TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
---    ---
LỚP CAO HỌC QTKD KHÓA 17 ĐÊM 2
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH & ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY BITI’S
Giáo viên hướng dẫn: TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN
Danh Sách Nhóm 4:1. Trần Đình Mẫn Duy
2. Nguyễn Xuân Hùng
3. Lê Bảo Linh
4. Trần Duy Hà
5. Võ Thị Hoàng Hà
6. Lê Thị Thúy Hằng
7. Nguyễn Hiệp
8. Nguyễn Thị Nga
9. Trần Thị Huyền Ngọc

10. Nguyễn Thị Hoàng Oanh
11. Nguyễn Thu Phong

N LƯỢC KINH DOANH CỦA BITI’S
II.1. Tổng quan công ty ..................................................................................... 13
II.1.1. Quá trình hình thành........................................................................... 13
II.1.2. Lĩnh vực hoạt động............................................................................. 14
II.1.3. Hệ thống phân phối ............................................................................ 15
II.2. Định hướng phát triển trong tương lai....................................................... 15
II.3. Mục tiêu hoạt động của Biti’s.................................................................... 16
II.3.1. Mục tiêu tổng quát.............................................................................. 16
II.3.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................... 16
II.3.3. Phương châm hoạt động..................................................................... 17
II.4. Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................. 17
II.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 17
II.4.2. Môi trường bên trong ......................................................................... 22
II.5. Chiến lược kinh doanh............................................................................... 26
II.6 Những chiến lược chức năng Biti’s........................................................... 27
II.6.1 Chiến lược Marketing......................................................................... 27
II.6.2. Chiến lược Phát triển ngu
ồn nhân lực............................................... 31
II.6.3. Vấn đề nghiên cứu phát triển ............................................................. 33
II.7. Nhận xét..................................................................................................... 34
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 366
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 1

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì hoạt
động của các doanh nghiệp rất đa dạng phức tạp, với mức độ rủi ro tiềm ẩn lớn.. Vì
vậy, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định như ngày nay,
việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp có điều

i cho các vấn đề lớn cần giải quyết.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 2
Qua đó, có thể vận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, khai thác điểm yếu của
các đối thủ cạnh tranh nhằm hướng doanh nghiệp tới thành công.
Khi đã hoàn tất, bản chiến lược kinh doanh được sử dụng như là một công cụ truyền
đạt thông tin nội bộ vì đã xác định rõ các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt, nhận dạng
các đối thủ cạnh tranh, cách tổ chức lãnh đạ
o và sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp. Dù hoạt động trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp cũng sẽ đạt được hiệu quả
cao hơn nếu như xây dựng được một chiến lược kinh doanh tin cậy và sử dụng kế
hoạch này như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động.
Vì vậy, việc các doanh nghiệp lập chiến lược kinh doanh định hướng cho hành động
của mình là một việ
c làm rất cần thiết. Đề tài của nhóm là “Phân tích chiến lược
kinh doanh tại công ty Biti’s”.
Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn như hiện nay, tài chính
là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Không ngoại trừ vòng xoáy
khó khăn này, kinh tế Việt Nam cũng chịu rất nhiều ảnh hưởng, mà đặc biệt là tình
hình tín dụng, cho vay của các ngân hàng trong và ngoài nước. Tuy nhiên, đây cũng
chính là cơ hội cho những doanh nghi
ệp nào biết tận dụng thời cơ và đầu tư đúng
mức.
Hiện tại trên lãnh thổ Việt Nam có rất nhiều công ty cùng ngành nghề hoạt động.
Mỗi công ty có một chiến lược và mục tiêu phát triển khác nhau nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh và uy tín trên thị trường. Nhóm chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh
doanh tại công ty Biti’s” với mục tiêu:
Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ hi
ện có của công ty Biti’s
Tìm ra điểm mạnh và cơ hội thực sự thuận lợi cho sự phát triển của công ty Biti’s.

nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Trong một môi trường
kinh doanh như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có những phương cách quả
n trị chiến
lược thích hợp. Như vậy quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và
nghệ thuật xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi
tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. Đây chính là quá trình liên
kết bên trong và bên ngoài, xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây
dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu, xác định mộ
t phương
án chiến lược phù hợp.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 4
I.1.3. Đặc điểm chiến lược
Một điểm lưu ý quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vữ
ng của mình đối với các đối thủ.
a. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức
đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mụ
c đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị
cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai. Ngoài ra quá trình quản tr

năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và hãng có thể
quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc
đ
ánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà
chúng ta đề ra là để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái
quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một các ít đổ vỡ
hơn.
Thứ tư, một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến
vấn đề thực hiện. hiện tượng này khi
ến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu
ích của quá trình quản trị chiến lược.
Mặc dù một số nhược điểm trên khiến nhiều nhà quản trị không vận dụng quá
trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc
phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắ
n.
những ưu điểm của vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng có giá trị lớn
hơn nhiều so với nhược điểm.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 6
I.2. Phân loại chiến lược
I.2.1. Chiến lược cấp công ty
a. Khái niệm: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác
định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các
mục tiêu của công ty. Chiến lược công ty còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược
chung.
b. Vai trò: Chiến lược công ty là chiế
n lược cơ bản nhất mang tính định hướng

doanh, là chiến lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược
SBU.
Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động
ở các bộ phận, được thể hiện qua các chiến
lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư, nghiên cứu và phát triển...
Hay nói cách khác đó chính là các giải pháp, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu kinh
doanh.
I.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Sơ đồ quy trình:

I.3.1. Xác định sứ mạng của công ty
a. Khái niệm: Sứ mạng dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của công ty. Bản tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của công ty, những
cái mà họ muốn trở thành. Những khách hàng mà họ muốn phục vụ và những phương
thức mà họ muốn hoạt động.
XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

nh, điểm yếu của
mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường
của doanh nghiệp.
Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ
của môi trường để phát huy điểm mạnh và hạn chế đến mức tối đa có thể các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Bước phân tích này nhằm mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi
trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp nhận biết
được các cơ hội cũng như mối đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 9
I.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, DNP, GDP/ đầu người và xu hướng tăng
Chính sách phát triển, cơ cấu nền kinh tế, xu hướng chuyển dịch.
Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính, tiền tệ.
Hệ thống thuế và mức thuế.
Lạm phát hay giảm phát.
Các biến động trên thị trường chứng khoán…
b. Môi trường chính trị – pháp luậ
t
Hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước.
Xu thế chính trị, ngoại giao.
Những ưu tiên của chính phủ.
Cải cách hành chính
Hệ thống và môi trường pháp luật.
Môi trường pháp lý trong kinh doanh.
Quy định về môi trường.

a. Đối thủ cạnh tranh
Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh.
Các đối thủ này được chia làm 2 loại:
• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng bằng cùng
thủ thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng chủng loại sản phẩm).
• Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng lượng khách hàng như
ng khác
chủng loại sản phẩm).
Nghiên cứu đối thủ trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu
thế cạnh tranh.
Đối thủ cạnh
tranh
p lực cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
p lực gia nhập
p lực thay thế
p lực
cung cấp
p lực
mặc cả
Nhà cung cấp
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 11
• Xác định bản chất, mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay sử dụng những thủ
đoạn để giữ vững vị trí.
• Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
• Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
• Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 http://www.ebook.edu.vn 12
• Nhà cung ứng hội nhập về phía trước.
• Khi nguồn cung ứng có vai trò quan trọng trong sản xuất của doanh nghiệp.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường. Các
đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn tạo
nên áp lực gia nhập.
Các đối th
ủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn
bằng cách dựng lên rào cản gia nhập. Như vậy nguy cơ xâm nhập cao hay thấp phụ
thuộc vào rào cản này mạnh hay yếu. Rào cản có thể tạo ra bằng nhiều phương cách:
• Khác biệt hóa sản phẩm: Khác biệt hóa vừa là biện pháp phòng thủ từ xa, vừa
tạo nên sự gắ
n bó của khách hàng đối với sản phẩm.
• Tận dụng lợi thế về quy mô: Để cho ra các sản phẩm giá rẻ chẳng hạn.
• Thủ thuật làm tăng chi phí chuyển đổi của khách hàng.
• Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối.
• Tạo áp lực về vốn.
• Chính sách nhà nước: Tạo rào cản chính sách từ vận động hành lang.
• Tận dụng các v
ấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu.
e. Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại của các doanh nghiệp cạnh
tranh. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng:
• Thay thế bằng giá rẻ.
• Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 13
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BITI’S

t Nam với một
Công ty nước ngòai.