B ăGIÁOăD CăVÀă ÀOăT O
TR

NGă

IăH CăKINHăT ăTP.ăHCM
------------------------

PH MăQU CăTRUNG

GI IăPHÁP HOÀNăTHI NăHO Tă

NG

QU NăTR ăNGU NăNHÂNăL C
T I CÔNGăTYăCPăNH AăBÌNHăMINH

LU NăV NăTH CăS ăKINHăT

TP. H ChíăMinhă– N mă2015


B ăGIÁOăD CăVẨă ẨOăT O
TR

NGă

IăH CăKINHăT ăTP.ăHCM
------------------------

PH MăQU CăTRUNG


c hình
ng d n

khoa h c c a PGS. TS H Ti n D ng. Các s li u và tài li u s d ng trong Lu n
v nđ
đ

c thu th p t ngu n th c t và hoàn toàn trung th c. Các gi i pháp, ý ki n

c đúc k t và rút ra trong quá trình nghiên c u lý lu n và th c ti n.
TÁC GI LU NăV N
PH MăQU CăTRUNG


M CăL C
Trang
TRANG PH B̀A
L I CAM OAN
M CL C
DANH M C CÁC CH

VI T T T

DANH M C CÁC B NG
DANH M C CÁC BI U
DANH M C CÁC H̀NH
M

U ..................................................................................................................... 1


1.2.2.2. N i dung ch
1.2.2.3.

ng trình đào t o và ph

ng pháp đào t o ........................... 12

ánh giá k t qu đào t o ............................................................................. 13

1.2.3. Nhóm ch c n ng duy trì NNL ........................................................................ 14
1.2.3.1.

ánh giá k t qu th c hi n công vi c .......................................................... 14

1.2.3.2. Tr công lao đ ng ........................................................................................ 15
1.2.3.3. Quan h lao đ ng ......................................................................................... 16
1.3. Ch s đánh giá hi u qu ho t đ ng qu n tr NNL (Key Performance Indicator KPI) .................................................................................................................... 17
1.3.1. Khái ni m KPI ................................................................................................ 17
1.3.2. Vai trò c a KPI .............................................................................................. 17
1.3.3. Các ch s đánh giá th c hi n công vi c (KPI) ............................................. 18
1.3.3.1. KPI trong tuy n d ng và b trí NNL ............................................................ 18
1.3.3.2. KPI trong ch c n ng đào t o, phát tri n NNL ............................................ 18
1.3.3.3. KPI trong ch c n ng duy trì NNL ................................................................ 19
1.4. M t s ăkinh nghi m qu n tr NNL c a các n
1.4.1. M t s kinh nghi m qu n tr NNL c a các n

c và bài h c kinh nghi m ........ 19
c trên th gi i ...................... 19


2.2.4. Nhóm ch c n ng duy trì NNL ........................................................................ 44
2.2.4.1. Th c tr ng ho t đ ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c....................... 44
2.2.4.2. Th c tr ng ho t đ ng tr công lao đ ng ..................................................... 46
2.2.4.3. Th c tr ng ho t đ ng quan h lao đ ng ...................................................... 50
2.2.5. Các ch s đánh giá hi u qu ho t đ ng qu n tr NNL (KPI) ....................... 52
2.2.5.1. KPI trong tuy n d ng và b trí NNL ......................................................... 52
2.2.5.2. KPI trong ch c n ng đào t o, phát tri n NNL .......................................... 53
2.2.5.3. KPI trong ch c n ng duy trì NNL ............................................................. 54
2.3. Nh n xét chung v th c tr ng ho t đ ng qu n tr NNL t i Công ty CP Nh a
Bình Minh ........................................................................................................... 54
2.3.1.

u đi m .......................................................................................................... 54

2.3.2. Nh

c đi m .................................................................................................... 55

Tóm t t ch

ng 2 ...................................................................................................... 56

CH

NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N HO T

NG QU N TR

NGU N NHÂN L C T I CÔNG TY CP NH A B̀NH MINH ........................... 57
3.1. M c tiêu và quan đi m xây d ng các gi i pháp ............................................... 57

An toàn lao đ ng

AT-VSL

:

An toàn ậ v sinh lao đ ng

BKS

:

Ban ki m soát

BMP

:

Binh Minh Plastic Join Stock Company

CBCNV

:

Cán b công nhân viên

CBQL

:


H QT

:

H i đ ng qu n tr

NL

:

Ng

NNL

:

Ngu n nhân l c

TNHH MTV

:

Trách nhi m h u h n m t thành viên

SXKD

:

S n xu t kinh doanh


ng cho CBCNV .............................................. 76

B ng 3.4: Tiêu chí đánh giá m c l

ng hàng n m cho CBCNV ............................. 77


DANH M CăCÁCăBI Uă
Trang
Bi u đ 2.1: V n đi u l và t ng tài s n BMP t n m 2003 đ n n m 2014 ............. 27
Bi u đ 2.2: Doanh thu và l i nhu n BMP t n m 2003 đ n n m 2014 .................. 27
Bi u đ 2.3: Th i gian đào t o bình quân ng

i/n m c a BMP t 2011-2014 ........ 40

Bi u đ 2.4: Qu n lý t p s c a BMP t 2011-2014 ................................................ 41
Bi u đ 2.5: Thu nh p bình quân theo đ u ng

i c a BMP t 2009-2014 .............. 47


DANHăM CăCÁCăHỊNH
Trang
Hình 1.1: Các giai đo n đào t o và phát tri n nhân l c ............................................ 11
Hình 2.1: S đ t ch c Công ty CP Nh a Bình Minh ............................................ 26
Hình 3.1: Các b

c hoàn thi n ho t đ ng phân tích công vi c t i Công ty CP Nh a

Bình Minh ................................................................................................................. 63

i thi t k và s n xu t ra hàng hóa d ch v , ki m tra ch t l

s n ph m ra bán trên th tr

ng, đ a

ng, phân b ngu n tài chính xác đ nh nh ng chi n l

chung và các m c tiêu cho t ch c đó. Không có nh ng con ng

c

i làm vi c có hi u

qu thì m i t ch c không th nào đ t t i m c tiêu c a mình” (Milkovich & Boudeau,
2002). Do v y, h n b t c ngu n l c nào khác NNL luôn chi m v trí trung tâm và
đóng vai trò quan tr ng hàng đ u trong phát tri n kinh t - xã h i đ t n

c.

M t đi u hi n nhiên, trong th i đ i phát tri n và c nh tranh gay g t, m t DN
cho dù đang trong tình tr ng t t thì c ng không th đ ng mãi
ti n thêm v phía tr

v trí đó mà không

c. Rõ ràng vi c qu n lý và s d ng hi u qu các ngu n l c, mà

quan tr ng nh t v n là ngu n l c con ng



i tài tr đ n r i

ng đ n các m c tiêu s n xu t và kinh doanh c a công ty. Vì v y vi c xây


2

d ng và phát tri n NNL có ch t l
công ty đang đ

ng phù h p v i m c tiêu chi n l

c phát tri n c a

c ban lãnh đ o công ty quan tâm.

Xu t phát t lý do trên, đ tài nghiên c u: “Gi i pháp hoàn thi n ho t đ ng
qu n tr NNL t i Công ty CP Nh a Bình Minh” đ

c th c hi n nh m hoàn thi n

c s lý lu n, trên c s đó giúp ban lãnh đ o công ty xác đ nh đ

c nh ng t n t i

trong chính sách qu n tr NNL, nh m có các đ xu t, gi i pháp đúng đ n và k p th i
đ kh c ph c nh m xây d ng và phát tri n NNL có ch t l
chi n l


ngăvƠăph măviănghiênăc u

-

it

ng nghiên c u: nh ng v n đ v c s lý lu n và th c tr ng qu n tr NNL

hi n t i c a m t doanh nghi p.
- Ph m vi nghiên c u: Công ty CP Nh a Bình Minh t n m 2011 đ n n m 2014.
4. Ph

ngăphápănghiênăc u
tài đ

th ng kê, ph

c nghiên c u d a trên ph
ng pháp d báo, ph

ng pháp phân tích t ng h p, ph

ng pháp

ng pháp đi u tra kh o sát th c t , ph

ng pháp

so sánh đ i chi u,... trên c s k t h p nghiên c u các tài li u th c p t các ngu n
nh : các báo cáo k t qu ho t đ ng kinh doanh, s li u, d li u c a công ty, các công

thi t ph i nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr NNLc a DN. Phân tích, đánh giá th c
tr ng v hi u qu ho t đ ng qu n tr NNL c a Công ty CP Nh a Bình Minh, t đó
tìm ra nguyên nhân d n đ n th c tr ng này. Trên c s đó đ xu t m t s gi i pháp
nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr NNL c a công ty.
6. B ăc căc aăđ ătƠi
th c hi n m c tiêu nghiên c u nh trên, n i dung đ tài đ
3 ch

ng v i n i dung chính c a các ch

ng đ

c mô t d

c thi t k thành

i đây:

Ch

ng 1: C s lý thuy tv ho t đ ng qu n tr NNL.

Ch

ng 2: Phân tích th c tr ng ho t đ ng qu n tr NNL t i Công ty CP Nh a

Bình Minh.
Ch

ng 3: M t s gi i phápnh m nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr NNL

“NNL c a m t t ch c đ
khác nhau và đ

c hình thành trên c s c a các cá nhân có vai trò

c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh. NNL khác v i

các ngu n l c khác c a DN do chính b n ch t c a con ng

i. Nhân viên có các n ng

l c, đ c đi m cá nhân khác nhau, có ti m n ng phát tri n, có kh n ng hình thành
các nhóm h i, các t ch c công đoàn b o v quy n l i c a h .H có th đánh giá và
đ t câu h i đ i v i ho t đ ng c a các CBQL, hành vi c a h có th thay đ i ph
thu c vào chính b n thân h ho c s tác đ ng c a môi tr

ng xung quanh. Do đó,

qu n tr NNL khó kh n và ph c t o h n nhi u so v i qu n tr các y u t khác c a
quá trình SXKD”(Tr n Kim Dung, 2011, trang 1-2).
Cho đ n nay đã có r t nhi u đ nh ngh a th hi n nhi u cách hi u v qu n tr
NNL. Các đ nh ngh a này đi t mô t qu n tr NNL nh m t l nh v c qu n lý có tác
đ ng "ng
l

c" trong đó vi c qu n lý NNL đ

c xem là công c đ th c hi n chi n

c t i vi c xem nó nh m t nhi m v "tiên phong", trong đó các ho t đ ng nhân s

ch c l n nhân viên” (Tr n Kim Dung, 2011, trang 3-4).
Khái ni m và th c t qu n tr NNL s không gi ng nhau
nhau. Nghiên c u qu n tr NNL giúp cho nhà qu n tr đ t đ
thông qua ng

i khác.

các qu c gia khác
c m c đích, k t qu

qu n tr có hi u qu , nhà qu n tr c n bi t cách tuy n d ng,

b trí, s d ng, khuy n khích ng

i khác nh m đ t m c tiêu c a t ch c.

1.1.2. Vai trò c a qu n tr NNL
S t n t i và phát tri n c a m t DN ph thu c r t l n vào vi c khai thác và s
d ng có hi u qu các ngu n l c: v n, c s v t ch t, ti n b khoa h c k thu t, NL ,
các y u t này có m i quan h m t thi t và tác đ ng qua l i v i nhau. Nh ng y u t
nh : máy móc thi t b , công ngh k thu t đ u có th mua đ
chép đ

c, nh ng con ng

c, h c h i đ

c, sao

i thì không th . Vì v y có th kh ng đ nh r ng qu n tr

v i DN, có n ng l c c t lõi đ b o đ m l i ích c nh tranh c a DN. Mu n v y, nhà
qu n tr ph i giúp nhân viên mình đ t đ

c m c tiêu c a h , t o đi u ki n đ nhân

viên có c h i phát huy h t kh n ng, yên tâm g n bó v i DN. Trong ph m vi c
quan t ch c, m c tiêu này đ
hi n

c đo l

ng b ng s th a mãn v i công vi c, th

s g n bó v i t ch c và tích c c v i công vi c hay không.


6

1.1.3. Ý ngh a th c ti n c a qu n tr NNL
Trong t t c các nhi m v c a qu n tr , qu n tr con ng

i là nhi m v trung

tâm và quan tr ng nh t vì t t c các v n đ khác đ u ph thu c vào m c đ thành
công c a qu n tr con ng

i (Likert, 1967). Các công ty ngày nay h n nhau hay

không chính là do ph m ch t, trình đ và s g n bó c a nhân viên đ i v i công ty ngh a là các nhà qu n tr ph i nh n th c và đ ra chi n l



c kinh doanh c a DN. Các ho t đ ng liên

quan đ n qu n tr NNL r t đa d ng, phong phú, khác bi t. Tuy nhiên, có th phân chia
các ho t đ ng ch y u c a qu n tr NNL theo 3 nhóm ch c n ng ch y u sau:
1.2.1. Nhóm ch c n ng thu hút NNL
Nhóm ch c n ng này bao g m các ho t đ ng đ
chi n l

c th c hi n nh m xác đ nh

c và k ho ch phát tri n NNL c a DN; đánh giá kh n ng đ i ng nhân s

hi n t i c a DN; các yêu c u công vi c c th đ t ra c n thu hút NNL trong hi n t i
và t

ng lai; xác đ nh các lo i nhân s m i c n thu hút thêm và l nh v c chuyên môn

mà s nhân s c n tuy n m i này ph i đáp ng cho nhu c u c a DN.


7

1.2.1.1. Ho ch đ nh NNL
Ho ch đ nh NNL là quá trình tiên đoán, th c ch t là quá trình d báo nh ng
thay đ i hay bi n thiên, c ng nh phòng ng a r i ro trong t

ng lai; là quá trình d

báo nhu c u v NNL c a m t DN, đ m b o cho DN luôn có đ l c l


Xác đ nh nhân l c c a DN th a hay thi u, t đó đ a ra các gi i pháp t ng ho c
gi m nhân l c trên c s so sánh d báo nhu c u nhân l c trong t

ng lai v i th c

tr ng NNL hi n có trong DN.
 B

c 4: D báo nhu c u NNL.

Trên c s xem xét các k ho ch ho t đ ng và ph m vi SXKD, xác đ nh nhu c u
nhân l c nh s l
 B

ng, trình đ chuyên môn, k n ng, ph m ch t...

c 5: Phân tích quan h cung c u NNL.

Nh m xem xét và đ ra các chính sách, k ho ch, ch

ng trình hành đ ng giúp DN

thích ng v i nhu c u m i và nâng cao hi u qu s d ng NNL.
Hi u qu c a quá trình ho ch đ nh NNL ph thu c vào m c đ phù h p c a
chi n l

c NNL v i các chi n l

c t ng th khác c a DN, v i đ c tr ng, n ng l c

có th nói phân tích công vi c là n n t ng cho m t s ho t đ ng NNL khác đ qu n
tr NNL có hi u qu (Bùi V n Danh và c ng s , 2011).
M i DN có nh ng n i dung, trình t th c hi n phân tích công vi c khác nhau.
Theo Dessler, quy trình th c hi n phân tích công vi c g m 6 b
 B

c 1: Xác đ nh m c đích s d ng thông tin phân tích công vi c, t đó ta m i

xác đ nh đ
 B

c nh sau:

c các ph

ng pháp thu th p thông tin.

c 2: Thu th p thông tin c b n nh : s đ t ch c, s đ ti n trình công vi c

và b ng mô t công vi c hi n có.
 B

c 3: L a ch n các công vi c tiêu bi u/ v trí đ c tr ng khi có nhi u vi c t

ng

t nhau, nh m ti t ki m th i gian.
 B

c 4: Áp d ng các ph


 Ph

ng pháp ph ng v n.

 Ph

ng pháp b ng câu h i.

 Ph

ng pháp quan sát t i n i làm vi c.

 Ph

ng pháp s d ng nh t ký làm vi c.

ng dùng:


9

Các ph

ng pháp nêu trên đ

m i công vi c. M i ph

c ti n hành đ thu th p thông tin chính xác v


ng, phúc l i thích h p làm tho mãn c ng

ng l

ng m c

i d tuy n và DN.

Tuy n d ng nhân viên gi vai trò đ c bi t quan tr ng trong ho t đ ng c a các
DN. Nh ng nhân viên không có đ n ng l c c n thi t đ th c hi n công vi c s

nh

h

ng x u đ n hi u qu qu n tr và ch t l

ng th c hi n công vi c, nó còn làm nh

h

ng x u đ n b u không khí c a t ch c. Tuy n nhân viên không phù h p, sau đó

sa th i h , không nh ng gây t n th t cho t ch c mà còn gây tâm lý xáo tr n tinh th n
các nhân viên khác và nh h

ng đ n các chính sách xã h i.

DN có th tuy n ch n ngu n ng viên t n i b ho c bên ngoài, tùy tình hình
th c t mà các nhà qu n tr s l a ch n ngu n ng viên cho phù h p. N i dung và

1.2.1.4. Phân công, b trí công vi c
Là các ho t đ ng đ nh h

ng đ i v i NL

khi b trí h vào làm vi c

m i, b trí l i lao đ ng thông qua thuyên chuy n. M t ch
th

ng bao g m các thông tin: Ch đ làm vi c bình th

ng trình đ nh h

v trí
ng

ng hàng ngày (gi làm,

ngh , n tr a...); công vi c hàng ngày c n ph i làm và cách th c hi n công vi c; ti n
l

ng; Ph

ng th c tr l

ng; ti n th

ng, các phúc l i và d ch v ; các n i quy, quy



i mt

ng t , đ

ng đ ng
c s d ng

nh m tác đ ng lên quá trình h c t p đ nâng cao ki n th c, k n ng c a nhân viên.
Tuy nhiên, ho t đ ng đào t o chú tr ng công vi c hi n t i c a cá nhân, giúp cá nhân
có ngay các k n ng c n thi t đ th c hi n t t công vi c. Còn ho t đ ng phát tri n
nhân viên giúp cho các cá nhân chu n b các ki n th c, k n ng c n thi t nh m chú
tr ng các công vi c t

ng lai trong DN.

N i dung ho t đ ng trong nhóm ch c n ng này bao g m: xác đ nh nhu c u đào
t o, l p n i dung và xác đ nh ph
giá k t qu đào t o.

ng pháp đào t o phù h p, th c hi n đào t o, đánh


11

Hình 1.1:ăCácăgiaiăđo năđƠoăt oăvƠăphátătri nănhơnăl c
1.2.2.1. Xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n NNL
Xác đ nh nhu c u đào t o là m t quá trình th

ng xuyên, liên t c nh m rà soát

nh th nào. Phân tích này bao g m các nghiên sau:


ánh giá ch s hi u qu v m t t ch c bao g m phân tích các tiêu th c nh
n ng su t, ch t l

ng công vi c, chi phí lao đ ng, t l thuyên chuy n, k lu t

lao đ ng, tai n n,...; t đó xác đ nh đ
viên (k c CBQL) không đ

c nh ng v n đ c b n c a DN do nhân

c đào t o đ y đ .

 K ho ch chu n b đ i ng cán b k c n, xác đ nh nh ng ch c v s tr ng, t
đó DN s d ki n các ch
 Phân tích môi tr

ng trình phát tri n cho các ng viên.

ng t ch c đ đánh giá quan đi m, tình c m, ni m tin cùa

nhân viên đ i v i DN và tác đ ng c a v n đ đào t o không đ y đ d n đ n
nh ng nh n th c không t t trong môi tr

ng t ch c.


12

 Ph

ng pháp đào t o cho
ng

ng pháp sau:

ng pháp đào t o t i n i làm vi c:

Hình th c đào t o này trong th c t đ u có s phân công h

ng d n t i ch c a

các cán b , nhân viên lành ngh có k n ng cao đ i v i nh ng nhân viên m i. Các
nhân viên v a làm vi c v a rút kinh nghi m, c i ti n ph
cao chuyên môn đ ch t l
 Ph
h

ng công vi c ngày m t t t h n.

ng pháp đào t o theo ki u kèm c p, h
c áp d ng d

ng pháp làm vi c và nâng

ng d n t i ch :

i hình th c đ n gi n là h c viên có trách nhi m đ t d


ng áp d ng đ đào t o, nâng cao n ng l c qu n lý c a các qu n tr viên hay
i có tri n v ng đ b t vào v trí qu n tr viên.


13

ánh giá k t qu đào t o

1.2.2.3.

ánh giá k t qu đào t o c ng là giai đo n quan tr ng mà DN ph i chú ý, đ
tránh lãng phí trong đào t o, sau m t ph n ho c toàn b ch

ng trình đào t o c n ph i

có s đánh giá v k t qu đào t o, xem xét l i m c đ đáp ng m c tiêu đào t o và
đ a ra nh ng đi u ch nh thích h p đ đ t k t qu cao h n
t o ti p theo. Tuy nhiên, trong th c t , các DN th
phí trong đào t o, nh ng l i r t khó xác đ nh đ
l i, nh t là đ i v i các khóa đào t o đ b i d

nh ng ch

ng trình đào

ng r t d tính toán các kho n chi
c hi u qu , l i ích do đào t o mang

ng nâng cao n ng l c qu n tr .


hi u qu không đ

c nh n rõ ho c c ng có nhi u tr

r t xu t s c nh ng không áp d ng đ
 Có ba ph
 Ph

c gì trong th c ti n công vi c.

ng pháp đánh giá hi u qu c a ch

ng trình đào t o nh sau:

ng pháp phân tích th c nghi m: so sánh k t qu th c hi n công vi c c a hai

nhóm th c nghi m: m t nhóm đ
 Ph

ng h p h c viên qua đào t o

c đào t o và m t nhóm không đ

ng pháp đánh giá nh ng thay đ i c a h c viên: ph

ki n th c, k n ng c a h c viên ngay sau ch

c đào t o.

ng pháp này s ki m tra

NL ; các chính sách, ch đ đãi ng và khuy n khích NL ; môi tr

ng và quan h

lao đ ng trong công vi c...
ánh giá k t qu th c hi n công vi c

1.2.3.1.

ánh giá th c hi n công vi c là m t quá trình thu th p, phân tích, đánh giá các
thông tin liên quan đ n hành vi làm vi c, k t qu công tác c a t ng cá nhân sau m t
th i gian lao đ ng.
Thông tin và k t qu thu đ

c qua đánh giá th c hi n công vi c c a nhân viên

có th giúp DN ki m tra tính ch p hành công vi c c a nhân viên; ki m tra s thích
ng gi a v trí và ng

i đ m nh n nó; cung c p thông tin ph n h i đ c i thi n công

tác c a nhân viên; phát hi n nh ng thi u sót trong quá trình thi t k công vi c; làm
c s cho vi c đi u ch nh NNL.
ánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên đ
t n mb
 B

c th c hi n theo trình

c sau: