LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cừu đề tài:
Hiện nay, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển theo xu hướng toàn
cầu hóa, các Doanh Nghiệp đã và đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt. Chính
vì vậy, vấn đề ổn định nhân lực để đảm bảo cho sản xuất và hoạt động của doanh
nghiệp đang là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm. Đặc biệt, Việt Nam đã là
thành viên của WTO thì vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn khi các doanh nghiệp
trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, nhà máy Hóa chất Biên
hòa (Vicaco) cũng không ngoại lệ.
Ở Việt nam, nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón
đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tư vào yếu tố con người. Điều này cũng
đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nước ta. Nhà nước đã chú trọng vào việc
phát triển nguồn nhân lực cho đất nước. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là
một trong những vấn đề mấu chốt của nước nhà cũng như của các DN.
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình
bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự
khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục
đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ.' (A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition. 2004)
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh
nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển
doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và
doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía
cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật
1
quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng
tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải
có quan điểm mới, lĩnh hội được các phương pháp mới và nắm vững được các kỹ năng
mới về quản trị con người.
Đồng thời, với nền kinh tế ngày càng phát triển và nhu cầu của con người ngày
càng đa dạng thì ở nghành Công nghiệp Hóa chất cơ bản đang được xem là một trong
những ngành kinh tế có vai trò quan trọng, đóng góp phần không nhỏ vào GDP của
việt nam. Vì thế để phát huy được thế mạnh của ngành trong nền kinh tế đồng thời để
hội nhập được với các nước đang phát triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề
quản trị nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của nhà máy hóa chất Biên hòa nói riêng và
nền kinh tế Việt Nam nói chung.
Chính vì lý do đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên
tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất Biên hòa
(HCBH), với mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy.
Hiện nay Nhà máy Hóa chất Biên hòa (HCBH) đã có công nghệ hiện đại, có hệ
thống máy móc, thiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại, phát
triển bền vững, nhà máy cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có
trình độ kỹ thuật cao. Vì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Và để làm được điều này, nhà máy phải thường
xuyên hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình, có như thế
mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nhận thức được tầm
quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực nên tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa” làm
khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Nội dung nghiên cứu đề tài:
o Tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực tại nhà máy hóa chất Biên hòa.
o Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực.
o Đánh giá những mặt hạn chế và các thế mạnh tồn tại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại nhà máy Hóa chất Biên hòa
o Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực.
4
4. Những tài liệu được sử dụng:
- Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, năm 2009
- Võ Thị Thu Hồng, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm 3 chưong:
• Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
• Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy Hóa chất
Biên hòa
• Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy
Hóa chất Biên hòa.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức“siêu tốc” như hiện nay, thì
yếu tố vật chất, máy móc, công nghệ…bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn.
Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời
đại.
Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng:”Yếu tố giúp ta nhận biết
được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công
chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc
sáng kiến. Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ… đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không
muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà
mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người.
Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử
dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý .Để trở
thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2
chức năng cơ bản là kích thích - động viên nhân viên và duy trì - phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp. [2- Trang 10]
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng bởi đây là việc quản lý một tài
sản lớn nhất - đó là con người, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện
nay, khi mà trình độ năng lực nhân viên ngày càng phức tạp, đa dạng và sự cạnh tranh
7
trên thị trường ngày càng gay gắt, buộc các Quản trị gia cần phải có cái nhìn mới về
tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực để có định hướng phát triển cho Doanh
nghiệp mình.
- Xét về mặt kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của Doanh
nghiệp.
- Xét về mặt xã hội, Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động,
góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
Ngoài ra, Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát
triển chung của tổ chức, Doanh nghiệp.
Phong cách QTNNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí trong Doanh
nghiệp và tâm lý nhân viên. [2- Trang 7]
1.1.3 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì hệ thống quản trị
nguồn nhân lực là một hệ thống quản lý phức tạp, khó khăn và chứa đựng nhiều thách
thức. Do đó, đòi hỏi các DN cần phải thay đổi linh hoạt chiến lược kinh doanh và chiến
lược quản lý để thích ứng với môi trường kinh doanh hiện tại của Doanh nghiệp mình.
Thách thức từ môi trường bên ngoài:
• Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin, môi trường kinh doanh toàn
cầu đã tạo áp lực cho các Doanh nghiệp cũng như người lao động phải linh hoạt thích
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh
đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ đó Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
9
- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các Doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng
nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.[ 19]
1.1.4.2 Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
“thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm
cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.[19]
1.1.4.3 Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
thuyết Z có nội dung như sau:
động…
- Tuyển chọn là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có
năng lực, phẩm chất tốt, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
- Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng
- lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động. Thông thường,
nguồn bên trong thường được ưu tiên cho những vị trí quản trị cấp cao, tuy nhiên trong
nhiều trường hợp thì tuyển mộ từ nguồn bên ngoài lại có ý nghĩa hơn.
Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp là các ứng viên đang làm việc trong
Doanh nghiệp. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng được
thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng. [2- Trang 31]
11
o Ưu điểm:
+ Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
+ Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc. Họ đã làm
quen và hiểu được mục tiêu của Doanh nghịêp. Do đó, mau chóng thích nghi với điều
kiện làm việc mới và biết tìm cách để đạt được mục tiêu đó.
+ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc sáng tạo và tích cực hơn.
+ Chi phí cho công tác tuyển dụng được giảm bớt. [2- Trang 31]
o Nhược điểm:
+ Dễ gây ra hiện tượng chai lỳ, thụ động do các nhân viên mới được thăng chức
đã quen cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ dập khuân lại theo cách làm việc
đó, dẫn đến sự thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
+ Dễ hình thành các nhóm: “ứng viên không thành công”, họ là những người
ứng cử vào những vị trí mới nhưng không thành công, từ đó có tâm lý không phục lãnh
đạo, bất hợp tác với lãnh đạo.[2- Trang 32]
Nguồn ứng viên bên ngoài Doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tuyển dụng
nguồn ứng viên từ bên ngoài thông qua các hình thức sau:
+ Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: giúp cho doanh nghiệp giảm thời
thời gian.
+ Tuyển các nhân viên cũ: một số nhân viên vì một lý do nào đó nên đã rời bỏ
Doanh nghiệp này để làm việc cho Doanh nghiệp khác. Nhưng khi làm việc ở chỗ mới
này, nhân viên thấy môi trường làm việc mới này không thích hợp, họ muốn làm việc
lại ở nơi cũ. Nhà quản trị nên xem xét cẩn trọng trước khi quyết định tuyển chọn, mặc
dù họ đã quen với công việc của Doanh nghiệp nhưng việc nhận lại họ có thể làm cho
những nhân viên khác có tâm lý là : họ cũng có thể rời bỏ Doanh nghiêp và quay lại
khi họ muốn.
+ Doanh nghiệp có thể dán thông báo tuyển dụng trong và ngoài cổng Công ty
để nhân viên trong Công ty có thể giới thiệu người thân của mình hoặc để những người
tìm việc thấy được thông báo tuyển người của Công ty.
13
=> Nhìn chung nguồn ứng viên từ bên ngoài thì khá phong phú, Doanh nghiêp
có cơ hội tìm được nhiều nhân tài vì đây là những người được trang bị những kiến thức
tiên tiến và có hệ thống, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ
có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ
chức phản ứng. Tuy nhiên, tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ tốn nhiều chi phí
và mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta thường
xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ
hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu
của tổ chức.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức, chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng
nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài. Do đó, người được tuyển mộ sẽ không
đáp ứng được ngay cho công việc. Phòng nhân sự cần quyết định xem sẽ sử dụng
nguồn thu hút ứng viên nào để có thể tìm được những ứng viên thích hợp cho Doanh
nghiệp mình.
♦ Nội dung của quy trình tuyển dụng. [2- Trang 33]
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10
+ Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa đồng và
những phẩm chất cá nhân phù hợp với tổ chức, Doanh nghiệp.
Bước 7: Xác minh điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên triển
vọng.
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: Bố trí công việc, định hướng theo dõi giúp đỡ nhân viên mới nhằm
giúp nhân viên mới sớm thích nghi với công việc.[2-Trang 34]
1.2.2 Công tác đào tạo và phát triển
15
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của người lao động.
♦ Quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 4 bước chính: [2- Trang 49]
o Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết
để thực hiện công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá các chỉ số
+ Hiệu quả về mặt tổ chức: gồm các chỉ tiêu: năng suất, chất lượng thực hiện
công vịêc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động …
+ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận: bao gồm việc xác định những chức vụ
sẽ trống hoặc phát sinh và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ thiếu hoặc
trống đó.
+ Nhân viên và môi trường tổ chức: bao gồm việc đánh giá quan điểm, tình
cảm, niềm tin của các nhân viên vào tổ chức, tìm ra những tác động tiêu cực của việc
đào tạo không đầy đủ đối với môi trường Doanh nghiệp.
- Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.
- Nhược điểm: Nếu nhân viên thường bị luân chuyển trong công việc, thì nhân
viên đó sẽ thiếu chuyên môn trong nghề nghiệp.[2-Trang 52]
♦ Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Là gửi người cần được đào tạo đến các cơ sở đào tạo để tham gia các khóa
huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn, hoặc cho đi tham quan các đơn vị khác cùng ngành
trong và ngoài nước.
- Các phương pháp đào tạo rất phong phú và đa dạng. Tùy theo yêu cầu và đối
tượng đào tạo, có thể áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
17
- PP nghiên cứu tình huống: thường được sử dụng để đào tạo, nâng cao năng lực
quản trị cho các quản trị viên hoặc những người có triển vọng được đề bạt làm quản
lý. Học viên được trao bản mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý để đưa ra
pp giải quyết vấn đề đó.
- PP hội thảo: thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng quản trị, điều hành,
giao tiếp, khả năng xác định mục tiêu, khả năng kích thích, động viên và ra quyết định.
- PP đào tạo kết hợp với trường đại học theo dạng gửi học viên tham gia các
khóa học ngắn hạn, các chuyên đề về quản trị, điều hành Doanh nghiệp do trường Đại
học tổ chức.
- PP nhập vai: đưa ra các tình huống giống như thật, học viên đóng vai một nhân
vật nào đó trong tình huống và đưa ra cách thức giải quyết tình huống.
- PP huấn luyện theo mô hình mẫu được sử dụng để huấn luyện quản trị gia các
cấp và các nhân viên. Theo pp này, học viên được xem mô hình mẫu rồi thực hiện theo
dưới sự chỉ dẫn, kiểm tra, nhận xét của hướng dẫn viên.
o Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên lĩnh hội
được qua quá trình đào tạo.
- Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế.
1.2.3 Chính sách đãi ngộ nhân viên
+ Thưởng đảm bảo ngày công, giờ công
+ Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với Doanh nghiệp
♦ Phúc lợi [ 2 Trang 66 ]
Phúc lợi gồm 2 phần chính : phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do
Doanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, duy
trì và lôi cuốn người giỏi làm việc cho Doanh nghiệp.
* Phúc lợi theo luật pháp quy định như:
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
- Chế độ hưu trí
- Chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ
19
* Phúc lợi tự nguyện như:
- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ
- Trợ cấp cho nhân viên đông con, có hoàn cảnh khó khăn
- Quà tặng cho nhân viên vào dịp lễ, sinh nhật, tết...
- Đi nghỉ mát, du lịch trong và ngoài nước.
Tùy theo khả năng tài chính và quan niệm của Doanh nghiệp mà có những
chế độ tiền lương và phúc lợi khác nhau.
Ngoài các yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ cấp, chế độ phúc lợi mà
người lao động được hưởng, họ còn mong muốn Doanh nghiệp sẽ khuyến khích, động
viên tinh thần làm việc của họ bằng các yếu tố phi vật chất như cơ hội được thăng tiến
trong nghề nghiệp, được làm những công việc phù hợp và thú vị, họ muốn được thử
thách với chính bản thân mình. Ngoài ra, người lao động còn muốn làm việc trong một
môi trường an toàn, năng động và công bằng. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị ngày càng
phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa vấn đề này nhằm thỏa mãn những nhu cầu ngày
càng cao của người lao động. Có như thế mới có thể có được một đội ngũ lao động có
hiệu quả tốt, có năng suất lao động cao.
20
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
thế cho 04 máy …. điện một chiều với công suất 800A, đến năm 1983 nhà máy đầu tư
đổi mới bình điện phân Hooker với công suất 4.300 tấn NaOH/năm
Lần 2 : Vào năm 1996 Nhà máy đầu tư đổi mới công nghệ bình điện phân màng
Membram thay cho bình Hooker có công suất 10.000 tấn NaOH/năm
Lần 3 : Vào năm 1998 Nhà máy đầu tư công nghệ sản xuất axít HCl có công suất
60tấn/ngày. Hiện nay Nhà máy tiếp tục đầu tư công nghệ hóa lỏng Clo (Cl2) với công
suất 12 tấn/ngày.
Lần 4 : Vào năm 2005 Nhà máy đầu tư mở rộng lên 30.000 tấn NaOH/năm.
Lần 5 : Vào năm 2009 Nhà máy tiếp tục đầu tư mở rộng lên 46.875 tấn
NaOH/năm.
Sản phẩm chính của nhà máy là Xút - NaOH, Axit Clohydric - HCl, Clo lỏng,
Silicat natri - Na
2
O.n SiO
2
và một số sản phẩm phụ khác.
Công suất hiện tại của nhà máy như sau:
o NaOH 32% : 46.875 tấn/năm.
o HCl 32% : 25.500 tấn/năm.
o Clo lỏng : 4.080 tấn/năm.
o Silicat natri : 10.000 tấn/năm.
Sản phẩm của nhà máy được sử dụng rộng rãi trong các ngành kinh tế quốc
dân: công nghệ xử lý nước sinh hoạt, xử lý nước thải, công nghiệp điện, hóa chất, giấy,
dệt nhuộm, chế biến thực phẩm, điện tử...
Nhà máy áp dụng Hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :
2000; Hệ thống Quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004; Hệ thống Quản
lý An toàn vệ sinh bảo hộ lao động theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:1999 cho toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp đến khách hàng sản phẩm và dịch vụ có
chất lượng tốt nhất.
Nhà máy không ngừng đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đào tạo nâng cao
nhân có hoàn cảnh khó khăn nhằm góp phần vào mục tiêu phát triển chung của xã hội.
Quy mô của nhà máy:
Văn phòng nhà máy có tổng diện tích đất là: 970m
2
Phân xưởng xút Clo có tổng diện tích đất là: 16.300m
2
Phân xưởng cơ điện có tổng diện tích đất là: 320m
2
23
Phân xưởng silicate có tổng diện tích đất là: 3.600m
2
(có khu xử lý)
24
Phương tiện giao thông vận tải gồm có:
* Xe du lịch phục vụ cho công tác : 4xe.
* Xe đưa rước công nhân : 2 xe.
* Xe chuyên chở sản phẩm : 20 xe.
* Tổng số cán bộ CNV nhà máy : 384 người.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:
Sản xuất Xút 32%, HCL 32%, Clo lỏng 99.5%, Natri silicate lỏng, Javel,
Canxi hypoclorit.
Sản xuất, tạo nguồn cung cấp các mặt hàng hóa chất phục vụ các ngành công
nghiệp dệt, may, hóa mỹ phẩm …
2.1.3 Thị trường tiêu thụ:
Các tỉnh Miền trung và Miền nam, Việt nam
Xuất khẩu Các nước khu vực Đông Nam Á
25
Copyright: Tài liệu đại học ©