MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG 24
2. PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI NỘI ĐỊA 24
3. KẾT NỐI NHÀ SẢN XUẤT VỚI NHÀ PHÂN PHỐI 25
4. NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÁC DN 26
5. KIẾM THÊM CÁC TRUNG GIAN NƯỚC NGOÀI HAY TỔ CHỨC CÁC KÊNH PHÂN PHỐI
TRỰC TIẾP TẠI NƯỚC XUẤT KHẨU 26
KẾT LUẬN 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỞ ĐẦU
Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp
Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may
Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát
triển khá mạnh. Nhưng tình hình xuất khẩu hàng dệt may trong những năm tới được
dự báo là sẽ gặp khó khăn, một hướng đi được ngành dệt- may quan tâm là đẩy
mạnh tiêu thụ hàng hóa ở thị trường trong nước.Thị trường trong nước với sức mua
của hơn 86 triệu dân đã và đang được các DN của Tập đoàn dệt - may Việt Nam
chú trọng khai thác thông qua phát triển hệ thống phân phối đồng thời cũng mở
rộng thị trường phân phối sản phẩm hơn nữa để tìm kiếm thêm các đối tác xuất
khẩu và phân phối hàng hoá. Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,
giá cả hợp lý,công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng
hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi
nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất
quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó
không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng
hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp.
Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày
nay. Đó cũng chính ký do em chọn đề tài “Một số ý kiến về quản trị kênh phân
phối đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may Việt Nam”.

hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến hoạt động quản lý
hàng ngày của kênh.
•Kênh phân phối là tổ chức mối quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt mục
tiêu phân phối trong các mục tiêu của hoạt động marketing. Khi có sự thay đổi hay
điều chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và
cách thức quản ký các hoạt đông cũng sẽ thay đỏi theo
Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối
với các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết
lập một hệ thống phân phối,thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh
phân phối với môi trường bên ngoài đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một
cách nhanh chóng nhất, hiệu quả nhất.
1.2. Chức năng của kênh phân phối.
Các nhà sản xuất, các trung gian ( nhà buôn sỉ, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như
các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một
hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về
những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
- Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.
- Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.
- Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh
món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
- Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp
tín dụng cho khách hàng.
- Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động
của kênh.
3
1.3. Các căn cứ lựa chọn kênh phân phối

tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh,
nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ.
4
Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Là căn cứ quan trọng khi lựa chọn
kênh phân phối, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô thị trường và khả
năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Nguồn lực
của doanh nghiệp sẽ quyết định có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và
phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào. Dòng sản phẩm
của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kiểu kênh. Lực lượng marketing của doanh
nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau.
Đặc điểm môi trường marketing: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất
thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết để giảm giá
bán sản phẩm. Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh,
luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc
quyền.
Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường: Do các đặc tính của sản phẩm,
môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng, tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản
phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ của thị trường, của hệ thống kênh phân phối từ phân
phối rộng rãi đến phân phối độc quyền.
Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh: Trong khi lựa chọn kênh phân phối,
doanh nghiệp phải dựa trên nhu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức
độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi sử dụng các kênh
gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một cố yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm
của mình trên thị trường.
Qui mô của tổng chi phí phân phối: Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng
chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể phụ
thuộc vào nhau. Mục tiêu của doanh nghiệp phải tối ưu hóa hoạt động của cả hệ
thống, phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí phân phối thấp nhất.
Mức độ linh hoạt của kênh: Xuất phát từ nhà sản xuất cần phải thích ứng

Nhà phân phối
Người tiêu
dùng
Người bán lẻ
Nhà buôn sỉ
Nhà phân phối
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Người tiêu
dùng
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Người tiêu
dùng
6
Doanh nghiệp Khách hàng
 Ưu điểm: có sự phân công chuyên môn hóa ,nâng cao khả năng cạnh
tranh đồng bộ hóa lô hàng của nhà phân phối.
 Nhược điểm: đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nghiêm
thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo
được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối.
c. kênh hai cấp: nhà sản xuất thông qua các nhà trung gian bán sỉ đưa hàng
hóa đến các nhà bán lẻ để trực tiếp bán hàng cho khách hàng tiêu dùng. Đây là dạng
kênh đặc trưng cho thị trường xã hội hóa đạt trình độ cao
 Kênh này thường được sử dụng với các mặt hàng có qui mô lớn, tiêu thụ
trên địa bàn rộng.
 Ưu điểm: tập trung chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực ,tăng nhanh nâng
suất lao động và vòng quay vốn lưu động…
 Nhược điểm: vì kênh dài nên rủi ro rất lớn, chi phí toàn kênh cao, việc thu
nhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp khó khăn và gặp trở ngại trong việc

định thiết kế kênh hoàn toàn riêng biệt với các quyết định quản trị kênh. Tuy vậy
trong quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp
Quản trị kênh là nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh.
Điều này có nghĩa các thành viên trong kênh không phải mặc nhiên tự nguyện hợp
tác với nhau, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sựu điều hành một cách chủ động lôi
kéo họ lại với nhau đảm bảo cho sự hợp tác.
Quản trị kênh phải nhằm mục tiêu phân phối cụ thể .Mục tiêu phân phối thực
chất là bộ phận của mục tiêu marketing mix. Do đó thực hiện mục tiêu phân phối cụ
thể chính là mục tiêu cụ thể của marketing mix.
8
Nhà sản xuất
Bán lẻ
Khách hàng
Bán buônMôi giới
2.2. Nội dung và Đặc điểm quản trị kênh phân phối
- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của
kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng. Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Đối tượng quản trị là cả một hệ thống thống
nhất chứ không phải trị từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy dòng trong kênh.
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy
của nó có được điều hành thong suốt hay không. Tất cả các dòng chảy như: đàm
phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin , tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu
quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Tất cả các dòng chảy
khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất
được tiến hành(Vì vậy quản trị kênh không phải chỉ có nghĩa là quản trị vật chất.
quản trị kênh phân phối vật chất chỉ là hoạt động trong quản trị kênh nhằm vào sự
vận động của dòng sản phẩm về mặt vật chất mà thôi.)
- Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt động , các quan hệ bên ngoài

của kênh.
- Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và
chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất. Quan điểm kênh về mặt
chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường
marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý
thích ứng với các hoàn cảnh thị trường mới, tránh được các rủi ro. Theo quan điểm
này người quản trị cần giải quyết được.
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyên khích cac thành viên kênh như thế nào đẻ học hợp tác lâu dài
trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?
+ Marketing –mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên kênh?
+ cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh phù hợp.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh
đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức
10
độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và
đỏi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở
mức độ cao hoạt động của nó.
2.3. Các hoạt động quản lý kênh phân phối
2.3.1 Tuyển chọn thành viên:
Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổ chức
hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chon và thu hút những trung gian
thương mại tham gia cụ thể vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay
khó phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm bán ra. Thông thường
thì các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn
thành viên kênh như : phương thức kinh doanh những mặt hàng họ bán,mức lợi

giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong
những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ
mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau
từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác động
khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn
hợp lý và được các thành viên ủng hộ
2.4. Các tiêu chí đánh giá việc quản trị 1 kênh phân phối hiệu quả.( quản
trị kênh phân phối).
Quản lý kênh phân phối luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Hệ thống
này vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch
vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo
ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Thông thường người ta đánh giá
từng kênh phân phối,từng trung gian phân phối ở cả 3 góc độ: kinh tế,kiểm soát và
thích nghi
2.4.1. Tiêu chuẩn kinh tế
Các nhà quản trị(NQT) kênh phải xác định xem liệu lực lượng bán hàng thực
hiện mức tiêu thụ nào? Sau đó phải tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác
nhau thông qua từng kênh. So sánh doanh thu và chi phí kinh doanh tiêu thụ trên
từng kênh và ở các kênh để xác định lợi nhuận và hiệu quả. Phân tích các nhân tố
ảnh hưởng để xác định nguyên nhân của việc có (không có) hiệu quả của từng kênh
và phải đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối
2.4.2. Tiêu chuẩn kiểm soát
Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng. Phải đánh
12
giá xem DN kiểm soát kênh ở mức nào? Các vấn đề cần kiểm soát thường
là:mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ,chất lượng
nhân viên phục vụ khách hàng(ý thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và
truyền đạt thông tin về sản phẩm),thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng, cũng
như khả năng kiểm soát thị trường,tính chất cạnh tranh,các biểu hiện mới của
đối thủ cạnh tranh.Trên cơ sở các phân tích, đánh giá khả năng kiểm soát mà

xuất vải , thiết kế quần áo, và bán lẻ phải có khả năng chia xẻ thông tin thiết kế sản
phẩm, đơn đặt hàng,thanh toán và không có bất ký sự cản trở nào môt một số công
nghệ QR bao gồm:
 EDI giúp chuyển các văn bản giấy tờ như đơn đặt hàng, phiếu đóng
gói (packing slip) và hóa đơn sang dạng điện tử. điều này làm tăng tính chình xác và
giảm thời gian lao động mà trước đó dùng vào việc ghi chép và tra sổ.
 Việc đánh dấu các côngtenơ vận chuyển hàng đường biển (shipping
container marketing, SCM) liên quan tơi việc gắn nhãn cho các côngtenơ bằng mã
vạch với đặc điểm nhận dạng riêng biệt đối với mỗi thùng được vạn chuyển cũng
như người bán, số đơn đặt hàng và đích đến.
Trong bán lẻ: các nhà bán lẻ thường sử dụng các máy tính để tăng cường khả
năng liên lạc giữa các cửa hàng trung tâm. Dịch vụ máy tính trực tuyến,đi kèm với
các công nghệ tương tác đa truyền thông tạo nên cơ sở hạ tầng cho “ xa lộ thông
14
tin” kết nối người tiêu dùng với nhau và với doanh nghiệp dệt may. Có một dạng
máy tính rộng rãi không mang tính thương mại đó là mạng internet. Ngoài ra còn có
nột số dịch vụ trực tuyến thương mại khác như Delphi, American online
 Ứng dụng công nghệ thông tin của doanh nghiệp dệt may.
Hiện nay mức độ ứng dụng CNTT của các DN dệt may VN mới đạt mức trung
bình của khu vực, còn phải đầu tư nhiều và nhanh hơn nữa vào các phần mềm quản
lý và ERP (quản trị nguồn lực DN).Chính vì vậy mà Phòng Thương mại và Công
nghiệp VN và Intel tổ chức hội thảo , cùng với Bộ Thương mại, HHDM VN,
Microsoft và Google, nhằm giúp nâng cao tỉ lệ ứng dụng CNTT cho các DN dệt
may trong nước, từ đó cạnh tranh tốt hơn trên thị trường quốc tế.
Theo khảo sát năm 2009 của HHDM VN, mới có 15% số DN dệt may
VN trang bị máy tính cho kho hàng, 28% có máy chủ, đặc biệt chưa có DN nào áp
dụng ERP và hệ thống quản trị điện tử. Khảo sát năm 2010 cho thấy, một số DN lớn
đã bắt đầu triển khai ERP, song còn thận trọng thăm dò (như ở May Việt Tiến), hay
mới triển khai một số module (May 2 Hải Phòng) hoặc đã mạnh dạn đầu tư nhưng
chưa mang lại hiệu quả như mong muốn (May 10). Ví như, mới chỉ có 3/45 doanh

3 nhà máy, 3 chi nhánh Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, cùng 10 Showroom và trên 300
nhà phân phối, đại lý cung cấp cho hơn 3.500 điểm bán lẻ trải đều toàn quốc.Với
130 điểm bán và giới thiệu sản phẩm tại 3 miền Bắc, Trung, Nam, doanh thu nội địa
năm 2009 đạt 100 tỷ đồng, Tổng Công ty cổ phần May 10 đang tiếp tục triển khai
chiến lược phát triển hệ thống phân phối và chương trình đưa hàng về phục vụ nông
thôn. Mới đây, May 10 đã khai trương cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm đầu tiên
tại Thiệu Đô (Thanh Hóa), với giá 70.000-170.000 đồng/sản phẩm. Ngay tuần đầu
khai trương, mỗi ngày đơn vị đã đạt doanh thu bán hàng trên 60 triệu đồng.
Trongtháng 5/2010, May 10 còn khai trương thêm 1 cửa hàng may đo veston cao
cấp tại phố Lý Thường Kiệt (Hà Nội). Trong năm nay, sau điểm bán hàng tại Thanh
Hóa, sẽ tiếp tục khai trương chuỗi cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Thái
Bình, Hải Phòng, Quảng Ninh…, nhằm đưa sản phẩm May 10 đến khắp cả nước và
doanh thu nội địa đạt 150 tỷ đồng.
- Tuy nhiên hệ thống phân phối của các doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất .Theo
khảo sát của Trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) thực
hiện tại TPHCM được công bố vào ngày 15-9-2010vừa qua cho thấy việc tổ chức
kênh phân phối ra thị trường trong nước vẫn còn những hạn chế, khâu kết nối giữa
nhà sản xuất và phân phối chưa đồng bộ, chặt chẽ. Trong đó, mạng lưới bán hàng
thiếu chuyên nghiệp, nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thời trang chưa biết tư
vấn cho khách hàng trong quá trình bán hàng cũng như đổi, trả hàng.Tình trạng
nhân viên bán hàng cố gắng bán cho khách hàng những sản phẩm họ không ưng ý
16
đang phổ biến khi làm như vậy, mặc dù bán được hàng nhưng vô tình nhân viên bán
hàng đã hạ thấp đi hình ảnh và thương hiệu sản phẩm của DN mình đang làm việc.
Trong khi một người bán hàng năng động có thể đưa ra nhiều lựa chọn cho khách
hàng, thuyết phục khách hàng thử sản phẩm mà làm được điều này xem như có cơ
hội bán được sản phẩm của DN cho người tiêu dùng
- Một khó khăn khác mà các DN dệt may - thời trang đang phải đối mặt đó
là tình trạng mặt bằng kinh doanh tăng cao, giá thuê mặt bằng kinh doanh đã tăng từ
hai đến năm lần trong vài năm gần đây. Giá thuê một địa điểm bán hàng ở TP Hồ

Nam chất lượng cao năm 2010). Mặc dầu chợ và siêu thị chiếm hơn 90% thị
phần bán lẻ ở Việt Nam.
Hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn chưa đồng
bộ.Kênh phân phối có sức hút lớn nhất với người tiêu dùng dệt may hiện nay là các
cửa hàng chuyên về sản phẩm dệt may, thứ hai là kênh bán hàng qua siêu thị.
Nhưng đây cũng là điểm yếu của ngành thời trang Việt Nam do mạng lưới bán hàng
thiếu chuyên nghiệp, hoạt động tiếp thị quảng bá yếu, thiết kế lạc hậu. (Xem bảng
tỷ lệ % doanh thu bán lẻ hàng dệt may theo kênh phân phối, giai đoạn 2005-2010-
tổng hợp
18
Các kênh phân phối trong nước 2005 2010
Cửa hàng chuyên kinh doanh hàng dệt may 40 48
Cửa hàng bách hóa tổng hợp 20 27
Kinh doanh theo đơn đặt hàng qua Internet 5 10
Cửa hàng bán đồ thể thao 8 10
Các kênh phân phối khác 27 5
Tổng cộng 100 100
Nguồn: Tổng hợp
Trong vòng vài năm gần đây, số lượng và loại cửa hàng không chuyên về
mặt hàng dệt may tăng lên đáng kể. Vì vậy, các cửa hàng chuyên bán hàng dệt
may có quy mô nhỏ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng lớn, áp lực
cạnh tranh với các làn sóng liên tiếp về hàng giảm giá đã khiến lợi nhuận của
ngành kinh doanh này bị giảm. Việc xây dựng hệ thống phân phối, bán hàng đến
tay người tiêu dùng là những việc làm cần thiết và cấp bách để các DN dệt may
Việt Nam phát triển thị trường nội địa. Hiện nay doanh thu của các DN dệt may
Việt Nam từ thị trường nội địa chỉ chiếm 20% trong tổng doanh thu hằng năm.
Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của ngành là mở rộng hệ thống bán lẻ trên
cả nước và nâng dần hệ thống siêu thị ngang tầm các nước trong khu vực. Ðây là
việc làm rất quan trọng để chiếm lĩnh thị trường, cạnh tranh với các sản phẩm
nhập khẩu.

Mỗi một thị trường doanh nghiệp thực hiện chiến lược phân khúc thị trường
20
riêng từ đó doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm đáp ứng các nhu câù tiêu dùng của
từng thị trường. các sản phẩm xuất khẩu chủ lực
Tham khảo giá hàng dệt may xuất khẩu tuần cuối tháng 9/2011
Mặt hàng ĐVT Giá Cửa khẩu Đ/K giao hàng
áo sơ mi nam dài tay chiếc $10.15 Cảng Hải Phòng FOB
áo thun nam cái $6.54
Cảng Tân cảng (Hồ
Chí Minh)
FOB
áo Jacket nam 3 lớp chiếc $58.24
Sân bay Quốc tế Nội
Bài (Hà Nội)
FOB
áo thun nam polo cái $12.46
Cảng Tân cảng (Hồ
Chí Minh)
FOB
Găng tay bóng gậy đôi $17.85 Kho CFS Sagawa FOB
quần dài nữ , cat 648 chiếc $13.78 Cảng Hải Phòng FOB
áo jacket nữ 3 lớp chiếc $54.50 Cảng Hải Phòng FOB
áo khoác lông vịt nữ dài tay chiếc $50.12 Cảng Hải Phòng FOB
Khăn Bàn (140x320 cm)
49%cotton,51%polyester.
cái $8.57 Cảng Tân cảng (Hồ
Chí Minh)
FOB
áo thun
nam(Size:44;48;52;56;60;64)

(vinanet-T.Thuy)
3.2. Thị trường trong nước.
Theo hiệp hội Dệt may Việt Nam, với 86 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên
100 triệu dân trong năm 2015, thị trường tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh
nghiệp sản xuất hàng dệt may không thể bỏ qua cơ hội để chiếm lĩnh thị trường
nội địa. Trong bức tranh chung, nổi lên các điểm sáng. Ngành dêt may đã phủ
mạng lưới phân phối hàng hoá trong 63 tỉnh thành phố, với khoảng 15.000 cửa
hàng, đại lý bán hàng nhằm phục vụ người tiêu dùng. Doanh thu trên thị trường
nội địa toàn ngành dệt may năm 2010 ước đạt 65.000 tỷ đồng. Thành phố Hồ
Chí Minh đã rất thành công trong việc tổ chức bán bình ổn giá với 8 mặt hàng
trọng yếu tới tiêu dùng thường nhật của nhân dân, chiếm 40% rổ hàng hoá để
tác động đến chỉ số tăng giá.(CPI). Riêng trong dịp khai giảng năm học mới,
Thành phố đã tổ chức ”Bình ổn giá trong ngày tựu trường” đối với 3 mặt hàng
được các bậc phụ huynh và học sinh hoan nghênh.
Trước kia Phần lớn doanh nghiệp dệt may trong nước chỉ chú trọng đầu tư để
xuất khẩu là chính, chưa quan tâm nhiều cho phát triển xây dựng thương hiệu tại
thị trường nội địa. Nhưng hiện nay các DN dệt may Việt Nam đang dần dần
chiếm được chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng với những cái tên như: Việt
Tiến, May 10, Phước Thịnh,An Phước, Hanosimex,Made in Việt Nam, hay
quen thuộc hơn với giới trẻ như chuỗi cửa hàng của Nino Max,
Foci,PT2000,Blue Exchange, ví dụ. các doanh nghiệp trong ngành dệt may đã
22
tiến hành nghiên cứu thị trường ,nghiên cứu khách hàng mục tiêu từ đó đưa ra
các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước theo số liệu điều
tra trong tháng 10-2009 của BSA, có tới 70% số người tiêu dùng (NTD) mua đồ
thời trang hàng tháng hoặc 2 - 3 tháng/lần, trong đó nhóm NTD trẻ tuổi (dưới 25
tuổi) mua thường xuyên hơn. Về động lực tạo ra xu hướng tiêu dùng, có đến
65,4% người được hỏi cho rằng làn sóng phim Hàn Quốc có tác động tới xu
hướng tiêu dùng của đa số nhóm NTD trẻ tuổi (dưới 25 tuổi); kế đến là xu hướng
theo mùa, xu hướng thẩm mỹ thay đổi cũng là những tác nhân tạo ra xu hướng

xu thế vận động của thị trường nghành,nhóm hàng, đồng thời phải nghiên cứu cả cơ
cấu thị trường của các đối thủ cạnh tranh.Cùng với đó,DN cũng cần phải chú ý đến
công tác nghiên cứu khách hang về tâm lý,tập quán,thói quen,hành vi tiêu dung của
khách hang và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tình hình mua của
khách hàng, động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng.
DN có thể điều tra thông tin qua các nguồn: khuyến khích trung gian phân
phối điều tra thị trường rồi mua lại hoặc thưởng cho họ để lấy kết quả,có thể đưa
vào phần bắt buộc trong hợp đồng; gửi phiếu điều tra đến các đại lý hay người tiêu
dùng trong các dịp hội chơ,triển lãm mà DN tham gia ;hoặc công ty có thể tuyển
dụng hoặc đào tạo cán bộ thị trường cho mình.
2. Phát triển kênh phân phối nội địa
Chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn,trong khi đó,nguồn vốn,kinh
nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của các DN hoạt động trong kênh phân
phối sản phẩm còn nhiều hạn chế.Vì thế các DN nên khai thác hơn nữa các trung gian
sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm.
DN nên tuyển thêm đại lý ở các tỉnh thành có xu hướng tiêu thụ được nhiều
sản phẩm trên các thị trường đang có và mở các đại lý mới ở các thị trường tiềm
năng. Khi lựa chọn đại lý,DN cần dựa vào các tiêu chuẩn để tăng khả năng kiểm
soát ở các khâu tiếp theo:có tư cách pháp lý; khả năng tài chính; điều kiện kho tàng
thiết bị bảo quản; địa điểm thuận lợi khi nhận hàng,bán hang,tiếp xúc,mở rộng thị
trường;khả năng hoạt động thương mại; có kiến thức về nghành,sản phẩm dệt may;
không phải là đại diện chích thức của đối thủ cạnh tranh;mong muốn làm ăn
với công ty;…; áp dụng những ưu đãi như hoa hồng, đầu thêm vốn, đầu tư
trang thiết bị…cho thành viên mới.
Trước thời điểm hội nhập kinh tế như hiện nay,các DN cũng cần phải phát
24
triển các kênh phân phối hiện đại(Các siêu thị,Siêu thị chuyên doanh,Trung tâm
thương mại,…)nó không chỉ giúp nhà sản xuất tiếp cận thị trường mà còn là
một kênh quảng bá thương hiệu ; hoặc xây dựng và phát triển mô hình phân
phối dạng chuỗi để tăng cường sức cạnh tranh.Các DN cũng có thể liên kết,