản
trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thoả mãn khách hàng.
1.4.2.8. Chính quyền và các đoàn thể:
Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đế nguồn
nhân lực: Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp
Phụ nữ… cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là
những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải…
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
23
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Ở LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
24
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:
Tên công ty: Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền Nam
Trụ sở: 59 Đường số 2, Phường Bình An, Quận 2, Tp. Hồ Chí Minh.
Số Điện thoại: 083.8999.044
Website: liendoan8.com.vn
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
25
Copyright: Tài liệu đại học ©