Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG”
1.1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Ngày 11-01-2007, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) và chính thức gia nhập nền kinh tế thị trường. Đặc biệt
ngày 01-01-2009, chúng ta chính thức mở của hoàn toàn thị trường dịch vụ mở ra
một thị trường rộng lớn cho tất cả các doanh nghiệp. Bước vào sân chơi mới với
nhiều cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường nhưng những
khó khăn, thử thách mà sự hội nhập mang lại thì cũng không phải là ít. Cũng bởi
vậy mà các doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải hoạch định những chiến lược
kinh doanh cụ thể, rõ ràng cho từng giai đoạn, thời kỳ nhằm tận dụng tốt các cơ hội,
đề ra những biện pháp chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những khó khăn, thách thức.
Muốn làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình các chiến
lược kinh doanh phù hợp trong đó phải kể đến chiến lược thâm nhập thị trường.
Nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển trong đó ngành điện, điện tử
viễn thông đạt tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới. Những năm
gần đây, số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong ngành ngày
càng tăng cho thấy sức hút từ tốc độ phát triển ngành điện tử viễn thông tại nước ta
là rất lớn. Bên cạnh đó, đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu sử dụng
mạng, internet, thiết bị điện tử ngày càng nhiều đã tạo điều kiện thúc đẩy cho các
nhà mạng phát triển. Nhu cầu trên thị trường tăng cao, lợi nhuận trong ngành vẫn
tiếp tục tăng trong những năm tới (khoảng 20 % - 30%/ năm) cũng là một trong
những lý do để các doanh nghiệp hoạt động trong ngành khai thác triệt để thị trường
đã có và khai thác sâu hơn thị trường ấy nhằm gia tăng thị phần cho doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương là một trong những doanh nghiệp
hoạt động khá sớm trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông. Sau gần
mười năm thành lập, Công ty đã trải qua những bước thăng trầm, dần đi vào ổn
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
nghệ Đông Dương.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược TNTT và hoạch
định chiến lược TNTT của các doanh nghiệp điện tử, viễn thông.
Hai là: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược TNTT của Công ty CP
Công nghệ Đông Dương.
Ba là: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược TNTT của
Công ty CP Công nghệ Đông Dương.
1.4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung: giới hạn hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược TNTT
đối với SBU thiết bị điện tử & viễn thông. Các phương án chiến lược TNTT tập
trung giải vào các mục tiêu chiến lược TNTT, phương thức TNTT và các nguồn lực
cần thiết.
- Về không gian thị trường: tập trung nghiên cứu trên khu vực thị trường
thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: số liệu nghiên cứu từ năm 2008 đến nay và giải pháp có hiệu
lực đến năm 2015.
1.5. Kết cấu luận văn
Ngoài lời cảm ơn, mục lục, phụ lục danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu
tham khảo và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược thâm
nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương”
- Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược thâm nhập thị
trường và hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các công ty kinh doanh
thiết bị điện tử, viễn thông.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
- Chương 4: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược thâm
trường mục tiêu, xác định khách hàng mục tiêu, tìm hiểu nhu cầu, hành vi ứng xử
của khách hàng mục tiêu đối với sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. Hoạt động
này giúp công ty hoạt định và tổ chức triển khai chiến lược theo đúng phương
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
hướng và đạt được mục tiêu chiến lược.
Thật vậy, phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể
thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những kiến thức khác biệt về nhu cầu, ước
muốn và các đặc điểm trong hành vi. Những nhóm nhỏ hơn đó bao gồm một nhóm
khách hàng trong thị trường tổng thể có thể đòi hỏi hay phản ứng như nhau đối với
cùng một tập hợp các kích thước marketing. Phân đoạn thị trường nhằm giúp doanh
nghiệp xác định những đoạn thị trường mục tiêu hay thị trường trọng điểm để tiến
hành các hoạt động kinh doanh trên phân đoạn thị trường mục tiêu đó.
- Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu
hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động
marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt
được các mục tiêu kinh doanh đã chọn. Thực chất thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp chính là khách hàng mục tiêu, để có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu ta
cần biết họ là ai? Họ là khách hàng cá nhân hay tổ chức? Họ có mức thu nhập như
thế nào? Họ thường mua sản phẩm, dịch vụ gì? Họ tìm kiếm đặc điểm gì ở sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là phải tìm hiểu tại sao họ mua sản phẩm
dịch vụ đó hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho họ giá trị gì.
- Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới
nhằm đáp ứng một loại nhu cầu và mong muốn của họ. Đó là những khách hàng
tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm, dịch vu, có khả năng và sẵn sàng chi trả cho
việc mua sản phẩm, dịch vụ, đồng thời doanh nghiệp có khả năng tiếp cận giới thiệu
sản phẩm, dịch vụ tới họ.
- Nhu cầu của khách hàng mục tiêu đó là sự cần thiết, mong muốn về một
loại sản phẩm, dịch vụ phù hợp với khả năng mua sắm của họ. Như vậy chỉ có phát
hiện ra nhu cầu của khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp mới tạo ra những thuộc tính
bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa bất lợi
cho doanh nghiệp.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gằng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinh
doanh nào của doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ là thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Nhũng nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
2.1.3. Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược TNTT là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụ
hiện tại trên thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing. (Bài giảng quản trị
chiến lược - Đại học Thương mại (2010)
Chiến lược TNTT là tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và
các dịch vụ trong đó các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
(Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David (2006); nhóm người dịch:
Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như - NXB Thống Kê).
Chiến lược này sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết với
các chiến lược khác. TNTT gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng
cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúc tiến bán, hoặc gia tăng nỗ lực quan hệ
công chúng. TNTT được các doanh nghiệp áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại chưa bão hòa.
- Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.
công ty sẽ quyết định xem mình sẽ lựa chọn bao nhiêu khúc và những khúc thị
trường nào là mục tiêu. Công ty lựa chọn thị trường có mức độ hấp dẫn nhất và phù
hợp với sản phẩm khả năng cung cấp của công ty.
Khách hàng
Để có thể thành công trên thị trường thì doanh nghiệp phải hiểu và nắm bắt
được nhu cầu của khách hàng. Muốn thỏa mãn được nhu cầu người tiêu dùng và thu
được lợi nhuận từ họ thì các doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu nghiên cứu hành
vi mua của người tiêu dùng. Hành vi người tiêu dung là những biểu hiện, thái độ và
quyết định của người tiêu dùng trong quá trình tìm kiếm mua, sử dụng và đánh giá
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ. Hành vi mua của người tiêu dùng rất đa
dạng và chịu ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố khác nhau. Muốn thành công trên
thị trường thì doanh nghiệp cần phải biết được nhu cầu của khách hàng mà mình
cung cấp để từ đó có những tác động vào khách hàng để họ sử dung sản phẩm của
doanh nghiệp mình.
Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu
Sau khi phân khúc thị trường để công ty có thể nhắm vào nhóm khách hàng
đặc biệt thì bước tiếp theo là tìm ra các thứ mà người tiêu thụ mong muốn có. Việc
xác định khách hàng mục tiêu và dựa vào đó để tập trung nỗ lực marketing đã thiết
lập giai đoạn quyết định; làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu mông muốn của khách
hàng. Định vị sản phẩm đòi hỏi phải phát triển các biểu đồ phản ánh các sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp với đổi thủ cạnh tranh. Định vị sản phẩm hữu hiệu phải
thỏa mãn hai điều kiện. Thứ nhất sản phẩm của doanh nghiệp phải phân biệt được
với các đối thủ cạnh trang. Thứ hai, nó phải khiến cho khách hàng mong đợi một
dịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp. định vị sản phẩm là việc
doanh nghiệp thiết kế cho mình sản phẩm ở trên thị trường mục tiêu chấp nhận và
đánh giá cao sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Định vị sản phẩm phải
dựa trên sơ sở của thị trường mục tiêu. Để định vị sản phẩm được tốt thì doanh
nghiệp phải tìm ra được sự khác biệt sản phẩm của mình so với đối thủ canh tranh,
mức trung thành của khách hàng. Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn tài
nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến
việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều
nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ gắn tổ chức với các
sản phẩm các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong thời gian dài.
2.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược thâm nhập
thị trường
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu
từ những năm 1960. Các trường phái tư duy về xây dựng chiến lược được đề cập
phổ biến, đó là: Trường phái thiết kế, trường phái hoạch định, định vị,
Trường phái thiết kế
Bởi vì quản trị chiến lược luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất
hiện nhiều trường phái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trong
thực tế. Các lý thuyết và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì
thế đây là những trường phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ. Đầu tiên phải kể
đến trường phái thiết kế do Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuốn “chính sách
kinh doanh”. Tiền đề quan trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
gây khác biệt” và nhu cầu kết hợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên
ngoài” của doanh nghiệp, cũng như mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc.
Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.
Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được
nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong, các sức
mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng
lực phân biệt. Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng
lực phân biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng
này. Trong quá trình đó, trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng
vai trò quan trọng. Sau đó, các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược
tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu
hơn các DN khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp giữa
chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.
2.3. Tổng quan tình hình khách thể các công trình năm trước
2.3.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược
kinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập
nhật (trên các tạp chí khoa học). Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến
lược chung, chiến lược kinh doanh, các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu
và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự
thành công của các DN, các tập đoàn. Tuy nhiên việc vận dụng những kết quả này
vào mô hình DN Việt Nam nói chung và DN kinh doanh thiết bị điện tử & viễn
thông nước ta nói riêng lại trong bối cảnh hậu gia nhập WTO và chịu tác động của
khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay thì chưa có mô hình, giải pháp
tiền lệ nào của hoạch định chiến lược kinh doanh. Có thể nêu một số tài liệu quan
trọng có liên quan và tham khảo:
+ Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill - 2004
+ D. Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004.
+ Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
2.3.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
“Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Kinh tế Quốc dân - NXB Đại học
Kinh tế quốc dân - 2009”: Tác giả đã tham khảo mô hình các bước trong giai đoạn
hoạch định chiến lược gồm 4 bước chính, các lý thuyết về mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp và các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
“Giáo trình Kinh doanh quốc tế - Đại học Thương mại - 2003”. Cuốn sách
đã giải thích cặn kẽ các thuật ngữ cơ bản về Quản trị chiến lược, các công cụ được
sử dụng trong quản trị chiến lược và đặc biệt là các chiến lược mà các DN sử dụng
trong môi trường kinh doanh quốc tế. Trong luận văn của mình, tác giả đã tham
công ty kinh doanh thiết bị điện tử & viễn thông
Bước 1: Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là đơn vị kinh doanh riêng lẻ, hoặc trên
một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự
thành công của doanh nghiệp. Tùy từng loại SBU được chọn mà DN hoạch định sứ
mạng kinh doanh cho phù hợp với tình hình kinh doanh.
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Trong bảng sứ mạng kinh doanh của các công ty kinh
doanh thường đề cập đến những nội dung sau:
- Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán
lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên.
- Sản phẩm/ dịch vụ: với sản phẩm điện tử & viễn thông của mình, các công
ty trong ngành đều đã cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng, hỗ trợ vận
chuyển, lưu kho, đảm bảo những quyền lợi của khách hàng.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Phân tích tình thế chiến lược bên trong và bên ngoài
Thiết lập mục tiêu CL TNTT
Thiết lập TOWS xác lập các phương án CL TNTT
Triển khai và kiểm soát chiến lược TNTT
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (mô thức QSPM)
Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Thị trường: hoạt động kinh doanh của các công ty trong ngành không chỉ
cung cấp chủ yếu cho thị trường các tỉnh, thành phố miền Bắc mà còn mở rộng trên
phạm vi cả nước.
- Công nghệ: công nghệ sản xuất hiện đại được nhập khẩu từ nước ngoài.
- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Mục tiêu
khi hoạt động kinh doanh mà các công ty hướng tới là tăng trưởng doanh thu, lợi
nhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh, mở rộng thị trường truyền thống.
- Triết lý kinh doanh: công ty cung cấp niềm tin, giá trị về chất lượng sản
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp trong đó có cả những doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc dịch vụ, đồng thời ảnh hưởng tới phương thức sản xuất, nguyên liệu…
+Môi trường văn hóa - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất cũng như các đơn vị kinh doanh trên thị
trường. Khi trình độ dân trí ngày càng cao, nhu cầu sử dụng mạng, điện thoại,
internet, ngày càng tăng của người dân cũng đã thúc đẩy sự phát triển của những
khách hàng trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, từ đó tạo cơ hội
kinh doanh cho chính các doanh nghiệp trong ngành.
+Môi trường chính trị - luật pháp
Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và
hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về các loại thuế và các
lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội, vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp. Ngoài ra, các quy chế tuyển dụng, luật lao động cũng ảnh hưởng
không nhỏ tới mục tiêu của DN.
+Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn. Với những ngành có rào cản gia nhập thấp thì đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn là rất lớn. Với một ngành mà đối thủ cạnh tranh quá nhiều sẽ gây khó khăn
trong tìm kiếm khách hàng, làm ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của DN.
+Nhà cung cấp
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, hoặc ép giá công ty. Qua đó làm
giảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận cũng như khiến các công ty có thể khó chủ động
nguồn hàng dẫn tới sự đảm bảo thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng gặp
sản phẩm. Với đặc thù của sản phẩm trong ngành điện tử, viễn thông thì cần đặc
biệt đến hoạt động lưu kho và đảm bảo chất lượng sản phẩm vì các sản phẩm.
+ R&D: Với một ngành bị ảnh hưởng chặt chẽ bởi sự phát triển của khoa
học côn nghệ như ngành điện tử, viên thông thì hoạt động R&D tốt giúp cho các
công ty có thể vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, cần xem xét kỹ lưỡng
những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mà doanh nghiệp đang tham
gia để thấy được những tụt hậu trong ngành.
+ Văn hóa tổ chức: Cũng như các công ty kinh doanh trên thị trường, một
công ty được đánh giá có nền văn hóa mạnh là một công ty hoạt động với triết lý
kinh doanh rõ ràng, phù hợp, một môi trường lành mạnh, một thái độ làm việc tích
cực. Không giống như một số các ngành kinh doanh khác, kinh doanh thiết bị điện
tử, viễn thông đòi hỏi các công ty phải tạo được cho mình một văn hóa mạnh để có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh quốc tế như hiện nay.
+ Nhân sự:. Một công ty có đội ngũ lao động có chất lượng cao, có tinh thần
trách nhiệm và sự trung thành là sức mạnh to lớn của công ty. Trên thực tế, còn
không ít các công ty chưa xây dựng được một nền văn hóa tốt, điều này sẽ gây khó
khăn trong việc thực hiện các mục tiêu chung cũng như sự phát triển của công ty đó.
+ Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho ban
quản trị công ty có thể đưa ra các quyết định chính xác. Ngược lại, nếu hệ thống
thông tin của công ty yếu có thể khiến các quyết định của nhà quản trị không đúng
và kịp thời, gây ảnh hưởng xấu tới công ty.
Các thông số tình thế môi trường chiến lược sẽ được đưa vào phân tích
TOWS (hình 2.3). Đây chính là việc đánh giá các dữ liệu trên cơ sở nhận dạng các
nhân tố chiến lược môi trường bên trong các công ty và môi trường ngành điện tử,
viễn thông, từ đó hoạch định các chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp.
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WEAKNESSES
Các điểm yếu
OPPORTUNITES SO Strategles WO Strategles
Mô thức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược) là một trong
những công cụ giúp các công ty kinh doanh trong ngành có thể lựa chọn được chiến
lược sẽ theo đuổi, đảm bảo mục tiêu dài hạn của công ty được thực hiện. Tiến trình
phát triển ma trận QSPM gồm các bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM.
- Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài công ty.
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Bước 3: Xem xét lại mô thức trong bước 2 và xác định các chiến lược thế vị mà
công ty nên quan tâm thực hiện.
- Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
- Bước 5: Tính điểm tổng cộng của mỗi điểm hấp dẫn. Sau đó cộng dồn các số điểm
hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xem đến tất cả các yếu tố
bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).
Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược này càng phù hợp và càng xứng đáng
được lựa chọn để thực hiện.
Bước 5: Triển khai và kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường
- Các chính sách triển khai: thông qua chính sách marketing
- Yêu cầu của kiểm soát
+ Phải đảm bảo tính linh hoạt
+ Phải đảm bảo tính dự phòng
+ Phải tập trung vào các điểm, các nội dung thứ yếu quan, quan trọng.
Các tiêu chí đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường:
Thị phần của doanh nghiệp = [Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp/Doanh thu
bán hàng của toàn ngành]*100%
Thị phần của doanh nghiệp được đánh giá qua danh mục hàng hóa và vực thị trường
đã được tiến hành thâm nhập. Ngoài ra, tỷ lệ thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần của
công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thị phần của công ty so với phân
vấn trực tiếp cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương. Việc
tiến hành phỏng vấn bắt đầu từ 9h00’ - 10h30’ ngày 24/05/2011 tại trụ sở chính của
Công ty gồm Phó giám đốc Công ty và Trưởng phòng Kinh doanh. Nội dung của
cuộc phỏng vấn bao gồm các câu hỏi về thực trạng hoạch định chiến lược TNTT
của Công ty, những khó khăn, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chính,
những thành công cũng như những tồn tại trong kinh doanh của Công ty, giải pháp
mà Công ty đưa ra để giải quyết tồn tại đó.
3.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp của luận văn được tìm hiểu qua các nguồn sau:
- Báo cáo tài chính kết quả kinh doanh các năm 2008, 2009, 2010 tập trung
nghiên cứu chủ yếu các số liệu năm 2010, bảng kê chi tiết doanh thu và lợi nhuận
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Khoa Quản trị doanh nghiệp
các năm trên của Công ty tại phòng Tài chính Kế toán.
- Bảng phân tích tài chính và kế hoạch kinh doanh năm 2011 tại phòng Kinh
doanh công ty CP Công nghệ Đông Dương.
- Các bài viết phân tích đánh giá tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt
Nam trên Website của Hải quan Việt Nam: www.customs.gov.vn
- Một số văn bản pháp luật của Nhà nước, Chính phủ quy định về vấn đề
xuất nhập khẩu hàng hóa.
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp phân tích: so sánh thống kê, định tính, định lượng và logic
lịch sử vv…
- Công cụ phân tích: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích các phiếu điều
tra trắc nghiệm.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tổ ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
3.2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
Công ty TNHH Công nghệ Đông Dương (tên gọi trước đây) được thành lập
theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102007433 do Sở Kế hoạch và Đầu
Phòng Xuất Nhập Khẩu
Phòng Hành Chính
BP. Marketing
BP. Hồ sơ - Dự Án
BP. Kinh Doanh
BP. Quản Lý Khách Hàng
BP. Kế Toán Hàng Hóa
BP. Kế Toán Tài Chính
BP. Giải Pháp & Công Nghệ
BP. Thi Công
BP. Sau Bán Hàng
BP. Hành Chính
BP. Nhân Sự
Khoa Quản trị doanh nghiệp
thông liên lạc
- Nhiệm vụ: Mở rộng thị trường và trở thành nhà nhập khẩu - nhà cung cấp hàng
đầu các sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ viễn thông có chất lượng cao.
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:
+ Mua bán vật tư thiết bị điện, điện tử, tin học, viễn thông, thiết bị chống trộm, thiết
bị công nghệ cao vv
+ Thi công lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị viễn thông, tin học
+ Tư vấn, thẩm định dự án và lập tổng dự toán các công trình viễn thông
3.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường
của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
3.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi sau khủng hoảng kinh tế năm 2008,
sự đầu tư nước ngoài trở lại Việt Nam ngày càng nhiều đặc biệt là tốc độ phát triển
nhanh chóng của ngành Viễn thông đã thu hút các nhà đầu tư nhiều hơn bao giờ hết.
Điều này đã thúc đẩy toàn ngành Viễn thông phát triển nhanh và mạnh cũng đã thúc
viễn thông để phát triển ngành viễn thông trong nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho
Công ty trong hoạt động nhập khẩu hàng hóa, kịp thời cung ứng nguồn hàng cho
khách hàng của Công ty. Hệ thống pháp luật dần hoàn thiện cũng đã góp phần tạo ra
một môi trường bình đẳng trong cạnh tranh, các vấn đề nảy sinh giữa Công ty với
cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước nhanh chóng được cơ quan có thẩm quyền
giải quyết, đảm bảo sự công bằng cho các bên.
Môi trường công nghệ
Đối với các công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực điện tử, viễn thông
nói chung và Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương nói riêng thì môi trường
công nghệ ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động kinh doanh của DN. Sự thay đổi
nhanh chóng của công nghệ giúp Công ty có thể nhập khẩu được những mặt hàng
mới đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, bên cạnh đó cũng là
một thách thức cho Công ty nếu như Công ty không có kế hoạch mua hàng phù hợp
nhằm đảm bảo đủ lượng hàng mà khách hàng yêu cầu đồng thời tránh sự tồn hàng
trong kho vì những sản phẩm công nghệ cũ rất khó tiêu thụ, gây ảnh hưởng tới
Sinh viên: Lê Thị Thu Hà
Copyright: Tài liệu đại học ©