1
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài :
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý báu, có giá trò nhất của doanh
nghiệp trong điều kiện kinh doanh nhiều biến động hiện nay. Đây là điều
mà hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đều nhận thấy rõ. Như ông Phó
chủ tòch công ty Toyota đã nói “ sự thành công của chúng ta do con người
tạo ra. Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết
được vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham gia và suy
nghó mới có thể tạo nên sự khác biệt đó… Mỗi một nhà máy sản xuất ôtô
tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bò như nhau. Nhưng con người
được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các
công ty. Chính nguồn nhân lực đã tạo cho bản thân công ty một vò thế cạnh
tranh thực sự”.
Như vậy có thể khẳng đònh nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra
lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trò nguồn
nhân lực có liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt
nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là
ưu điểm của các doanh nghiệp Việt nam.

2
Công ty ICC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới được thành lập
trong hơn 3 năm chuyên họat động trong lónh vực dòch vụ, công tác quản trò
nguồn nhân lực càng cần phải đựơc coi trọng. Tuy nhiên, ngược lại công
tác quản trò nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư Dự n
Quốc Tế (ICC) hiện nay chưa hề được chú trọng.
Với những kiến thức được trang bò trong quá trình học tập tại trường
Đại học Kinh tế TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt động
của công ty từ ngày thành lập tôi mạnh dạn chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI

chế hiện nay trong công tác quản trò nguồn nhân lực. Từ đó có những
hướng đi nhằm khắc phục những hạn chế sẽ được trình bày trong chương 3
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trò nguồn nhân
lực tại Công ty ICC. Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1 và sau khi

4
phân tích và đánh giá thực trạng quản trò nguồn nhân lực tại Công ty ICC,
chúng tôi đưa ra một số nhóm giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác
quản trò nguồn nhân lực tại công ty ICC.
5
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1

thực hiện tốt chiến lược về con người.
1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực

Hoạt động quản trò nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghóa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Trên thực tế thường là sự

7
phối hợp nhuần nhuyễn các họat động nhằm thực hiện 3 nhóm chức năng
chủ yếu sau:
1.1.2.1 Nhóm I : Thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân
lực:
Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đảm bảo cung cấp đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Nó gồm các công việc cụ thể như sau:
a) Hoạch đònh nguồn nhân lực:

Đây là quá trình nghiên cứu, xác đònh nhu cầu nguồn nhân lực và
đưa ra các chính sách, các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối
liên hệ mật thiết với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến lược và
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch
đònh được thực hiện theo các bước sau đây :
1) Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp;
2) Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp;


viên làm công việc đó.
c) Tuyển dụng nguồn nhân lực

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển
dụng nguồn nhân lực . Có hai nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức : thứ
nhất là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ và thứ hai là, nguồn ứng viên từ
bên ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được thực hiện công khai,
với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân lực từ bên
ngoài.
Thông thường việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài tuân
theo quy trình sau : (xem sơ đồ số 1) 10

Sơ đồ số 1
: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Việc làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với nhân
viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là
điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và
sử dụng nhân viên.
Dự đònh về nhu
cầu nguồn nhân
lực
Tìm kiếm
người đến
xin việc
Sử dụng phương

lực
Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là một vấn đề rất đa
dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả

12
lương, khen thưởng, kích thích, động viên đối với nhân viên đến áp dụng
các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản
lý, cải thiện môi trường làm việc. Chức năng này được thực hiện thông qua
các công việc cụ thể sau :
a) Đánh giá thành tích công tác của các nhân viên

Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ
giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trò
nguồn nhân lực khác, như: tuyển chọn, đònh hướng và hướng dẫn công
việc, đào tạo, trả công, quan hệ lao động… Quá trình đánh giá thành tích
công tác của nhân viên bao gồm : việc xác đònh mục tiêu đánh giá; ấn đònh
tiêu chuẩn; xem xét và đánh giá; thảo luận việc đánh giá với nhân viên và
thường được thực hiện với các phương pháp như :
• Phương pháp xếp hạng luân phiên ;
• Phương pháp so sánh cặp;
• Phương pháp bảng điểm;
• Phương pháp lưu giữ v.v….
Tuỳ theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp
khác nhau, có thể lựa chọn áp dụng các phương pháp khác nhau.
b) Thực hiện trả công lao động cho từng nhân viên 13
Việc trả công lao động, luôn luôn là một trong những vấn đề nhạy


Những nhân tố bên trong
Quản trò Chiến lược, mục
tiêu
Cơ cấu tổ chức Văn hóa doanh
nghiệp

LÃNH ĐẠO
(Điều khiển hệ thống trực tiếp)

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
(Tạo dựng hệ thống gián tiếp)
Chức năng của người lãnh đạo:
- Trong cách giao tiếp
- Trong việc áp dụng các công
cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng
lên hành vi ứng xử của nhân
viên.

Phân tích, đưa vào ứng dụng và
đánh giá thành quả các mô hình
để:
- Tuyển dụng
- Phát triển
- Trả công
- Xử lý quan hệ lao động

Phát triển tổ chức
(Phát triển hệ thống liên tục)

Nội theo giấy chứng nhận đăng ký kinhd oanh số 0103000329.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty hiện nay là :
- Tư vấn đầu tư
- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình)
- Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; công trình vui
chơi giải trí.
- Kinh doanh bất động sản

18
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gởi hàng hoá.
- Buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (máy móc thiết bò
phục vụ sản xuất, điện tử tin học, điện lạnh, thiết bò văn phòng, dệt
may).
- Trang trí nội thất sân vườn.
- Đại lý kinh doanh thiết bò bưu chính viễn thông. Đại lý cung cấp dòch
vụ bưu chính viễn thông. Buôn bán vật tư, thiết bò bưu chính viễn
thông. Xây lắp công trình bưu chính, viễn thông.
- Dòch vụ giới thiệu việc làm.
Công ty có họat động rộng trên nhiều lónh vực. Nhưng tựu trung thế
mạnh của Công ty là tư vấn, lập dự án các công trình xây dựng, lô tô điện
tóan, kinh doanh xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu,
trang trí nội thất và sửa chữa các công trình dân dụng.
Công ty hiện có hai chi nhánh tại TP. Nha Trang và TP.HCM họat
động theo sự ủy quyền của Công ty tại Hà Nội.
Kết quả họat động kinh doanh năm 2003 và hai quý đầu năm 2004
được thể hiện ở bảng số 1 và bảng số 2


1 Doanh thu thuần (1-3) 10
112,500,598,801
2 Gía vốn hàng bán 11
103,965,155,813
3 Lợi tức gộp (10-11) 20
8,535,442,988
4 Chi phí bán hàng 21
469,594,136
5
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
22
2,401,907,686
6
Lợi tức thuần HĐKD (20-
21-22)
30
5,663,941,166

Thu nhập hoạt động tài
chính
31
10,489,480
Chi phí hoạt động tài chính 32
196,091,431
7
Lợi tức hoạt động tài chính
(31-32)
40
-185,601,951

TỔNG DOANH THU 1 38,664,129,229

Trong đó:Doanh thu hàng
XK
2
CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ 3
* Chiết khấu 4
* Giảm giá 5
* Gía trò hàng bán bò trả lại 6
* Thuế XK,DT phải nộp 7
1 Doanh thu thuần (1-3) 10 38,664,129,229
2 Gía vốn hàng bán 11 35,818,021,435
3 Lợi tức gộp (10-11) 20 2,846,107,794
4 Chi phí bán hàng 21 346,755,416
5
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
22
1,365,791,276
6
Lợi tức thuần HĐKD (20-
21-22)
30
1,133,561,102

Thu nhập hoạt động tài
chính

công ty không ngừng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng họat động
kinh doanh của công ty (xem bảng số 3).
Bảng số 3
: Thực trạng nguồn nhân lực từ 2001 Ỉ 6/2004 tại công ty
ICC
Đơn vò tính: người
Năm 2001 2002 2003 6/2004
Tổng số 240 580 820 860
Số tăng/ giảm - 340 240 40
Mức độ tăng - 141,6% 41,3% 4,8%
Lao động nữ 40 90 150 200
% tổng số 16,6% 15,5% 18,3% 23,2%

22
Lao động tại các chi nhánh 5 320 540 600
% tổng số 2% 55,1% 65,8% 69,7%
Qua số liệu trong bảng số 3 nhận thấy tỷ trọng nữ chiếm tỷ lệ tương
đối ổn đònh so với tỷ lệ tòan bộ công ty. Điều này giúp công ty tránh phải
giải quyết các chế độ đặc biệt dành cho lao động nữ, như chế độ thai sản,
ốm đau, bố trí nguồn nhân lực cho hợp lý, chăm sóc sức khoẻ tại chỗ…
Số lượng nhân viên tăng nhanh trong hai năm 2002 và 2003 do quá
trình của các chi nhánh tăng lên.
• Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:
Bảng số 4
: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại công ty ICC
(tháng 06/2004)
Đơn vò tính : người
Độ tuổi
Số
lượng

Tổng số
nhân viên
Tỷ lệ
Từ lớp 9 => 12 60 7%
Cao đẳng trung cấp 100 12%
Đại học 690 80%
Trên Đại học 10 1%
Tổng cộng 860 100%24
Qua bảng số 5 cho thấy : Trình độ học vấn của nhân viên công ty ở
mức khá tốt.
2.2.2 Những hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trò nguồn
nhân lực tại Công ty ICC
2.2.2.1 Đối với việc thu hút nguồn nhân lực :

Hiện nay ICC không có phòng chuyên trách quản trò nguồn nhân lực.
Các chức năng quản trò nguồn nhân lực trong công ty do phòng hành chính-
tổ chức thực hiện. Phòng này trên thực tế chỉ quản lý hồ sơ nhân viên chưa
thực hiện công tác họach đònh nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng nhân viên
thường được tiến hành đột xuất tùy theo bảng đề xuất nhân viên mới từ các
phòng ban hoặc các giám đốc chi nhánh. Đồng thời phòng hành chính –tổ
chức cũng chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cũng như các tiêu
chuẩn cho từng công việc và cho từng chức vụ cụ thể. Chính những điều
này đã làm hạn chế việc đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của
mỗi cá nhân và việc đánh giá mang cảm tính của người lãnh đạo trực tiếp