Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
LỜI MỞ ĐẦU
 * 
1.Lý do chọn đề tài.
Bước vào những năm đầu thế kỷ XXI, sự phát triển của nền kinh tế thế giới đã
chịu hành loạt tác động của các xu thế mới. Mà điển hình là xu thế phát triển của
cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, xu thế quốc tế hoá, xu thế toàn cầu hoá. Các
xu hướng này đã làm cho đời sống kinh tế thế giới chuyển từ đối đầu sang đối thoại,
và giúp cho lực lượng sản xuất quốc tế hoá cao độ. Đồng thời cũng làm cho môi
trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các yếu tố của môi trường kinh doanh ngày
càng thay đổi mạnh mẽ, cơ hội và thách thức của mỗi doanh nghiệp cũng chưa bao
giờ thuận lợi và nhiều rủi ro như vậy. Chính vì thế nó tạo ra môi trường cạnh tranh vô
cùng gay gắt. Sự cạnh tranh bây giờ không chỉ đơn thuần là cạnh tranh nhau về
thương hiệu, máy móc, thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến…mà còn là
sự canh tranh nhau về vốn con người. Vốn con người được thể hiện ở số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực. Thấu hiểu được chân lý này, rất nhiều các nhà quản lý đã
không ngừng đưa ra các chính sách như: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo,
chính sách tiền công, tiền thưởng, chính sách phúc lợi, khen thưởng…nhằm thu hút
và gìn giữ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Mà hoạt
động của công tác đào tạo và phát triển được xem như một hoạt động ráp nối giữa
các hoạt động khác của quản trị nhân sự để có được nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội là một trong hai
doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu của nước ta. Để có được kết quả
như vậy Tổng công ty đã thực hiện khá tốt các hoạt động quản lý mà trong đó hoạt
động đào tạo cũng rất được chú trọng. Để Tổng công ty có thể phát triển và không
ngừng vươn tới các vị thế mới trong tương lai thì hoạt động nhân lực cũng phải được
hoàn thiện hơn nữa, trong đó hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng
vậy.Vì vậy nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội” làm đề tài
chuyên đề thực tập tốt nghiệp cho mình.
2.Mục đích nghiên cứu:

Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới sự giúp đỡ của giáo
viên hướng dẫn PGS.TS Mai Quốc Chánh; cán bộ các phòng Kế hoạch - Đầu tư,
phòng Kỹ thuật - Công nghệ, khối văn phòng và nhất là phòng Tổ chức - Lao động
đã tạo điều kiện thuận lợi để đề tài này được hoàn thành.
Thời gian thực tập tại TCT cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội trong
thòi gian 15 tuần nên co thể những ý kiến, những đánh giá còn thiếu sót. Do vậy, tác
giả rất mong nhận được góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội 5/2008.
NỘI DUNG.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
 * 
Chương I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
1
:
1. Nguồn nhân lực:
Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động),
bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các
quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong…dường như là vô tận.
Thể lực là cơ bắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức sống,
chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí
tuệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng, có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ.
Tóm lại, nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là nguồn lực con người, nguồn
cung cấp lao động cho toàn xã hội. Bao gồm tất cả những người có khả năng lao
động không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu

hướng phát triển trong tương lai của mình. Dựa vào những định hướng đó, tổ chức
phải thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Bởi bất kỳ một nhà quản lý nào cũng hiểu
rằng phải đón trước được xu thế, nhu cầu tương lai thì mới có thể đưa tổ chức của
mình phát triển vững mạnh trong tương lai.
6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động cơ
bản của quản trị nhân lực, là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Theo nghĩa rộng, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thế
các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định nhằm mục đích làm thay đổi hành vi của người lao động theo mong muốn của tổ
chức. Như:
Bảng 1: Hiệu quả của đào tạo.
Trước đào tạo Đào tạo Sau đào tạo
Hành vi không mong
muốn
- Thay đổi nhận thức, ý
thức
Hành vi mong muốn
- Đi muộn - Đào tạo kỹ năng - Đi làm đúng giờ
- Sản phẩm hỏng - Đào tạo nghiệp vụ - Sản phẩm tốt
1
TS. Hà Văn Hội. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). NXB Bưu Điện
Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”?. NXB Trẻ
II. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TRONG
TỔ CHỨC.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
1. Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong TCT.
1.1. Xác định nhu cầu đào tạo.

lực chuyên môn, sự phân công kết hợp với các bộ phận thì nhà quản trị nhân sự cần
có một chút nhạy cảm nghề nghiệp để có thể đánh giá đầy đủ và chính xác nhu cầu
đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
không có đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết ở hiện tại và trong tương lai (phát triển
nhân lực).
Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo ảo, nhu cầu đào tạo không có địa chỉ hoặc các
nhu cầu đào tạo thời thượng chạy theo mốt, theo xu hướng, thấy các doanh nghiệp
khác đào tạo mà mình không làm thì sợ lạc hậu. Hay chỉ đơn giản là “tôi thích” thì
nhà quản trị cần phải thực hiện theo các cấp độ phân tích nhu cầu sau:
 Một là, phân tích nhiệm vụ.
Quá trình phân tích này còn được gọi là phân tích tác nghiệp do cần có sự phối
kết hợp giữa nhà quản trị với các trưởng bộ phận mà muốn tiến hành phân tích. Kết
quả của quá trình phân tích này là tập hợp các hệ thống tài liệu xác định cụ thể tính
chất công việc đặc trưng của một công việc cụ thể hay một nhóm công việc. Nhờ đó,
mà nhà quản trị xác định được những yếu tố nào cần được đào tạo, tập huấn cho
người lao động để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn (Moore & Dutton, 1978).
Các kết quả của phân tích nhiệm vụ thường bao gồm những TCTHCV, cách thức
thực hiện nhiệm vụ để đạt được những tiêu chuẩn này; kiến thức, kỹ năng, năng lực
và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có để đạt được những tiêu
chuẩn.

Quy trình phân tích nhiệm vụ
Bước 1: Mô tả tổng thể công việc
Ở bước này khi phân tích nhiệm vụ thì ta tiến hành phân tích công việc trong đó
nét chính của quá trình này tập trung vào việc mô tả công việc. Kết thúc bước này là
một bản mô tả công việc của vị trí công việc mà ta tiến hành phân tích. Trong đó,
phải mô tả được một cách khái quát những nhiệm vụ và hoạt động chính mà người
đảm nhiệm vị trí này phải đảm nhiệm trong môi trường phù hợp để những hoạt động

đào tạo không đạt được kết quả như mong muốn) v.v...Và cao nhất là những lợi ích
mà người được đào tạo sẽ đem lại cho tổ chức. Nên những công việc, kiến thức, kỹ
năng và khả năng nhận thấy có tỷ lệ lợi ích cao nhất sẽ được cân nhắc để đưa những
ứng viên phù hợp vào những chương trình đào tạo.
 Hai là, phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp là công tác phân tích mang tầm vĩ mô đối với việc xác
định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Quá trình phân tích này chỉ ra những đòi hỏi
về trình độ của lao động phục vụ cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp
trong chiến lược trung hạn hoặc dài hạn. Xác định nhu cầu đào tạo thông qua phân
tích doanh nghiệp ở cấp độ doanh nghiệp là một quy trình được sử dụng nhằm cải
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
thiện tốt hơn tình trạng của doanh nghiệp, để xác định nơi nào việc ĐT - PTNNL là
cần thiết và phạm vi tình trạng mà chúng sẽ được xác định và cả những nhân tố có
thể tác động đến việc đào tạo.

Những thành phần của phân tích nhu cầu doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp căn cứ trên mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh,
chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Theo Goldstein (1986), phân tích doanh
nghiệp nên xác định:
- Những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Về hệ thống các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Môi trường đào tạo, chiến lược đào tạo của doanh ngiệp.
- Những ràng buộc của môi trường đối với doanh nghiệp.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và đánh giá cá nhân.
- Những kết quả thực tiễn về sản xuất kinh doanh và các hoạt động của
doanh nghiệp trong quá khứ và kế hoạch phát triển trong tương lai.
- Những xu hướng chung của nền kinh tế và của nghành.
Trong quá trình phân tích doanh nghiệp, mỗi nhân tố đều có tầm qua trọng của
nó. Càng thu thập và phân tích được càng nhiều nhân tố càng cho kết quả phân tích

- Phân tích sơ lược nhân viên: đòi hỏi phải xác định toàn bộ kết quả của cá nhân
người lao động.
- Phân tích chuẩn đoán nhân viên: để cố gắng khám phá những lý do dẫn đến kết
quả của người lao động. Người thực hiện công việc hiệu quả có thể sẽ cung cấp cách
thức để cải thiện hay bảo đảm thành tích người lao động. Trong khi đó, phân tích
những thành tích không hiệu quả có thể xác định điều gì tham gia là cần thiết để cải
thiện thành tích.

Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc có thể là một công cụ có giá trị cho việc thu thập
dữ liệu phân tích nhân viên. Trong thực tế, việc đánh giá thực hiện công việc trong
phân tích nhu cầu đòi hỏi một người quản lý “phải cập nhật đủ loại thông tin khác
nhau và đưa ra một số quyết định phức tạp” (Herbert và Doverspike, 1990, p. 253).
Mô hình của Herbert và Doverspike về đánh giá thực hiện công việc trong quá trình
phân tích nhân viên được tiến hành với những bước sau đây:
- Cập nhật đầy đủ việc đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác.
- Xác định những khác biệt giữa cách tiến hành và những yêu cầu để thực hiện
công việc hiệu quả.
- Xác định nguyên nhân của sự khác biệt.
- Chọn lựa cách can thiệp thích hợp để giải quyết những khác biệt.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Trong trường hợp nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả
công việc, việc đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên tiến hành theo 3 bước:

Xác định khoảng cách trong công việc.
Xác định rõ khoảng cách trong công việc sẽ giúp chúng ta xác định rõ vấn đề
cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách công việc là:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.
- Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Những biểu hiện của các nguyên nhân này thường là:
Bảng 2: Nguyên nhân tạo nên khoảng cách trong công việc của NLĐ
Loại nguyên nhân Biểu hiện thông thường
Chính sách khen
thưởng và đánh giá
- Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả
công việc
- Không có chính sách thưởng cho những người làm việc
giỏi
- Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
- Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc
- V.v…
Việc trao đổi thông tin
- Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để
thực hiện công việc
- Hệ thống thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng
ban không rõ ràng.
- V.v…
Thiết bị và môi trường
làm việc
- Máy móc cũ, dễ hỏng hóc
- Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu
- Nơi làm không đủ ánh sang, ồn ào quá mức cho phép
- V.v….
Cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp
- Cơ cấu báo cáo phức tạp
- Có sự chồng chéo trong chức năng của các phòng ban
- V.v…

Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp.
Việc đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và nhìn
thấy giá trị của việc học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay thiếu
thông tin về mục tiêu thì rõ ràng đào tạo không phù hợp và mang lại lợi ích gì cho
những nhân viên cũng như doanh nghiệp.
Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho những nguyên nhân do thiếu kiến thức và
kỹ năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển
dụng nhân sự, trong tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách, sẽ phù hợp hơn.
Ta có thể thấy rằng, nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thiếu kiến thức,
kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã
biết cách thực hiện công việc nhưng lại thực hiện không tốt vì những lý do khác vì
liên quan đến chính sách lương thưởng, đề bạt…
Ta có thể tóm lược nhu cầu đào tạo là có cơ sở qua bảng sau:
Bảng 3: Nhu cầu đào tạo.
Khoảng cách trong thực hiện công việc
Nếu: Nhân viên không biết cách thực
hiện công việc
Nên: Có nhu cầu đào tạo → Cần chuẩn
bị đào tạo
Nếu: Nhân viên biết cách thực hiện công
việc
Nên: Không có nhu cầu đào tạo → Cần
thực hiện những thay đổi khác
Như vậy, khi xong 3 bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên gồm: xác
đinh khoảng cách trong công việc, phân tích nguyên nhân của khoảng cách, xác định
đào tạo có pahỉ là giải pháp phù hợp. Kết quả của quá trình này giúp cho người làm
công tác đào tạo trong doanh nghiệp xác định liệu yêu cầu đào tạo mà các phòng ban
đề nghị là có thật hay không, nếu có thì đào tạo vấn đề gì, cho ai? Hơn thế nữa, quá
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh

trả lương…mà kết quả thực hiện không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
♦ Đơn giản hoá công việc:
Đây là hình thức có thể chia công việc ra làm hai hay ba phần việc nhỏ để một
nhóm có thể làm thay vì một các nhân đảm đương hết. Nếu xét dưới góc độ khác thì
điều này có nghĩa là giảm thiểu kỹ năng ở công việc để bất kỳ nhân viên nào cũng có
thể làm được mà không cần phải đào tạo. Liệu cách này có ổn không? Người phụ
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
tách công tác đào tạo có thể giải quyết được vấn đề trước mắt nhưng về lâu dài thì
đội ngũ nhân viên sẽ chỉ là những người có kỹ năng đơn giản và rời rạc. Và điều tất
yếu là hiệu suất công việc không cao và ngay cả trong việc ứng phó với những thay
đổi trong kinh doanh cũng sẽ như vậy. Ngoài ra đảm nhận những công việc ít thử
thách và không có cơ hội đào tạo sẽ làm cho tinh thần làm việc cũng như động lực
làm việc của người lao động bị giảm sút đáng kể.
♦ Thuê lao động có sẵn ở bên ngoài:
Hình thức thuê lao động có sẵn thừ bên ngoài (hay từ công ty cho thuê lao
động) tiến bộ hơn so với việc đào tạo nhất là đối với các công việc mang tính chất
không thường xuyên, phát sinh do một số yêu cầu của quá trình sản xuất, kinh doanh
hay vận hành quy trình công nghệ…Nó có ưu điểm đó là:
- Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động cho thuê ở bên ngoài có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài
tốt hơn là công nhân thuê tạm thời mang tính chất thời vụ vì trình độ của họ đã được
chẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Tuy nhiên, đối với lao động cao cấp thì chi phí thuê lao động là khá cao và
doanh nghiệp sẽ khó chịu được trong một thời gian dài. Mặt khác, đối với những
công việc cần bảo mật thông tin, việc sử dụng lao động này là không phù hợp.
Như vậy, các hình thức thay thế cho đào tạo như đơn giản hoá công việc, thuê
lao động có sẵn từ bên ngoài tuy có giúp giảm đi những chi phí đào tạo trước mắt và
khắc phục được những hạn chế nhưng đây chỉ là những giải pháp mang tính tạm thời
và không phù hợp về lâu dài.

Tuy nhiên, việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiên cho các nhu
cầu, tiêu chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời
điểm nào đó. Theo thời gian, có thể nhu cầu thuộc nhóm (I), (III), hay (IV) sẽ chuyển
sang nhóm (II).
Đồ thị này chỉ ra cho người làm công tác đào tạo thứ tự ưu tiên cho các nhu
cầu rồi từ đó cân đối với nguồn lực của doanh nghiệp để xem xét xem có thể đáp ứng
được những nhu cầu đào tạo nào. Cũng như việc phân bổ các nguồn lực sao cho hợp
lý, đồng thời đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của công việc về các kỹ năng của nhân
viên. Đồng thời, cung cấp thêm cho người làm công tác đào tạo một công cụ hữu
hiệu trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu cần được đáp ứng. Tránh tình
trạng nhu cầu cần được đáp ứng thì bị bỏ qua, còn nhu cầu có thể đáp ứng sau thì lại
được ưu tiên đào tạo.
2.Tổ chức thực hiện đào tạo:
2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo:
Trước khi tiến hành một hoạt động nào đó ta phải xác định được mục tiêu của
hoạt động đó. Một chương trình đào tạo cho công nhân viên trong tổ chức cũng phải
xác định được mục tiêu của nó. Đây là công việc đầu tiên mà người phụ trách công
tác đào tạo không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Các mục tiêu của chương trình đào tạo phải tuân thủ nguyên tắc SMART
(Specific; Measurable; Relevant; Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:
• Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều
mà người phụ trách công tác đào tạo muốn đạt được về sự thay đổi theo hướng tích
cực của học viên. Điều này có nghĩa là mục tiêu của mỗi chương trình đào tạo cụ thể
phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc của người được
đào tạo. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các
tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như thế nào?
• Đo lường được: mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng ta đo
lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao

2.3.1. Đào tạo tập trung.
Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để
tham gia vào các hoạt động học tập.
Hình thức học tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cử nhân viên
đến tham dự các khoá học có sẵn trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết
kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp xếp người
giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tự thiết kế chương trình và thực hiện
việc giảng dạy.
Với hình thức đào tạo tập trung như thế này thì có những thuận lợi sau:
♦ Người học không bị quấy nhiễu hoặc bị cản trở bởi áp lực công việc nên có
thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới.
♦ Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà
không sợ mắc lỗi.
♦ Đồng thời người học cũng có dịp suy ngẫm về những nguyên tắc lý giải cho
những kỹ năng / quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện
như thế này mà không là như thế kia?
♦ Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với người
nhiều người khác, vì thế kích thích tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong quá trình
học. Kết quả việc học diễn ra hiệu quả hơn.
♦ Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép thực hiện đào tạo cho
nhiều nhân viên một lúc. Điều này rất thuận lợi trong trường hợp công ty thực hiện
thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt thiết bị mới…
♦ Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán
hàng yêu cầu có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong những trường hợp
như thế thì hình thức đào tạo này là hợp lý nhất.
Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập trung đòi hỏi
nhân viên thoát ly khỏi công việc hàng ngày nên công việc hàng ngày sẽ bị gián
đoạn. Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương
trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.
2.3.2. Đào tạo tại chỗ (On the jop training):

Hình thức đào tạo tại chỗ có những thuận lợi như: không tốn kém nên khá hấp
dẫn. Người học có thể vừa học trong khi vừa làm việc nên việc gián đoạn trong công
việc được hạn chế tối đa. Mặt khác, công ty có thể tận dụng những người trưởng bộ
phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là
người hướng dẫn. Hình thức này khuyến kích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ
họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận được ý kiến phản hồi
nhanh chóng.
 Những bất lợi của hình thức đào tạo tại chỗ đó là:
- Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt. Không
phải ai cũng có khả năng truyền đạt lại kiến thức và kỹ năng cho người khác.
- Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo. Điều
này là hoàn toàn dễ hiểu, do áp lực công việc nên rất có khả năng những người
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
này sẽ ưu tiên dành thời gian cho công việc của họ hơn là cho việc kèm cặp cho
người khác.
- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người hướng dẫn
này có những cách thức thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể truyền đạt
những kỹ năng khác nhau cho nhân viên.
 Để tránh những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ hiệu quả,
chúng ta cần phải chuẩn bị:
- Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ.
- Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.
- Có được sự cam kết của những người hướn dẫn thông qua nhưng hỗ trợ từ phía
công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ phải thực hiện.
- Cung cấp những tài liệu cần thiết.
- Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi đào tạo.
2.3.3. Các hình thức đào tạo linh hoạt:
♦ Tổ chức nhữn buổi chia sẻ kinh nghiệm: Những buổi chia sẻ kinh nghiệm

(Discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó
các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông
thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ giữ cho
cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để một vài người nào đó ra ngoài lề. Khi thảo luận,
người này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ
không giải quyết được vấn đề, người này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển
sinh hoạt học tập (facilitator). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham
gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó
khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ.
2.4.4. Phương pháp mô hình ứng xử (Behavior Modeling) phương pháp này sử dụng
các băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành
xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp
(interpersonal skills). Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô
hình đó. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ
đặt tiêu chuẩn cho chính họ và người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng
xử. Mặc dầu đây là phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả
năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc.
2.4.5. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training). Đây là phương pháp
trong đó các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như
các bản thông thư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và các tin
tức do các cuộc điện đàm, điện thoại gửi lại. Các loại hồ sơ này không được sắp xếp
theo thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từng loại cần sử lý khẩn cấp tới
loại cần sử lý bình thường. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị
giải quyết được vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời biết cách
làm việc một cách khoa học.
2.5.Lựa chọn giáo viên đào tạo.
Ai sẽ là người tham gia giảng dạy hay hướng dẫn công việc cho người được
đào tạo cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo phù hợp
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh

phải quan tâm xây dựng nguồn, chi phí chi trả và quản lý để không làm phát sinh
thêm. Loại chi phí này cũng là chi phí cao nhất trong một chương trình đào tạo.

Chi phí đào tạo gián tiếp.
Là những chi phí phải gánh chịu cho những hoạt động học tập nhưng không thể
xác định trong mỗi chương trình cụ thể. Những chi phí này khó xác định một cách cụ
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
thể và chính xác được. Ngay cả khi chương trình bị hủy bỏ ở phút cuối thì những chi
phí đó vẫn không thể thu hồi. Ví dụ: như những chi phí bố trí người dạy, quản lý
hành chính, công việc phục vụ khóa học đã gửi cho người tham gia và cả thời gian đã
sử dụng cho nhóm đào tạo theo kế hoạch thực hiện chương trình. Những chi phí về
quảng cáo chương trình cũng sẽ được xem là chi phí gián tiếp. Đây là những chi phí
phát sinh khi tiến hành thực hiện mỗi chương tình đào tạo, nếu không được quan tâm
đúng mức sẽ rất dễ dẫn đến việc chi phí phát sinh cao lên so với kế hoạch.

Chi phí triển khai chương trình đào tạo.
Khi một chương trình giảng dạy chưa bắt đầu khởi động thì những chi phí bao
gồm việc mua chương trình đào tạo từ bên ngoài, các thiết bị chỉ dẫn, sách giáo khoa
hướng dẫn, băng video, phí cấp phép, dự trù điều kiện vật chất cho chương trình, thử
nghiệm chương trình và thiết kế lại nếu cần thiết đã được tính toán đầy đủ. Thêm vào
đó, chi phí về đánh giá và theo dõi cũng phải được tính đến.

Chi phí duy tu cở sở vật chất và phương tiện phục vụ cho đào tạo.
Những chi phí này không trực tiếp được kể đến trong một chương trình đào tạo
nhưng lại cần thiết cho việc vận hành trôi chảy công tác đào tạo của các nhà quản trị.
Chi phí này thể hiện những dịch vụ mà một tổ chức bình thường cung cấp cho đơn vị
đào tạo như chi phí bảo dưỡng thiết bị, ánh sáng, môi trường không khí.

Sự đền bù cho người được lựa chọn đào tạo.

đầu tư cho đào tạo.
Do vậy, mỗi chương trình đào tạo trước khi được diễn ra cần phải có sự cam
kết giữa tổ chức và người được lựa chọn tham dự khoá đào tạo, đặc biệt những kháo
đào tạo chiếm chi phí lớn (những khoá đào tạo tập huấn, nghiên cứu ở nước ngoài).
Sự cam kết này ràng buộc trách nhiệm giữa người được đào tạo với tổ chức. Người
được đào tạo kết thúc khoá đào tạo phải cam kết quay trở lại tổ chức làm việc, và tổ
chức phải đảm bảo việc làm cho người lao động khi họ vắng mặt để tham gia đào
tạo.
3. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo.
3.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo.
- Mục tiêu đặt ra có thực hiện được hay không.
- Đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, trình độ của người
tham gia đào tạo trước và sau quá trình đào tạo.
- Đánh giá được một cách tổng quan quá trình đào tạo thông qua kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
3.2. Xây dựng các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá:
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo:
- Năng suất lao động: Đây được xem là chỉ tiêu hiệu quả nhất để đánh giá
hiệu quả của chương trình đào tạo sau khi đã được thực hiện.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Năng suất lao động được thể hiện ở kết quả thực hiện trong quá khứ và kết
quả hiện tại khi mà học viên kết thúc khoá học. Để đo lường được kết quả này chính
xác thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá đúng chất lượng làm
việc của người lao động. Năng suất lao động sau đào tạo thể hiện ở sản phẩm tăng
lên, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng giảm đi một cách rõ rệt.
- Các hành vi không mong muốn giảm đi: đó là sự vi phạm kỷ luật lao động
giảm đi, đồng thời các hành vi không mong muốn như đi muộn về sớm cũng giảm
đi. Cá nhân người lao động có những thái độ tích cực hơn trong khi thực hiện công
việc cũng như trong quá trình kết hợp làm việc với những người trong nhóm hiệu

khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và
sau đào tạo.
▪ Phương pháp phỏng vấn: đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến ở
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Phương pháp này nhấn mạnh vào việc thiết kế
những câu hỏi cho học viên tham gia khóa đào tạo, thông qua đó để lấy ý kiến đánh
giá của học viên về hiệu quả của chương trình đào tạo đó.
3.4. Đánh giá đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Kirkpatick đã đưa ra các tiêu chuẩn sau. Các tiêu
chuẩn này thể hiện hiệu quả của công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo tăng
dần đó là:

Mức độ thứ nhất: Phản ứng (Reation) : thái độ của người được đào tạo về
chương trình đào tạo, người hướng dẫn, phương tiện…Các thước đo phản được thiết
kế để đánh giá quan điểm của người được đào tạo về chương trình đào tạo. Đến cuối
khoá đào tạo, người phụ trách công tác đào tạo yêu cầu người được đào tạo cho biết
mức độ họ thoả mãn với nhà đào tạo, chủ đề và nội dung, các tài liệu (những cuốn
sách, tập sách, bản tin…), và môi trường (phòng học, giờ nghỉ ngơi, các bữa ăn, nhiệt
độ). Điều quan trọng là đánh giá sự thoả mãn của người được đào tạo đối với nhiều
khía cạnh của chương trình đào tạo, và không chỉ đánh giá sự thoả mãn tổng quát của
họ. Có thể họ cũng được yêu cầu chỉ ra các khía cạnh của chương trình mà họ cho là
có giá trị nhất và ít hữu ích nhất đối với họ.
Những phản ứng thuận lợi đối với một chương trình không đảm bảo việc học
tập đã xảy ra, hoặc những thái độ phù hợp đều được chấp nhận. Trên thực tế ít có
tương quan giữa phản ứng với các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, dữ liệu vẫn phải được
thu thập vì:
▫ Để hiểu người được đào tạo thoả mãn thế nào đối với chương trình.
▫ Để thực hiện bất cứ phần ôn tập nào cần thiết trong chương trình.
▫ Đảm bảo những người được đào tạo khác sẽ tiếp thu chương trình.
Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học
họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên