CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
MỤC LỤC

SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TCT CP : Tổng công ty cổ phần
QTNS: Quản trị nhân sự
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TN : Thu nhập
CPTM: Cổ phần thương mại
HĐ: Hợp đồng
KHSX: Kế hoạch sản xuất
TGĐ: Tổng giám đốc
DN: Doanh nghiệp
KL: Khối lượng
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng và xu thế phát triển kinh
tế lấy tri thức làm động lực như hiện nay, thì vai trò của nguồn nhân lực đối với
phát triển kinh tế trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Con người với khả năng nắm
giữ kiến thức đã trở thành mũi nhọn tạo sức cạnh tranh và khả năng cạnh tranh cho
mỗi doanh nghiêp, mỗi cộng đồng và cho toàn quốc gia. Đối với hoạt động của một
doanh nghiệp, bên cạnh các chiến lược, các kế hoạch về kinh doanh và nguồn tài
chính,.thì nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng và đáng quan tâm
hàng đầu. Nguồn nhân lực là một căn cứ xác định năng lực cạnh tranh của doanh

2007. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại TCT CP Dệt – May HN Hanosimex
mà cụ thể là phòng Quản trị nhân sự, tôi nhận thấy công tác phát triển nguồn nhân
lực tại đây còn chưa chuyên sâu, chưa thành hệ thống chưa có kế hoạch và chiến
lược rõ ràng. Trước những nhu cầu bức thiết của TCT, tôi đã tập trung nghiên cứu
đề tài : “ Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex”. Hy vọng, thông qua kết quả nghiên
cứu này có thể góp phần giúp TCT đưa ra được những chiến lược phát triển nguồn
nhân lực đúng đắn, đưa TCT không ngừng phát triển hơn nữa.
Đối tượng nghiên cứu đề tài: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu đề tài: Phạm vi TCT CP Dệt – May Ha Nội
Hanosimex
Mục đích nghiên cứu đề tài:
- Làm rõ những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Những luận giải cho việc cần thiết phải có định hướng phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại TCT CP
Dệt – May Hà Nội Hanosimex.
- Đưa ra phương hướng và một số giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
tại TC
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp thống kê toán
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp đối chiếu so sánh
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
5
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Những đặc điểm cơ bản về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật của TCT
CP Dệt – May Hà Nội

nhà máy sợi Tây Đức ). Nhà máy ra đời đánh dấu một bước nhảy vọt của ngành Dệt
– May Việt Nam trong thập kỷ 80, lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có một nhà máy
quy mô 10 vạn cọc sợi, được đầu tư với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến của các
nước CHLB Đức ,Bỉ với công suất sản phẩm theo kế hoạch là 8000 tấn sợi các loại
trong một năm. Nhờ có công nghệ tiên tiến và sự nỗ lực hết mình của toàn bộ công
nhân viên trong xí nghiệp nhà máy sợi đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất và
không ngừng đầu tư xây dựng mới dây chuyền số 1, số 2 và đa dạng hóa các sản
phẩm, ngoài sản phẩm sợi nhà máy đã sản xuất thêm mặt hàng dệt kim, khăn mặt và
T.shirt đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường.
Đặc biệt, tháng 4/1990 nhằm tạo điều kiện cho Tổng công ty trong việc mở
rộng quan hệ quốc tế, Bộ Công Nghiệp nhẹ cho phép nhà máy được kinh doanh
xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế Hanosimex. Do quy mô ngày càng mở
rộng, để thích ứng với yêu cầu may sợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên Hợp Sợi – Dệt
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
7
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Kim Hà Nội. Bước sang cơ chế thị trường Hanosimex cũng gặp rất nhiều khó khăn,
nhưng công ty đã vượt qua bằng việc tập trung đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ,
công ty đã vượt lên chính mình và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước.
Năm 1993-1995, tin tưởng vào hướng đi đúng đắn của Hanosimex, Bộ Công
Nhiệp nhẹ đã giao cho Hanosimex tiếp nhận thêm nhà máy sợi Vinh (1993) và công
ty Dệt Hà Đông (1995). Các nhà máy này trước khi sáp nhập đều nằm trong tình
trạng kinh doanh yếu kém và có nguy cơ phá sản cao nhưng bằng tinh thần trách
nhiệm cao công ty đã không ngừng nỗ lực đầu tư công sức, tài chính và nguồn cán
bộ, sắp xếp lại tổ chức, phân loại và sử dụng lao động hợp lý, chấn chỉnh mặt quản
lý. Sau một thời gian công ty đã giải quyết xong số lỗ và nâng cao đời sống cho
công nhân viên hai nhà máy trên với mức thu nhập gấp 10 trước thời điểm sáp nhập.
Mặt khác, để bắt kịp với xu hướng thị trường Hanosimex đã có bước nhảy vọt về
xúc tiến đầu tư xây dựng nhà máy Dệt vải Denim, Một nhà máy có công nghệ hiện
đại trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải/năm. Sản phẩm mới có giá trị cao tạo

- Nhà máy May 2: 484 người
1.2.2. Các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa. Tổng số 3265
người
- Công ty cổ phần thời trang Hanosimex : 106 người
- Công ty cổ phần thương mại Hanosimex – Vinatex : 85 người
- Công ty cổ phần dệt kim phố Nối Hanosimex : 383 người
- Công ty cổ phần Dệt – May Hoàng Thị Loan : 700 người
- Công ty cổ phàn May Hoàng Thị Loan : 546 người
- Công ty cổ phần Dệt Hà Đông – Hanosimex : 420 người
- Công ty May Đông Mỹ - Hanosimex : 318 người
- Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex : 105 người
- Công ty cổ phần may Hải phòng : 500 người
- Công ty cổ phần cơ điện – Hanosimex : 95 người
- Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên Hà Nam – Hanosimex : 7 người
1.3.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong Tổng công ty.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
9
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
+ Chức năng nhiệm vụ cơ bản của tổng công ty: tổng công ty cổ phần Dệt May
Hà Nội có sứ mệnh cung cấp những mặt hàng với chất lượng tốt nhất và giá cả hợp lý
cho người tiêu dùng trong nước và quốc tế về sản phẩm thuộc về lĩnh vực may mặc
+ Tổng công ty hoạt động dưới 2 cấp là cấp tổng công ty và các công ty thành
viên.
+ Cấp tổng công ty bao gồm tổng giám đốc và các khối phòng ban. Các phòng
ban giúp việc cho tổng giám đốc trong việc điều hành, sản xuất, quản lý nhân viên
và các trang thiết bị.
* Các khối phòng ban:
- Phòng đầu tư và công nghệ thông tin :
+ Chức năng: Trung tâm có chức năng giúp tổng giám đốc tổng công ty (gọi
tắt là tổng giám đốc) thống nhất quản lý hoạt động vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuật

+ Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hóa và kinh doanh các loại
hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hóa,
khu vực để tổ chức hội chợ trển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hóa, hội trường,
phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng
thương mại trong và ngoài nước.
+ Nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trường nội địa, tổ chức tham gia
các hoạt động tiếp thị sản phẩm trên thị trường.
+ Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó có sự điều chỉnh về giá
cả, bao bì đóng gói, phương thức bán hàng.
+ Phối hợp cùng các phòng khác trong việc tổ chức các hoạt động maketing
- Phòng đời sống: tổ chức bữa ăn công nghiệp cho cán bộ công nhân viên chức
- Trung tâm y tế: Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác chăm sóc sức
khỏe ban đầu và tổ chức sức khỏe định kỳ cho người lao động, chịu sự chỉ đạo
chuyên môn nghiệp vụ của sở y tế Hà Nội và sự quản lý ngành của trung tâm y tế
Tổng công ty Dệt May Hà Nội
- Đơn vị thành viên
+ Mỗi nhà máy là một đơn vị sản xuất thành viên của tổng công ty, giám đốc
các nhà máy điều hành quản lý theo chế độ một thủ trưởng chịu trách nhiệm trước
tổng giám đốc về tất cả các hoạt động của nhà máy. Hỗ trợ cho giám đốc các nhà
máy là tổ kỹ thuật và tổ nghiệp vụ nhằm quản lý về kỹ thuật và chất lượng sản
phẩm, theo dõi tình hình sản xuất quản lý và lập kế hoạch lương để trình giám đốc
phê duyệt, tất cả các hoạt động của mỗi nhà máy đều đặt dưới sự quản lý lãnh đạo
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
11
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
của giám đốc nhà máy.
+ Các phòng ban trong tổng công ty hoạt động tương đối độc lập với nhau
nhưng có mối quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi nhất.
2.Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty:

11% tổng kim ngạch năm 2009, đứng thứ ba là thị trường Châu Âu với 8.3% tổng
kim ngạch năm 2009. Xếp kế tiếp là các thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc, Anh,
Canada.
Nhận định về thị trường : điều kiện vừa gia nhập WTO: vị thế đang dần được
nâng cao nên vấn đề hội nhập được coi trọng vì vậy những năm tới doanh nghiệp
Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội hơn song cũng gặp không ít khó khăn để tự khẳng
định.
Thuận lợi:
Trên cơ sở đã tạo dựng, các thị trường Mỹ, Nhật, EU sẽ tiếp tục được mở
rộng và phát triển do hạn ngạch dệt may vào Mỹ được dỡ bỏ, Hiệp định đối tác kinh
tế toàn diện giữa Nhật Bản và Việt Nam sẽ được ký kết, hiện tượng các khách hàng
Nhật đang chuyển các đơn đặt hàng từ Trung Quốc sang Việt Nam là hướng phổ
biến, Mỹ và Hàn Quốc đang phát triển quan hệ kinh tế thông qua hiệp định tự do
thương mại mà Hàn Quốc lại là khách hàng nhập khẩu chủ yếu về sợi của
Hanosimex nên thị trường xuât khẩu của Việt nam tại các nền kinh tế lớn sẽ có
nhiều cơ hội gia tăng nhanh.
Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may nước ta sẽ nhận được những đối xử
tương tự như các nước thành viên của WTO khác dành cho nhau. Hàng dệt may của
Việt Nam khi xuất khẩu vào các nước thành viên WTO sẽ nhận được đối xử tối huệ
quốc, hạn ngạch vào các thị trường được dỡ bỏ, doanh nghiệp dệt may có thể tự do
xuất khẩu theo nhu cầu thị trường, không còn bị phân biệt với sản phẩm bản xứ nữa
mà thay vào đó sẽ được đối xử bình đẳng về thuế, phí, lệ phí, các quy định liên
quan đến việc bán hàng, cạnh tranh
Khó khăn:
Thế giới tồn tại những nguy cơ mất ổn địn chính trị dẫn đến mất ổn định kinh
tế đặc biệt là chi phối đến vấn đề giá cả thị trường. Hội nhập sâu và đầy đủ dẫn đến
chấp nhận cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực để giành giật, chiếm lĩnh thị trường xuất
nhập khẩu cũng như nội địa. Tồn tại nhiều yếu thế về cạnh tranh nhất là so với các
quốc gia như: Trung Quốc, Ấn Độ và các doanh nghiệp FDI trên sân nhà. Trong
khi sự hiểu biết về luật quốc tế còn hạn chế, phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu các yếu

nhất là sản phẩm may dệt kim 8309 nghìn sản phẩm.
Các sản phẩm chủ yếu trên được sản xuất qua các công đoạn, quy trình cụ thể là :
LĨNH VỰC KÉO SƠI:
Dây chuyền kéo sợi hiện đại với các thiết bị của hãng nổi tiếng trên thế giới
như : Morzoli, Toyoda, Schlafhorst, SSM và Rieter. Năm 1995 công ty mới đầu tư
mở rộng dây chuyền thiết bị sợi hiện đại có thiết bị cấp lõi và đồ sợi tự động.
Các máy công nghệ được điều khiển và kiểm soát qua màn hình vi tính: Các
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
14
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
máy ghép đều trang bị hệ thống làm đều tự động Autoleveler. Các máy ộng tự động
được trang bị hệ thống lọc điện tử hiện đại cho sợi chất lượng cao.
Sản xuất được các mặt hàng sợi đa dạng như cotton, các loại sợi hóa học và
nguyên liệu trộn cotton và xơ hóa học với tỷ lệ pha trộn theo ý muốn, từ đó có thể
tạo ra nhứng loại sợi có chất lượng đáp ứng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng lớn
cũng như làm hài lòng khách hàng trong nước và quốc tế. Công ty có thể tạo ra các
loại sợi như Slub, sợi bọc chun, sợi Texture để dệt các mặt hàng vải co giãn thời
trang
LĨNH VỰC DỆT VẢI DENIM:
Dây chuyền dệt vải DENIM là dây chuyền hiện đại được đầu tư đồng bộ từ
công đoạn : Mắc – Nhuộm- Hồ - Dệt – Hoàn tất với các ưu điểm vượt trội sau :
Công đoạn Mắc có bộ kiểm soát sức căng sợi, đảm bảo sức căng đồng đều cho
trục măc. Công đoạn Nhuộm – Hồ có bộ pha cấp hóa chất thuốc nhuộm tự động
đảm bảo chất lượng nhuộm màu đồng đều và ổn định. Công đoạn Dệt được trang bị
máy Dệt PICANOL hoàn toàn tự động, có bộ PFD kiểm soát sức căng sợi ngang để
dệt các mặt hàng vải co giãn đảm bảo chất lượng.
LĨNH VỰC DỆT KHĂN:
Dây chuyền dệt khăn được đầu tư thiết bị đồng bộ, sản xuất các chủng loại
khăn đa dạng, chất lượng cao, công đoạn dệt được trang bị các máy dệt tự động
VAMATEX – ITALIA , đặc biệt có đầu Jacka điện tự dệt được các mặt hàng có

Các chỉ tiêu
Đơn vị
tính
Kết quả năm 2009 Kết quả năm 2010
Kế hoạch
TCT
Thực
hiện
So sánh
thực
hiện/kế
hoạch
Kế hoạch
Tổng
công ty
Thực
hiện
Giá trị sản xuất Tr.đồng 1362.723 1500.677 110,1% 1276.000 1301000
Tổng DT Tr.đồng 1665000 1422731 85,4% 1482241 1470220
Tổng kim ngạch
xuất khẩu
USD 38054097 41244566 108,4% 42500000 43000000
Kim ngạch n.khẩu USD 25000000 24500000 98,0% 26200000 26000000
Lợi nhuận TCT Tr.đồng 10000 10000 100,0% 30000 28000
LĐb/quân Người 3313 2749 83% 2794 3154
Thu nhập b/quân Đồng/tháng 2263930 2501667 2673141 2800000
Tổng quỹ lương Triệu đồng 159905 176617 110,5% 177028 185550
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010)
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội đến nay đã trải qua hơn 20 năm hình
thành và phát triển, luôn là đơn vị dẫn đầu khối liên kết thi đua dệt, May, Da giầy quận

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm)
Ta nhận thấy giá trị sản xuất và tổng doanh thu đều biến động qua các năm.
Năm 2009 giá trị sản xuất tăng gấp 161% lần so với năm 2005 và tổng doanh thu
tăng 146,8 lần. Tuy nhiên năm 2008 giá trị sản xuất giảm 3,4% so với 2007. Do xảy
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
17
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
ra lạm phát vào năm 2008, nên đã ảnh hưởng tới nền kinh tế nói chung và tới hoạt
động sản xuất của công ty nói riêng. Bên cạnh đó cũng do sự mở rộng của quy mô
sản xuất công ty nên năm 2007 công ty đạt mức doanh thu chưa thuế cao nhất là
1939755 triệu đồng tăng 13,1% so với năm 2003. Do xảy ra thất nghiệp cao vào năm
2009 nên doanh thu chỉ đạt 1422731 triệu đồng. Tuy nhiên đây là điều mà hầu hết các
công ty đều bị ảnh hưởng bởi tình trạng này.
3. Sự cần thiết phải định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Tổng công ty.
3.1. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là tất cả những người lao động
trong doanh nghiệp đang tham gia vào hoạt động sản xuất cho doanh nghiệp ấy,
được đánh giá thông qua quy mô và cơ cấu. Qua đó số lượng và chất lượng lao
động sẽ được phản ánh một cách cụ thể và rõ ràng.
Số lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức hay doanh nghiệp phụ thuộc vào
chính các yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất của từng tổ chức và doanh nghiệp ấy. Nó
được xác định chính là số lao động có mặt trong danh sách của toàn doanh nghiệp
và số lao động bình quân qua các năm.
Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái
độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt
động trước kia rất phổ biến nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại
theo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp của người sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao
động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin.

đó tài nguyên nhân văn con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp và tổ chức ấy không thể đạt tới được các
mục tiêu. Và nếu làm tốt công tác đào tạo sẽ làm nâng cao được hiệu quả hoạt động
của người lao động và doanh nghiệp sẽ đem lại được các lợi ích kinh tế cho doanh
nghiệp như sau:
Trình độ người lao động được nâng cao – là cơ sở cho việc nâng cao năng suất
lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình và chất lượng
sản phẩm.
Trình độ giữa những người lao trong một dây chuyền, trong một bộ phận và
trong toàn doanh nghiệp tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao động
chung và năng suất lao động nhóm.
Người lao động với trình độ cao sẽ hiểu rõ được công việc hơn, thành thạo kỹ
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
19
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
năng hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát sẽ giảm đi được phần chi phí mà không tạo
ra giá trị gia tăng cho DN.
Khi đã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thì
tai nạn lao động sẽ ít xảy ra. Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nâng
cao sẽ là một lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh.
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh và
quản lý. Nâng cao tính ổn định và năng động của DN. Kết quả cuối cùng đạt được
là công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu quả và bền vững.
* Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Đã có một thời nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh và quan
trọng nhất của tổ chức và DN, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng
lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và đã đơn giản hơn nhiều; đã có một thời kỹ
thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế toàn
cầu hóa đối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận các công nghệ và các kỹ thuật mới
đó, cho dù họ có thể chỉ là kẻ đến sau. Trong thời đại kinh tế lấy tri thức làm trọng

của mình trên thị trường. Hiện nay, nguồn nhân lực được xem như là một tài sản vô
cùng quan trọng và mang tính quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà công tác phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp và tổ chức là một trong những vấn đề sống còn và không thể
thiếu, và vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để tài sản đó ngày càng không ngừng lớn
mạnh và bền vững, đó chính là nhiệm vụ, sứ mệnh của công tác phát triển nguồn
nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực nói cách khác chính là tổng thể các hoạt động học
tập, rèn luyện, bồi dưỡng nghiệp, thu hút và các chế độ chính sách đối với nguồn
nhân lực, được các doanh nghiệp thực hiện tổ chức trong những khoảng thời gian
nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực hơn về các hành vi nghề nghiệp và kỹ
năng cho người lao động. đó là các hoạt động đào tạo do doanh nghiệp tổ chức cho
người lao động, với mục đích nâng cao khả năng và trình độ tay nghề cho họ, là
quá trình xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực tương thích với hệ thống kinh doanh tại
từng thời điểm và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, làm cho đội
ngũ nhân lực của doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. Như vậy, công tác phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu đó là đào tạo và
phát triển
- Đào tạo: là các hoạt động học tập và đào tạo có kế hoạch, được tổ chức thực
hiện cụ thể và rõ ràng nhằm giúp cho người lao động ngày càng nâng cao được hơn
về kết quả thực hiện công việc, thông qua việc doanh nghiệp trang bị và cung cấp
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
21
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
cho họ những kiến thức kỹ năng cần thiết và nhất định, từ đó năng suất lao động
tăng lên, góp phần tăng thu nhập cho cả doanh nghiệp và người lao động.
- Phát triển: là những hoạt động tham gia học tập vượt khỏi phạm vi của công
việc hiện tại của người lao động, mở ra cho họ những cơ hội và công việc mới dựa
trên những định hướng và sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Thực chất nó chính là các hoạt động đào tạo nghề 2 cho người lao động, điều này sẽ

ở việc dự báo nguồn nhân lực, thu hút, tuyển dụng và đào tạo phát triển động viên
đãi ngộ mà còn phải bao gồm những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp.
Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn giản chỉ là việc đề ra cách thức giữ
người mà còn thể hiện việc quy hoạch và xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ
kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu
hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro trong kinh doanh,
giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với những biến đổi không lường trước có thể
xảy ra với doanh nghiệp bất cứ lúc nào.
3.2.2. Nội dung:
Việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là hết sức
quan trọng và cần thiết bởi nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao
gồm những hoạt động không thể thiếu trong các doanh nghiệp cho dù các doanh
nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào, sản xuất hay phi sản xuất. Nội dung đó
bao gồm:
Chính sách thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Như đã biết, khi nhắc đến nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thì điều đầu
tiên quan tâm đến là số lượng nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp nó thể hiện ở
quy mô, cơ cấu về tuổi và giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại
các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ
chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Đôi khi số liệu này trong quá khứ cũng
rất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra những dự báo quan trọng. Việc đảm
bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu phụ thuộc vào việc hoạch
định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực
hiện thành công mục tiêu của chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doạnh đặt ra.
Do đó thu hút nguồn nhân lực chính là xác định các cách thức, biện pháp
nhằm phát triển nguồn nhân lực về số lượng thông qua các hoạt động tuyển dụng
nhân sự cho doanh nghiệp. Từ đó đáp ứng yêu cầu cho sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn sản xuất, giúp doanh nghiệp thực hiện thành
công các kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn. Nội dung của thu hút nguồn nhân
lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn:

lực làm việc cho các nhân viên hiện đang làm việc tại doanh nghiệp, có thể có hình
thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc sẽ được đề cập trong phần kế tiếp sau.
- Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
24
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
làm việc, trong đó có người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc và người hướng dẫn thường là những người lao động lành nghề.
Phương pháp này bao gồm các hình thức:
Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này giúp cho cán bộ quản lý và các nhân
viên có thể học hỏi được các kiến thức, kỹ năng, cần thiết cho công việc trước mắt
và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người đi trước, có
thể là lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người có kinh nghiệm hơn. Hình thức này đơn
giản, dễ thực hiện, không tốn kém chi phí, và đặc biệt là người lao động nhanh tiếp
thu được.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người lao
động từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác để
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức và cũng là để phù hợp với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức của
công ty. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ
có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân
chuyển hoặc thuyên chuyển công việc bằng cách đưa đối tượng cần đào tạo đến
nhận cương vị mới nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ, hoặc được cử
đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc được bố trí
luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc tiết kiệm chi phí, thường không yêu cầu một không
gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có