- 1 -
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM

ĐỚI THỊ HÀ MỘT SỐ GIẢ PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT
LIỆU MẠNG

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


điểm mạnh để tiếp túc phát huy cũng như những điểm yếu để đưa ra các giải pháp
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VINACAP
Chương III: Bằng phương pháp logic và tổng hợp phân tích, kết quả nghiên
cứu chương III đã đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty VINACAP
Sau đây là kết quả nghiên cứu từng chương:
- 3 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực có thể được định nghĩa như sau:
+ Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức
độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước
(hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như
một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực
tài chính…
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền
kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những
người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm
và những người thất nghiệp.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế
- Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ

1.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô
- Văn hoá –xã hội
- Kinh tế
- Kỹ thuật công nghệ
- Môi trường
- Luật pháp – chính trị
1.3.2 Tác động của môi trường vi mô
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
- Đội ngũ lãnh đạo
- Cơ cấu tổ chức:
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp
- Văn hoá doanh nghiệp:
1.4 Quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
như: Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc - 5 -

Tùy ở những nước khác nhau thì có những phương thức tổ chức quản lý nguồn
nhân lực khác nhau phù hợp với các điều kiện tương ứng. Tuy nhiên, kinh nghiệm
các nước trên thế giới đều coi yếu tố con người là quan trong nhất là chìa khóa thành
công của mọi doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT LIỆU MẠNG

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cáp và Vật liệu Mạng (VINACAP)
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty VINACAP
Tháng 6/2007: Công ty VINACAP chính thức tiếp quản tài sản và mọi hoạt

61%

146.216

20%

2 Thương mại 25.287 24%

92.196 39%

586.820

80%Tổng 106.882

237.061

733.036(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – VINACAP)

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008,
2009, 2010
Đơn vị: triệu đồng
Năm
2008
Năm

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – VINACAP)

- 7 -

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP
2.3.1

Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty VINACAP
Đặc điểm
Tiền thân của Công ty VINACAP là do Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt
Nam liên doanh với hãng Deasung của Hàn Quốc. Đến tháng 6/2007 Công ty
VINACAP được thành lập để chuẩn bị tiếp quản hoạt động của Công ty Liên doanh
Vinadeasung. Do vậy thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty VINACAP chỉ nghiên
cứu trong khoảng thời gian từ năm 2008-2010.
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty.
Tính đến ngày 31/12/2010, Công ty VINACAP có 200 CBCNV được thể hiện ở
bảng sau:
Bảng 2.3 Phân tích theo kết cấu lao động của Công ty VINACAP

Năm
Chỉ tiêu
2008 2009 2010
1. Tổng số lao động (Hợp đồng)

120 140 200
- Tổng số lao động gián tiếp SX
Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
1. Tổng số lao động
120 100 140 100 200 100
- Đại học và trên đại học 30 25 39 28 50 25
- Cao đẳng, trung cấp 48 40 59 42 80 40
- Lao động tay nghề 24 20 26 18,5 40 20
- Lao động khác 18 15 16 11,5 30 15
(Nguồn: bản cáo bạch Công ty VINACAP 2008-2010)
2.3.2 Công tác phân tích công việc
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Công ty VINACAP
chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng
công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu lao động gián tiếp). Và hiện tại Công
tác phân tích công việc được thực hiện khi phát sinh những vị trí công việc mới hoặc
chia tách. - 9 -

2.3.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa đầy đủ cần phải xây
dựng theo một tiêu chuẩn và bài bản. Công ty chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài
cho nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
2.3.4 Công tác tuyển dụng nhân sự
Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng lao động chi tiết và rõ ràng, tiêu
chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động. Quy trình
này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn

thăm hỏi ốm đau, các chế độ thai sản…và các chế độ quy định hiện hành Nhà nước
quy định
c) Chính sách phân phối quỹ khen thưởng của Công ty VINACAP
Việc khen thưởng được thực hiện theo quy chế thưởng của Công ty. Tiêu chuẩn
xét thưởng 6 tháng 1 lần được xem xét bổ sung cho phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty. (Do Hội đồng thi đua Công ty xét)
Ngoài việc khen thưởng thường xuyên theo quy định, Giám đốc có thể thưởng
đột xuất cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, có phát minh sáng tạo trong
quá trình sản xuất và kinh doanh
2.3.7 Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân
Công tác đánh giá thành tích tập thể tương đối bài bản tuy nhiên việc đánh gía
thành tích cá nhân không được Công ty quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức. Do
đó, không những không khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn mà còn là một sự
không công bằng trong Công ty. Do vậy, Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích công tác cho từng nhân viên để đảm bảo công bằng cho người lao động.
2.3.8 Môi trường và điều kiện làm việc
Nói chung, môi trường và điều kiện làm việc của công ty VINACAP khá tốt.
Cán bộ công nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị máy móc, văn phòng phẩm cũng
như hướng dẫn về an toàn lao động và Công ty đặc biệt quan tâm đến sức khỏe của
người lao động. Bên cạnh đó, hoạt động văn thể mỹ là một trong những điểm mạnh
của Công ty. Không những tổ chức những giải đấu thể thao và những cuộc thi văn
nghệ vào những dịp lễ tết mà hoạt động thể thao được tổ chức thường xuyên vào mỗi
buổi chiều sau giờ làm việc nhằm nâng cao sức khỏe cho CBCNV
- 11 -

2.3.9 Đánh giá thực trạng công tác quản trì nguồn nhân lực
2.3.9.1 Điểm mạnh:

- 12 -

quy của Công ty. Hiện nay Công tác phân tích công việc của Công ty mới chỉ áp
dụng đối với khối lao động sản xuất trực tiếp, còn đối với khối lao động gián tiếp như
khối quản lý văn phòng thì chưa có bảng mô tả công việc cũng như hệ thống tiêu
chuẩn công việc của từng nhân viên trong công ty.
 Về Công tác hoạch định nguồn nhân sự: Công ty chưa có kế hoạch dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực cho Công ty trong tương lại cả về số lượng và chất lượng,
đặc biệt đối với lao động gián tiếp Công ty chưa có kế hoạch dự báo về nguồn nhân
lực chỉ khi nào có người nghỉ hoặc chuyển công tác mới tiến hành xây dựng kế hoạch
tuyển dụng. Công ty chưa xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
 Về Công tác tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng của Công ty cần sắp xếp từng
bước cho logíc hơn.
 Về chính sách tiền lương: Công ty nên hoàn thiện hình thức trả lương theo
thời gian bằng việc kết hợp các hình thức thưởng trên hệ số hoàn thành công việc và
hệ số chức danh công việc.
 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty chưa có chính sách hỗ trợ
kinh phí và thời gian cho CBCNV đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cũng như kỹ năng quản lý, hầu hết cá nhân phải tự túc kinh phí và thời gian để đi học.

CHƯƠNG III:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT LIỆU MẠNG

3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của Công ty VINACAP
3.1.1. Quan điểm
- Phát triển Công ty VINACAP thành Công ty lớn mạnh trong lĩnh vực sản xuất
dây cáp và thiết bị điện.
- Phát huy mọi nguồn lực hiện có của Công ty, tạo điều kiện cho tất cả các bộ
phận, phòng ban và cá nhân của Công ty VINACAP tham gia phát triển doanh nghiệp

hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất.
 Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc, cụ thể
Công ty trang bị đầy đủ thiết bị để nhân viêc làm việc. Ngoài ra, nguyên tắc an toàn
lao động luôn được tuân thủ nghiệm ngặt.
 Công ty có chính sách đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài.
 Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho CBCNV trong việc học tập nâng cao nghiệp vụ, - 14 -

kỹ thuật.
 Tạo phong trào học tập đi đôi với sáng tạo trong lao động sản xuất, phục vụ
tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.
 Cải tiến hệ thống lương thưởng theo hướng tăng thu nhập cho lao động chất
xám, tăng cường thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP.
3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực:
- Tổ chức phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu bản chất, nội dung công việc, nhằm
xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc.
Do vậy Công ty VINACAP nên hoàn thiện lại công tác phân tích công việc, có thể
bằng các phương pháp như phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và bảng
câu hỏi cho một số công việc để phân tích chính xác hơn. Hoàn thiện bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục
vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng
người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc

- Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp
Công ty VINACAP cần phải xây dựng chương trình định hướng, phát triển nhân
sự một cách có hệ thống hơn, hỗ trợ công tác đào tạo, bố trí nhân viên ngày càng phù
hợp với trình độ chuyên môn và khả năng. Căn cứ bản tiêu chuẩn công việc, bộ phận
nhân sự cần xúc tiến việc lập “biểu đồ thăng tiến nhân viên” hay “biểu đồ dự trữ nhân
sự”, phòng TCHC sẽ tư vấn cho các nhân viên lập biểu đồ thay thế cho tất cả các vị
trí, đặt ra các thứ tự ưu tiên cho từng cá nhân (nên ghi rõ nhiệm vụ trong bản mô tả
công việc của các nhân viên).
Công tác định hướng cán bộ cần phải chính xác ngay từ khâu đánh giá, phát
hiện cán bộ. Với quy trình thực hiện được đề nghị theo 5 bước sau:
Bước1: Căn cứ vào bảng đánh giá chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu
chuẩn chức danh công việc hàng năm cùng với cách đánh giá tư cách lối sống của các
cấp quản trị và đồng nghiệp cùng phòng.
Bước2: Công bố những tiêu chuẩn các chức danh cán bộ cần quy hoạch cho - 16 -

CBCNV để mọi người nghiên cứu trước từ 7-12 ngày.
Bước 3 : Công bố những nhân viên đạt tiêu chuẩn và tiến hành bỏ phiếu giới
thiệu ứng viên định hướng vào chức danh này trong phòng ban của đơn vị.
Bước 4: Phòng TCHC căn cứ vào các bước trên, kết hợp với quá trình theo dõi
để phân tích, đánh giá và xây dựng các phương án quy hoạch theo thứ tự xếp loại.
Sau đó thông báo cho các ứng viên này biết và yêu cầu mỗi người chuẩn bị những đề
xuất nếu được bổ nhiệm chức danh này.
Bước 5: Ban giám đốc, trưởng phó đơn vị nghe các ứng cử viên thuyết trình về
các dự định, đồng thời trao đổi, phỏng vấn, chất vấn các ứng cử viên. Tiến hành đánh
giá các ứng cử viên bằng cách cho điểm theo phiếu kín.
3.3.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực:
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng

việc, tác phong lãnh đạo, quan hệ giữa nhân viên; Cơ hội đào tạo, thăng tiến; Phân phối
thu nhập

KẾT LUẬN
Trong các nguồn lực của một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực có điểm đặc
biệt là nó hiện diện ở tất cả các khâu trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và
nó quyết định đến hiệu quả mang lại của các nguồn lực khác.
Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty VINACAP đã đạt được
những thành tích đáng kể, nộp Ngân sách Nhà nước, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu
cầu của nhân dân và là công cụ đắc lực phục vụ cho Đảng và Nhà nước. Tuy vậy,
Công ty VINACAP vẫn còn một số tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực
Sau khi phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP, bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Trong đó lưu ý các giải pháp sau:
- Phân tích công việc một cách cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện
tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng
hướng.
- Đánh giá nhân viên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm
cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Công ty.
- Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động
viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi, khuyến khích được
lao động sáng tạo. - 18 -