Lời nói đầu
Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố định đã
biết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủ cạnh
tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạo luật mới,
những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày
càng giảm sút. Các công ty buộc phải không ngừng chạy đua và hi vọng là mình
đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mong muốn.
Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loại
sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầy rất
khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đó
ngày càng cao. Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy khách hàng sẽ
bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong
đợi cá nhân của họ.
Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúng đắn
phù hợp với thị trờng. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài Một số chiến lợc Marketing
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội
(LILAMA Hà Nội). Đợc bố chí cụ thể nh sau.
Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing
Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà
Nội.
Chơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh đối với Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội.
1
CHƯƠNG I
Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing
I. Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trong cơ
chế thị trờng.
1.Chiến lợc Marketing.
- Hai là: Phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của
các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức độ
tơng xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy
đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t.
- Ba là: Chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếp trên
hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả
với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thành công trong
một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những ngời làm marketing phải tìm cho
mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong
ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình.
1.4. Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc.
a . Lập kế hoạch chiến lợc công ty.
Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình
lập kế hoạch chiến lợc. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính sách
chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờn để dựa
vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của mình. Có
bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:
- Xác định sứ mệnh của công ty
- Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc
- Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU
- Lập kế hoạch doanh nghiệp mới.
3
b. Lập kế hoạch chiến lợc của xí nghiệp:
c. Lập kế hoạch của chi nhánh.
d. Lập kế hoạch của sản phẩm.
2. Quản trị chiến lợc.
2.1.Khái niệm quản trị chiến lợc:
Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũng nh
tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại
nhắc khi đã đợc ấn định thành văn bản.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trờng dài hạn đôi khi có thể rất
lớn.
- Một số công ty dờng nh vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn
đề thực hiện.
Mặc dù những nhợc điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng
quá trình Quản trị chiến lợc, nhng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có
thể khắc phục đợc nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lợc đúng đắn.
II. Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh.
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu,
sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc Marketing của đối
thủ cách tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Nhng vấn đề then chốt ở đây là: Quy
mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng. Tạm chia các công ty thành
bốn nhóm theo vị trí cách tranh:
Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Các công ty thách thức.
5
Các công ty theo sau.
Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Với mục tiêu đề ra là tăng trởng nhanh và tăng trởng ổn định, đối với mỗi
phơng án chiến lợc cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lợc cụ thể.
1. Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Trong thị trờng thờng có một công ty đợc công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh
vực nào đó( ví dụ: Trong thị trờng nớc giải khát công ty Coca-cola đợc công
nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng
trởng Marketing sau:
Một là: Tìm cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêm
khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợng
sản phẩm trong một lần sử dụng.
trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty
cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm
yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc.
Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh
khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vào
những thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽ
tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩm
sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờng
thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm
hiện có.
Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể
đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lợc quan
trọng nhất:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh.
- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng
nào có ý thức về dịch vụ.
7
Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc Marketing nào để xâm nhập một
thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì
trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì
vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn, còn một
nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến lợc có khả
năng sinh lời tốt trong tình huống này:
Tạo khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang
bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới
đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế.
khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lợng hàng.
Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia
cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách có
hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điều hành giỏi.
III. Chiến lợc marketing mix.
Chiến lợc Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụ thể
mà công ty sẽ đề ra. Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụ chiến
thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product),
giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion).
Sản phẩm Phân phối
Chủng loại Kênh
Chất lợng Phạm vi
Mẫu mã Danh mục hàng hoá
Tính năng Địa điểm
Nhãn hiệu Dự trữ
Bao bì Vận chuyển
9
Marketing mix
Thị trường
Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại
Giá cả Xúc tiến hỗn hợp
Giá quy định Kích thích tiêu thụ
Giá chiết khấu Quảng Cáo
Bớt giá Lực lợng bán hàng
Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng
Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp
Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử
thế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với sản
phẩm khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính bao bì
cũng tôn đợc giá trị của sản phẩm.
2. Giá cả.
Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm
mới đó là: Thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh và giá hớt váng.
Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng đồng thời mở
rộng thị phần của mình thì thờng định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm
nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi mà đã thiết
lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lợc mà công ty Coca-cola
và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm nhằm tiêu diệt
các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trờng. Khi đã chiếm lĩnh
thị trờng thì giá cả là do họ định đoạt. Việc định giá ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lợng sản phẩm hoặc
dịch vụ. Ví dụ: Dễ thấy nhất là chơng trình CD, các đĩa CD trên thị trờng thì
cùng bán với một mức giá nh nhau, tuy nhiên sự khác biệt ở đây chính là nôi
11
dung của các đĩa CD đó. Nội dung của đĩa CD nà hay sẽ cuốn hút đợc ngời nghe,
đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trờng.
Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợp sản
phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh
tranh khó lòng bắt trớc đợc.
3. Phân phối.
Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu:
- Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp.
- Sử dụng đơn kênh hay đa kênh.
- Chiếm giữ kênh.
- Đánh giá các thành viên kênh.
Hình 1
Hình a Hình b
Số quan hệ tiếp xúc (b) Số quan hệ tiếp xúc
M ì C= 3ì 3= 9 M + C= 3 + 3= 6
M: nhà sản xuất C: khách hàng D: Nhà phân phối
Hình 1: Nhà phân phối ảnh hởng nh thế nào đến việc tiết kiệm công sức.
3.2. Hệ thống Marketing đơn kênh và đa kênh.
Trớc kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trờng duy nhất thông qua
một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng
và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận Marketing đa kênh.
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh
Marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm
nhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao
quát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ. Các công ty thờng bổ
13
m
m
m
c
c
c
m
m
m
c
c
c
d
xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có
Người
bán sỉ
Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
cấp (M- C)
Kênh một cấp
(M- R- C)
Kênh hai cấp
(M- W- R- C)
Kênh ba cấp
(M- W- J- R- C)
Hình 2 : Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.
Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm ngời sản xuất
bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phơng thức Marketing trực
tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bu điện,
Marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của ngời
sản xuất.
- Kênh một cấp có một ngời trung gian nh một ngời bán lẻ.
- Kênh hai cấp có hai ngời trung gian trên thị trờng hàng tiêu dùng thì đó
thờng là một ngời bán sỉ và một ngời bán lẻ.
- Kênh cấp ba có ba ngời trung gian.
Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn. ở Nhật
việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp.
3.4. Đánh giá các thành viên kênh.
4.1. Chiến lợc Marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ.
Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích ngời tiêu dùng (đa
mẫu chào hàng, phiếu thởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặc
biệt, giải thởng, phần thởng cho khách hàng thờng xuyên, dùng thử, miễn phí,
bảo hành...), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí,
quảng cáo và trng bày hàng bán...), kích thích lực lợng bán hàng ( tiền thởng, hội
nghị bán hàng).
Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USD trên
toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục.
16
Kích thích tiêu thụ thờng thu hút những ngời hay thay đổi nhãn hiệu,
những ngời này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thởng. Những biện
pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệu rất
giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế nh-
ng không giữ đợc thị phần lâu bền. Trên những thị trờng có các nhãn hiệu rất
khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi đợc thị thị phần tơng
đối lâu bền hơn.
4.2. Chiến lợc đối với Marketing trực tiếp.
Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ và
bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Họ sử
dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để khuyến
khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại để đi đến
cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
Công cụ của Marketing trực tiếp bao gồm:
Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, Marketing qua điện thoại,
trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện
tử...Các công cụ Markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợc sử
dụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập đ-
ợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng...
4.3. Quảng cáo và quan hệ với công chúng.
giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh
mẽ.
Tự do hoá thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan
và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nớc đối với các cơ
sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc
cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng thế giới và khu vực. Qua cuộc cạnh tranh
này, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và
phát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ bị
đào thải ra khỏi thị trờng. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính là
18
thách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh của
mình.
1.2. áp lực từ khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trờng với sự phát triển phông phú và đa dạng của các
mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Họ
có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lợng sản phẩm cao
ở bất kỳ một nhà sản xuất nào. Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩy các doanh
nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc khách hàng đến với sản
phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ đọng,
tăng hiệu quả sử dụng vốn. Do có quyền chọn trong tay, yêu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn về chất lợng sản phẩm, chát lợng
dịch vụ, phơng thức thanh toán... Xu hớng này là một bất lợi đối với các doanh
nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải có chiến lợc cạnh tranh
phù hợp và phát triển sản xuất.
1.3. Đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tơng tự với các
sản phẩm của doanh nghiệp. Với sự phát triển nhanh chóng của KHCN nh ngày
nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn đợc cải tiến. Một sản phẩm có thể đáp ứng đ-
ợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của ngời mua. Chính vì thế,mức độ tham
gia vào thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn. Đứng trớc sản phẩm của
Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục của
doanh nghiệp. Không những có đợc lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì đợc lợi thế
đó mới thực sự là điều khó. Doanh nghiệp phải tìm cách đi trớc đối thủ cạnh
tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm cao, phơng thức kinh
doanh sáng tạo.... Nh thế mới có thể tồn tại đợc trong thị trờng cạnh tranh sôi
động nh hiện nay.
2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của
LILAMA.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thực sự là cần thiết và cấp
bách. Ngoài những nguyên nhân chung nh đối với các doanh nghiệp khác còn có
nguyên nhân cụ thể sau:
20
Nh chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tình trạng
kém phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới. công ty vẫn ở trong
tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về gia công chế biến từ phôi và bán thành
phẩm nhập khẩu, cha có nhà máy lớn hiện đại làm trụ cột đủ súc chi phối toàn
ngành, chi phối thị trờng. Bên cạnh đó chi phí sản xuất còn cao, năng suất lao
động thấp, giá thành không ổn định (do lệ thuộc phôi thép nhập khẩu) nên tính
cạnh tranh cha cao. Khả năng xuất khẩu sản phẩm thép còn hạn chế. Để cải thiện
vị thế của mình đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong thời kỳ mới, chủ động
tham gia quá trình hội nhập quốc tế, công ty cần phải đầu t mạnh mẽ để hiện đại
hoá, nâng coa năng suất và chất lợng sản phẩm, tăng cờng sức cạnh tranh, giảm
dần, tiến tới khắc phục sự mất cân đối trong cơ cấu sản xuất.
Chơng II
Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc
Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty lilama Hà nội.
I. Một vài nét khái quát về công ty lilama .
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội ) là một doanh
Qua 46 năm xây dựng và phát triển, với những cố gắng nổ lực phấn đấu của
tập thể cán bộ công nhân viên qua nhiều thế hệ đã cùng nhau vợt qua những
thăng trầm, những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Liên tục tổ chức lại sản
xuất cho phù hợp với từng giai đoạn tăng cờng các mặt quản lý, tăng cờng đầu t
đổi mới máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, thay đổi
mẫu mã, nâng cao chất lợng, năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh vợt
qua cơ chế quan liêu bao cấp nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thị trờng. Trên cơ
sở đó đã tạo những bớc tiến vững chắc đa Công ty ngày càng phát triển nh ngày
nay. Cụ thể:
Công ty chúng tôi sẽ theo đuổi mục tiêu vì chất lợng của các công trình cũng
nh lợi ích của khách hàng, sẽ không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để
cung cấp cho các nhà thầu nhà đầu t và khách hàng một sản phẩm trọn gói, chất
lợng cao, từ việc thiết kế, chế tạo kết cấu thép, lắp đặt, xây dựng và cung cấp các
sản phẩm thép tấm mạ, mạ màu và tấm lợp tới mọi nơi, mọi công trình cho thị tr-
ờng trong nớc và xuất khẩu.
Đến năm 1999 Công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên 486 ngời, trong
đó 56 kỹ s, 64 trung cấp kỹ thuật và kinh tế, số còn lại là công nhân, công ty đã
trang bị 194 máy móc thiết bị và 8 hệ thống thiết bị hiện đại tự động hoá, tổ chức
đợc chuyên môn hoá, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 64.058.596.194đ. Doanh
nghiệp thu 51.406.096.620đ. Nộp ngân sách 3.050.000.000đ.
Để thấy rõ sự phát triển của công ty trong những năm qua ta tham khảo
biển đồ sau:
Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 %
98/97
%
99/98
22
Giá trị SXCN
(CĐ94)
Đồng 57.184.932.464 58.591.101.94
liệt cả về mẫu mã và giá cả nên công ty phải giảm bán nhiều lần vì vậy làm giảm
thu nhập doanh nghiệp của Công ty, dẫn đến ảnh hởng tới việc nộp ngân sách và
phân phối thu nhập cho ngời lao động.
Nhìn chung Công ty vẫn luôn duy trì và từng bớc phát triển về mọi mặt nh giá trị
sản xuất công nghiệp, doanh thu tăng năm sau cao hơn năm trớc, hình thức mẫu
mã sản phẩm đợc đa dạng hoá, chất lợng sản phẩm đợc nâng cao, giá thành, giá
bán hạ đáp ứng đợc thị hiếu ngời tiêu dùng.
Hơn nữa trong 3 năm liên tục (1998-2000) sản phẩm của Công ty luôn
đạt huy chơng vàng tại các kỳ hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và hàng tiêu
dùng ở Hà Nội cũng nh các tỉnh, sản phẩm của Công ty đã đợc ngời tiêu dùng
bình chọn là hàng Việt Nam chất lợng cao, đây là điều kiện tạo thêm sức cạnh
tranh trên thị trờng và mở rộng thị phần tiêu thụ.
23
Công ty LILAMA là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật
doanh nghiệp Nhà nớc, điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Chính phủ phê chuẩn tai
nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phép đăng ký kinh
doanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế Hoạch và Đầu T cấp.
Công ty LILAMA là doanh nghiệp Nhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ xếp hạng
đặc biệt.
Công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn
vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu trách nhiệm tài
sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử dụng, đợc
mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nớc
theo quy định của pháp luật.
Công ty chịu sự quản lý Nhà nớc của Chính phủ, trực tiếp là các Bộ Công
nghiệp, Bộ Tài Chính, Bộ Kế Hoạch và Đầu T, Bộ Lao Động Thơng Binh và Xã
Hội, Tổng LILAMA Việt Nam và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chính phủ do
Chính phủ phân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nớc. Các cơ quan quản
lý Nhà nớc ở địa phơng ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ơng) với t cách là cơ
quan quản lý Nhà nớc trên địa bàn lãnh thổ đợc Chính phủ quy định và phân cấp
Bên cạnh phạm vi chức năng , nhiệm vụ hoạt động kinh doanh đợc nhà n-
ớc giao, công ty còn đợc Nhà nớc giao cho nhiệm vụ rất quan trọng là cân đối
sản xuất thép trong nớc với nhu cầu tiêu dùng của nền kinh tế, xã hội kết hợp
nhập khẩu các mặt hàng thép trong nớc cha sản xuất đợc để bình ổn giá cả thị tr-
ờng thép trong nớc, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nớc giao, tăng nguồn thu cho
ngân sách nhà nớc, tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho ngời lao động trong
công ty.
Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của công ty nói
riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tơng đối rộng. công ty là
một trong doanh nghiệp lớn nhất trong nghành thép Việt Nam. Các cơ sở sản
xuất thép của công ty và các liên doanh hàng năm sản xuất và cung cấp cho nênf
kinh tế khoảng 90% lợng thép sản xuất trong nớc. Trên 80% khối lợng các sản
phẩm thép, sản phẩm thép đầu vào cho các khâu đợc kinh doanh trong nớc là do
25
Copyright: Tài liệu đại học ©