Khóa luận tốt nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tại Công ty Abacus tôi đã
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Chiến lược Marketing tại Công
ty Abacus tại Việt Nam". Đây là một đề tài nghiên cứu trong một lĩnh vực
kinh doanh còn nhiều người chưa biết tới và việc tiếp cận thông tin là rất
khó. Bài khóa luận sẽ không thể hoàn thành nếu thiếu sự giúp đỡ nhiệt tình
của gia đình, các thầy cô giáo và công ty Abacus. Tôi xin cảm ơn gia đình,
bạn bè đã ủng hộ tôi trong thời gian qua. Tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy cô giáo trong Khoa Kinh Tế, đặc biệt là tiến sĩ Nguyễn Mạnh Tuân đã
trực tiếp tận tình hướng dẫn. Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các cô chú, anh
chị làm việc tại công ty Abacus, các đại lý bán vé máy bay tại Hà Nội đã
giúp tôi tiếp cận nhiều thông tin bổ ích.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
1
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Mặc dù việc xác lập chiến lược là một phần không thể thiếu đối với
tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực
nào, nhưng trên thực tế không phải công ty nào cũng thực hiện điều này
một cách nghiêm túc, đầy đủ và chuyên nghiệp. Thực trạng này cũng khá
phổ biến đối với các doanh nghiệp Việt Nam xuất phát từ các nguyên nhân
doanh nghiệp phần lớn có năng lực cạnh tranh thấp so với quốc tế; quy mô
vốn và sản xuất còn thấp; quy mô chủ yếu vừa và nhỏ; văn hoá kinh doanh
ngắn hạn, manh mún…
Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và mở cửa ngày càng sâu rộng,
môi trường pháp lý ngày càng phát triển theo hướng khuyến khích cạnh
tranh bình đẳng, hạn chế độc quyền, doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan
tâm và có những đầu tư đáng kể nhằm thiết lập được cho mình một chiến
lược phù hợp và kế hoạch hợp lý để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với
công ty Abacus Việt Nam.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
3
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược Marketing của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược Marketing của doanh nghiệp.
Chiến lược là gì?
Chiến lược là phương thức hoạt động mà các tổ chức hay công ty sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là quá trình một công ty hình
dung về tương lai và xây dựng những chương trình hành động cần thiết để
đạt được những mục tiêu nhất định.
Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm hiện nay các nhà quản trị có
đang hiểu với nhiều cách khác nhau nhưng chung quy lại, Chiến lược kinh
doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên sự tin chắc
cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh
vực rộng hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa
phổ biến nhất:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược Marketing là gì?
Chiến lược Marketing là một hệ thống những chính sách và biện
pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chính sách Marketing để đạt
doanh số bán ra, tăng năng suất lao động, tránh được rủi ro về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
5
Khóa luận tốt nghiệp
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Marketing của doanh
nghiệp..
1.2.1 Xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty.
Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ti thường được nêu
ngay từ ngày đầu thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải
được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi
trong hoạt động kinh doanh của công ty hoặc những thay đổi từ phía môi
trường bên ngoài. Khi mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp được xác định
lại một cách đúng đắn và thích hợp, nó sẽ đảm bảo sự định hướng đúng đắn
và phối hợp hành động cho tất cả các bộ phận của công ty.
Khi xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của công ty cần quán
triệt các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính thực tiễn và tính khả thi.
- Đảm bảo tính rõ ràng và tính cụ thể.
- Thể hiện được những định hướng quan trọng của công ty.
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu là định hướng tổng quát, là cái đích để các hoạt động trong
công ty hướng tới. Mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến các loại hình hoạt động
chiến lược của công ty, căn cứ vào mục tiêu để các nhà quản trị lựa chọn
chiến lược và các chính sách cụ thể. Mặt khác, nó cũng là động lực thúc
đẩy đồng thời là công cụ để đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến
lược Marketing. Do vậy, đây là một nội dung quan trọng trong quá trình
xây dựng chiến lược. Một mục tiêu chính xác sẽ phải đáp ứng được các yêu
cầu sau:
hàng hoá trên thị trường, mức độ tích tụ, tập trung, liên doanh, liên kết chi
phối công ty khác vào công ty mình, số đoạn thị trường mà doanh nghiệp
có khả năng thỏa mãn được.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Trong kinh doanh luôn chứa
đựng các yếu tố rủi ro với những diễn biến phức tạp, gây ra những thiệt hại,
thất bại đối với doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp khi xác định mục
tiêu phải hướng tới sự an toàn mà ở đó khả năng rủi ro thấp nhất. Thông
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
7
Khóa luận tốt nghiệp
thường để đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn
những khu vực thị trường có tình hình chính trị ổn định, lĩnh vực kinh
doanh có tiềm năng, thế mạnh lớn. Tuy nhiên, trong kinh doanh nếu chỉ an
toàn thì rất khó phát triển, những lĩnh vực kinh doanh có nhiều lợi nhuận
nhất cũng là những lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro nhất. Vì thế, đòi hỏi
nhà kinh doanh vừa phải có tài năng nhìn nhận, phán đoán, dự báo các rủi
ro vừa phải có lòng quả cảm
Bảng 1: Hệ thống các mục tiêu của công ty.
Các mục tiêu của công
ty.
Mục
tiêu sản
xuất
Mục tiêu
tài chính
Mục tiêu
Marketing
Mục
tiêu
nhân sự
Khi xây dựng chiến lược Marketing của công ty, ngoài việc xem xét,
đánh giá các yếu tố bên ngoài, còn phải nhận thức đầy đủ khả năng bên
trong của công ty. Cần phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của công
ty là một trong những nội dung quan trọng của việc phân tích các điều kiện
để lập kế hoạch chiến lược. Sự phân tích này nên tập trung vào các vấn đề
chủ yếu sau:
- Khả năng về nguồn tài chính.
- Khả năng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý.
- Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.
- Năng lực Marketing.
Từ sự phân tích các yếu tố nói trên, những nội dung phân tích phải
đối chiếu, so sánh với những thay đổi của môi trường kinh doanh và đặc
biệt là so sánh với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác. nó phải chỉ ra được những
khả năng huy động và sự dụng các nguồn lực của công ty để đạt tới những
mục tiêu kinh doanh nhất định.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
9
Khóa luận tốt nghiệp
1.2.4 Xác định cơ hội thị trường và rủi ro.
Từ sự phân tích môi trường kinh doanh và nội lực công ty, chúng ta
có thể xác định được những cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp. Qua đó
doanh nghiệp sẽ có những kế hoạch cụ thể nhằm tận dụng cơ hội và các
biện pháp né tránh rủi ro.
Các nhà kinh doanh lạc quan sẽ nhìn ra được rất nhiều cơ hội. Tuy
nhiên, một nhà kinh doanh giỏi trước khi xây dựng chiến lược cụ thể, phải
biết đánh giá và lựa chọn các cơ hội phù hợp với mục tiêu nguồn lực của
mình.
1.2.5 Nhận dạng và đánh giá các phương án chiến lược.
*. Nhận dạng chiến lược.
Từ việc xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty, xác định mục tiêu,
những mối quan hệ củng cố lẫn nhau.
+ Ưu thế từng phần của chiến lược. Đó là việc làm thế nào để chiến
lược Marketing mà doanh nghiệp thông qua có được lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh. Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm, giá thấp, ở
quảng cáo mạnh mẽ hay việc sử dụng phươg pháp phân phối và bán hàng
độc đáo.
- Đánh giá về mặt số lượng.
Ngoài việc đánh giá về mặt chất lượng, nhà quản trị còn phải đánh
giá chiến lược về mặt số lượng thông qua các con số, các chỉ tiêu phản ánh
những kết quả của chiến lược dự kiến và các biện pháp để đạt được các chỉ
tiêu. Các mục tiêu này thường phải nêu lên các dự kiến khối lượng hàng
hoá sẽ bán ra được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm
lĩnh được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm lĩnh được
bao nhiêu phần trăm? phần lợi nhuận doanh nghiệp có thể đạt được?
1.2.6 Lựa chọn chiến lược và ra quyết định.
Việc đánh giá các chiến lược có thể đưa đến các quyết định sau:
- Nếu doanh nghiệp chỉ nghiên cứu hay đưa ra mọt chiến lược và
đánh giá chất lượng là tốt hoặc nếu doanh nghiệp so sánh nhiều chiến lược
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
11
Khóa luận tốt nghiệp
với nhau và một trong số đó tỏ ra là tốt hơn thoả mãn các mục tiêu đã định
thì doanh nghiệp sẽ thông qua và chấp nhận.
- Nếu đánh giá các chiến lược tỏ ra không chắc chắn tức là không
cho phép chấp nhận một chiến lược nào cả nhưng cũng không đi đến loại
bỏ chúng, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu mới (điều tr, thử
nghiệm, hiệu chỉnh mô hình) để làm chính xác hơn dự đáon trước đây.
- Nếu không tìm thấy được chiến lược thoả mãn các mục tiêu của
mình, doanh nghiệp có thể đi đến:
Xem xét loại bỏ bớt các mục tiêu.
động cũ trên một hay nhiều phương diện như sử dụng chung một công
nghệ, mạng lưới phân phối, cùng loại khách hàng...
- Đa dạng hóa kết hợp: là hình thức mà các hoạt động mới không liên
quan đến hoạt động hiện tại, nó nằm ngoài hoạt động hiện tại.
Áp dụng loại hình chiến lược này nó có những ưu điểm và hạn chế
nhất định:
*Ưu điểm:
- Có lợi thế xâm nhập thị trường so với các doanh nghiệp chuyên
môn hóa.
- Có khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng
- Có khả năng giảm chi phí khi sử dụng sự cộng hưởng về công nghệ
và quản lý.
- Có thể dùng giá cả để tạo lập vị trí cạnh tranh khi kết hợp nhiều sản
phẩm đi kèm.
* Hạn chế:
- Gia tăng số loại sản phẩm, cồng kềnh trong quản lý, có thể tăng chi
phí quản lý.
- Phân tán nguồn lực.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
13
Khóa luận tốt nghiệp
Chính vì những hạn chế này nên khi áp dụng chiến lược đa dạng
hóa,công ty phải tìm hình thức đa dạng nào cho phù hợp. Để đem lại những
hiệu quả quản lý công ty cần lưu ý các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng nào khác với sản
phẩm hiện tại thì có thể đa dạng.
- Khi năng lực của doanh nghiệp có được dư thừa để tận dụng tối đa
năng lực của doanh nghiệp.
- Khi công ty có lượng bán và cầu không ổn định đối với mặt hàng
hiện tại và thị trường hiện tại.
cao, khả năng cải thiện vị trí cạnh tranh, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng.
* Hạn chế:
- Gây tình trạng phức tạp trong công tác quản lý, sự phối hợp giức
các công ty thành viên độc lập sẽ rất khó khăn. Nếu liên kết tốt thì tất cả
các công ty đều được hưởng sự thành công nhưng nếu chỉ một lỗi tại một
công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến toàn bộ các công ty còn lại.
- Sự đầu tư kết hợp thường gây ra sức ép về nguồn lực, tài chính. Do
đó dẫn đến tình trạng khó khăn về tài chính. Điều này có thể làm cho lĩnh
vực đầu tư chính, cơ bản của doanh nghiệp không đạt được.
1.3.4 Chiến lược Marketing cạnh tranh.
Căn cứ vào mối quan hệ tương tác giữa các công ty trên thị trường
và yếu tố nội lực của mình mà mỗi công ty có thể đưa ra và lựa chọn các
dạng chiến lược Marketing cạnh tranh cho phù hợp như:
- Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường.
- Chiến lược của hãng thách thức thị trường.
- Chiến lược của hãng đi theo thị trường.
- Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường.
1.3.4.1 Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường.
Trong kinh doanh, các doanh nghiệp luôn hướng tới là người dẫn
đàu thị trường, tìm mọi cách để chi phối được các doanh nghiệp khác,
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
15
Khóa luận tốt nghiệp
nhằm đạt được doanh số, lợi nhuận và thị phần lớn nhất, để đạt được điều
này đòi hỏi sự hoạt động của các doanh nghiệp theo 2 hướng sau:
*. Mở rộng toàn bộ thị trường.
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường phải hướng tới mở rộng
toàn bộ thị trường, để đạt được điều này, các doanh nghiệp nên tìm kiếm
nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích
dùng nhiều hơn cho sản phẩm của mình.
đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để
tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở của đối phương để đánh đòn phản công quyết
định.
- Phòng thủ cơ động. Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn,. Nó
thể hiện vươn ra ngoài thị trường mới, tạo ra các căn cứ tương lai cho
phòng thủ và tấn công. Nó hướng tới các thị trường mới không những do
sự phát triển phong phú của các nhãn hiệu thông thường mà nhờ sự cải tiến
mới trên 2 mặt: Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến
lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục
hoặc tung ra những đòn trả đũa.
- Phòng thủ co cụm: Khi tài nguyên, thời gian của doanh nghiệp bị
giới hạn mà đối phương luôn quấy phá trên nhiều mặt trận, hành động hợp
lý nhất là hoạch định chiến lược co cụm. Điều này không có nghĩa là rời bỏ
thị trường mà là từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của hãng vào những
điểm mạnh, nhờ đó, hãng có thể củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thị
trường.
1.3.4.2 Chiến lược của hãng thách thức thị trường.
Các hãng thách thức thị trường là các hàng có những ưu thế nhất
định về kĩ thuật, công nghệ hay khả năng tài chính. Vì vậy những kiểu
chiến lược Marketing mà nó lựa chọn và áp dụng thường thể hiện tư tưởng
tấn công các đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một số kiểu chiến lược của hãng
thách thức thị trường.
- Chiến lược tấn công trực diện. Doanh nghiệp có thể tấn công trực
diện bằng cách tập trung mọi tài nguyên đánh ào ạt vào đối phương hơn là
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
17
Khóa luận tốt nghiệp
những điểm yếu của họ. Để thành công trong tấn công trực diện, doanh
nghiệp sẽ phải có sức mạnh hơn hẳng đối phương. Nếu doanh nghiệp kém
hơn thì một cuộc tấn công đối đầu là một sự tự sát. Thông thường hãng
nhằm vào những thị trường nhỏ hẹp. Các phương tiện được sử dụng là cắt
giảm có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mại chớp nhoáng ..
1.3.4.3 Chiến lược của các hãng đi theo.
Các hãng đi theo trên thị trường muốn tìm con đường phát triển
không tạo ra sự cạnh tranh của các hãng đối đầu. Nó có thể áp dụng các
dạng chiến lược là:
- Chiến lược theo sát: Theo chiến lược này, các hãng đi theo cố gắng
theo sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự chú ý
từ phía các hãng dẫn đầu.
- Chiến lược theo sát có khoảng cách: Thực hiên theo sát nhưng có
một số khác biệt bằng mọt số thay đổi về thị trường, sản phẩm, giá cả ...
- Chiến lược theo sát có chọn lọc: Thường tập trung vào một số
đoanh thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. Mặc dù các hàng đi theo
có thể theo hẳn các hãng dẫn đầu ở một số lĩnh vực nhưng cố gắng tránh
cạnh tranh trực tiếp.
1.3.4.4 Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường.
Các công ty nhỏ thường sử dụng chiến lược lấp chỗ trống trên thị
trường. Chiến lược của nó thực hiện theo chính sách "lấy khoảng trống"
chuyên môn hóa theo đoạn thị trường hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản
phẩm. Như vậy cần phải xác định những "khoảng trống" có thể thỏa mãn
các yêu cầu sau:
- Có quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận.
- Có tiềm năng tăng trưởng đáng kể.
- Các đối thủ cạnh tranh không biết đên hoặc bỏ rơi.
- Phù hợp với khả năng và sở trường của hãng.
- Có thể bảo vệ được khi bị tấn công.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
19
Khóa luận tốt nghiệp
1.3.5 Chiến lược Marketing - Mix.
Khóa luận tốt nghiệp
- Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: chiến lược này là công cụ quan trọng
để thực hiện chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Nó được thể hiện
thông qua các hoạt động: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các cuộc
hội nghị, hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt động khuyến mại
nhằm mục đích tăng cường khối lượng hàng hóa bán ra đáp ứng, thoả mãn
nhu cầu của người mua và làm cho thế lực và uy tín của doanh nghiệp được
củng cố.
Những chiến lược này không phải được xác định biệt lập với nhau
mà ngược lại nó liên kết gắn bó ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau tạo ra
sự cộng hưởng để đạt mục tiêu của chiến lược Marketing. Để các chiên
lược bộ phận này có thể phối hợp được với nhau và có hiệu quả nhà quản
tri Marketing cần thiết phải xắp xếp chúng theo một kế hoạch chung duy
nhất được gọi là chiến lược Marketing mix. Có thể khái quát bốn chiến này
thông qua hình vẽ
Sơ đồ Marketing Mix
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
21
Marketing Mix
Sản phẩm
(Product)
Phân phối
(Place)
Giá cả
(Price)
Khuyến mại
(Promo
Khóa luận tốt nghiệp
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
22
23
Khóa luận tốt nghiệp
trợ giúp, trả lời các thắc mắc cũng như dịch vụ sửa chữa thiết bị, phần mềm
Abacus. Đại diện cho ABACUS là 60 văn phòng tại Australia, Bangladesh,
Brunei, Căm Pu Chia, Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Hàn
Quốc , Lào, Malaysia, Nepal, New Zealand, Pakistan, Philippines,
Singapore, Sri Lanka, Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam.
* Về công ty Abacus Việt Nam.
Công ty ABACUS Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu tư số
1249/GP ngày 23/5/1995 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hoạt động theo luật
đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Thời hạn hoạt động của liên doanh trong
vòng 15 năm, vốn đầu tư ban đầu là 490,000 USD. Trong đó, vốn pháp
định là 180,000 USD, vốn vay 310,000 USD. Tổng công ty Hàng Không
Việt Nam đầu tư 90% tổng số vốn, công ty ABACUS International Pte.
Ltd. đóng góp 10%.
Chỉ với đội ngũ nhân viên ít ỏi nhưng thành thạo chuyên môn, nghiệp
vụ, ABACUS Việt Nam đã thiết lập và phát triển mạng lưới trang thiết bị
thích hợp cho các đại lý bán vé, giúp cho các đại lý này sử dụng một cách
hữu hiệu các ưu điểm của Hệ thống phân phối toàn cầu nhằm phục vụ một
cách đắc lực nhất cho các yêu cầu của hành khách; phát triển và ứng dụng
các phần mềm, chức năng tự động hoá cho người sử dụng; nghiên cứu nhu
cầu thị trường trong nước, thu thập ý kiến của đại lý và phản hồi cho hệ
thống chủ, mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho các đối tượng có nhu cầu,
nhất là các đối tượng hoạt động trong lĩnh vực du lịch và hàng không.
Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Phân phối toàn cầu
ABACUS Việt Nam Ltd. đến nay đã bao phủ hầu hết các địa bàn trọng
điểm của đất nước.
Công ty có trụ sở chính tại tầng 5, toà nhà Đệ nhất, 53 Quang Trung,
Hà Nội và văn phòng đại diện tại tầng 8, toà nhà Sunwah, 115 Đại lộ
Nguyễn Huệ, Thành phố Hồ Chí Minh.
DỰ ÁN
25
Copyright: Tài liệu đại học ©