1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới thì sức ép đối với các
công ty trong nước ngày càng tăng. Các công ty, tập đoàn nước ngoài xâm nhập vào
nước ta, cạnh tranh trực tiếp với các công ty nội địa. Một vấn đề đặt ra là làm thế nào
để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.Trong các cách để
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là
yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của
mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong
mọi tổ chức.
Với đặc thù các sản phẩm kinh doanh của các công ty du lịch, dịch vụ là sản
phẩm vô hình, việc sử dụng lao động sống trong quá trình tạo ra và cung cấp sản phẩm
tới khách hàng là chủ yếu. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như
là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Vì vậy nguồn lao động này đã đóng
góp vào sự thành công của các công ty du lịch, dịch vụ trên các khía cạnh chất lượng
dịch vụ, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất lao động. Đây
là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các công ty du lịch, dịch vụ.
Muốn nhân viên trong công ty phát huy hết khả năng của mình thì việc tạo
động lực cho họ thông qua đãi ngộ là rất quan trọng. Trước hết, nhà quản trị phải đánh
giá chính xác hiệu quả lao động, đáp ứng thu nhập xứng đáng với vị trí công việc và
khả năng làm việc của người lao động. Tất nhiên việc này là một nghệ thuật lớn đòi
hỏi kinh nghiệm nhờ sự khéo léo mang lại tính khoa học của nhà quản lý.
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội là một doanh nghiệp được
thành lập từ năm 2010. Là một công ty mới đi vào thị trường và đang từng bước phát
triển nên công tác quản lý và sử dụng nhân sự được công ty rất trú trọng và quan tâm.
Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
em nhận thấy rằng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên ở bộ phận điều
hành tour và lữ hành của công ty còn nhiều bất cập và thiếu sót, dẫn đến ảnh hưởng
đến lợi ích của nhân viên trong bộ phận này. Chẳng hạn như, công ty chưa chú trọng
đến các hình thức thưởng hợp lý cho những nhân viên có đóng góp tích cực trong việc

4. Kết cấu chuyên đề
Nội dung chính của chuyên đề tốt nghiệp được kết cấu làm 3 chương:
3
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức công tác đãi ngộ tài chính
cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ.
- Chương 2: Thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ
phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức công tác
đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty
TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC
ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH,
DỊCH VỤ
1.1 Một số khái luận liên quan
1.1.1 Công ty lữ hành
1.1.1.1 Khái niệm công ty lữ hành
Công ty lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập được thành lập
nhằm mục đích sinh lợi bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện
các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch.
1.1.1.2 Phân loại công ty lữ hành
Có nhiều cách phân loại các công ty lữ hành. Mỗi quốc gia có một cách phân loại
phù hợp với điều kiện thực tế của hoạt động du lịch. Các tiêu thức thông thường dùng để
phân loại bao gồm:
- Sản phẩm chủ yếu của công ty lữ hành.
- Phạm vi hoạt động của công ty lữ hành.
- Quy mô và phương thức hoạt động của công ty lữ hành.
- Quan hệ của công ty lữ hành với khách du lịch.
Tại Việt Nam, các công ty lữ hành được chia làm hai loại cơ bản là doanh nghiệp lữ
hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa theo quy định của Tổng cục Du lịch Việt
Nam trên cơ sở phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.

Công ty lữ hành
Công ty du lịch
Đại lý du lịch
Công ty lữ hành
nội địa
Công ty lữ
hành nhận
khách
Công ty lữ
hành tổng
hợp
Công ty lữ
hành gửi
khách
Điểm
bán độc
lập
Đại lý
du lịch
bán lẻ
Đại lý
du lịch
bán
buôn
5
bắt được tính thời vụ nhằm có những biện pháp hạn chế tính thời vụ, duy trì nhịp độ phát
triển đều đặn và nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch.
Ngoài ra những đặc điểm trên, hoạt động kinh doanh du lịch còn phụ thuộc khá
nhiều vào yếu tố tự nhiên, quỹ thời gian nhàn rỗi, trình độ dân trí cũng như phụ thuộc vào
thu nhập của người dân. Từ những đặc điểm cơ bản trên cho thấy việc kinh doanh du lịch

- Lao động có tính phức tạp: đặc điểm này đuợc thể hiện ở tính chất của công việc.
Người lao động phải chịu một cường độ làm việc cao, môi trường làm việc chuyên nghiệp
và có nhiều mối quan hệ phát sinh trong công việc.
- Lao động có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao do sản phẩm du lịch là vô hình,
vì vậy cần lượng lớn lao động sống trong các bộ phận nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Lao động có tính thời điểm thời vụ, thời điểm: đặc điểm này xuất phát từ tính thời
điểm thời vụ của du lịch. Nguồn lao động trong các công ty du lịch, dịch vụ chịu ảnh
hưởng trực tiếp từ mọi biến động của du lịch vì chỉ khi có người tham gia vào quá trình du
lịch thì lao động trong các công ty du lịch, dịch vụ mới có khả năng tạo ra sản phẩm do
sản phẩm du lịch không thể cất giữ.
- Lao động có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: đây cũng là phuơng
châm của các công ty du lịch, dịch vụ, nếu như thật sự muốn đứng vững trên thị trường vì
khi công ty luôn đứng trên tư thế sẵn sàng chủ động thì sẽ có khả năng đối phó với mọi
vấn đề xảy ra một cách nhanh chóng và hiệu quả.
1.1.3.3 Phân loại lao động trong công ty du lịch, dịch vụ
- Lao động quản trị: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng là những
lao động không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, du lịch, mà
là những nguời đưa ra, tổ chức các kế hoạch kinh doanh cho công ty.
- Lao động thừa hành: nhân viên các bộ phận, hướng dẫn viên du lịch, lái xe là
những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, du lịch đến
cho khách hàng, là những người thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty.
1.1.4 Quản trị nhân lực trong công ty du lịch, dịch vụ
1.1.4.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Cho đến nay tồn tại nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực.
Về mặt tổng quát, có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực
trong công ty du lịch, dịch vụ là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các
hoạt động của con người trong công ty du lịch, dịch vụ nhằm đạt được mục tiêu của công
ty. Đi sâu hơn, quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

mục tiêu của công ty. Đãi ngộ nhân lực trong các công ty du lịch, dịch vụ gồm hai hình
thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.2 Nội dung của đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ
1.2.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ
Đãi ngộ tài chính là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính cho nhân viên là hình thức đãi
ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, với nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần
1.2.2 Vai trò của công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch,
dịch vụ
8
- Tạo động lực kích thích lao động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của
nhân viên. Đãi ngộ tài chính như là một đòn bẩy để kích thích tinh thần làm việc của nhân
viên, giải quyết mối quan hệ giữa cống hiến và huởng thụ.
- Góp phần động viên nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình khi thực
hiện công tác đãi ngộ tài chính đúng đắn, công bằng. Đãi ngộ không hợp lý, không cân
bằng sẽ khiến nhân viên bị ức chế, họ sẽ chán ghét công việc đang làm, gây khó khăn cho
hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tạo mối quan hệ gần gũi, qua lại giữa quản lý và nhân viên, giúp nhân viên hiểu
sâu về công việc, có thái độ làm việc tốt, tin tưởng vào lãnh đạo và thực hiện các quyết
định quản lý đề ra, cống hiến hết mình, góp phần đẩy nhanh tiến độ kinh doanh cho công
ty khi thực hiện công tác đãi ngộ tài chính hợp lý.
- Duy trì trật tự trong tổ chức, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, không đố kị,
đảm bảo cuộc sống sinh hoạt đầy đủ cho nhân viên chuyên tâm làm việc mang lại hiệu
quả kinh doanh cao cho công ty khi thực hiện công tác đãi ngộ tài chính phù hợp.
1.2.3 Tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ
1.2.3.1 Xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ

đãi ngộ tài chính trong công ty du lịch, dịch vụ.
- Công tác đãi ngộ phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi
công tác đãi ngộ có thành công là chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao
hiệu quả của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
c, Một số công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên
Khi nói đến công tác đãi ngộ tài chính người ta thường nghĩ ngay đến chính sách
tiền lương, chính sách tiền lương bao gồm 3 nội dung: mức lương tối thiểu, thang bảng
lương, quy chế trả lương.
- Mức lương tối thiểu: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho lao động của
công ty. Các công ty tự xác định mức lương này nhưng không được thấp hơn mức lương
tối thiểu chung do Nhà nước quy định.
- Hệ thống thang bảng lương của công ty: Là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền
lương giữa những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau,
theo trình độ tay nghề của họ.
- Quy chế trả lương trong công ty: Nội dung này phản ảnh những quy định liên
quan đến việc xếp lương, tăng lương và trả lương… cho các đối tượng người lao động
khác nhau trong công ty.
1.2.3.2 Triển khai công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ
a, Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích người lao động
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng
người lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết
10
quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh
giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá
thành tích công tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định
trước về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì
tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động.
- Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi
ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội dung: kết quả hoàn thành công việc được giao,

phát triển tạo tiền đề lớn cho thị trường lao động phát triển. Các công tác đãi ngộ phải phù
hợp với người lao động. Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động
là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà các nhà
quản trị sẽ đưa ra để thu hút duy trì người lao động có trình độ cao. Trong cùng một ngành
nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương, mức thưởng, mức
phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi trên thị trường để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo
tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng lao động có trình độ cao.
- Môi trường cạnh tranh: Quá trình hội nhập kinh tế nhanh dẫn đến nhiều loại hình
du lịch, dịch vụ ra đời, sự cạnh tranh giữa các công ty về đãi ngộ tài chính ngày càng gay
gắt. Khi nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng thì nhu cầu về lao động tăng, khiến cho các
doanh nghiệp phải tăng mức đãi ngộ để thu hút và giữ gìn nguồn lao động. Ngược lại, khi
nền kinh tế suy thoái nhu cầu về lao động giảm, cung lao động tăng các doanh nghiệp có
thể giảm các mức đãi ngộ lao động xuống.
- Chính sách của Nhà nước: Chính sách tiền lương do Nhà nước ban hành còn
nhiều bất cập và ảnh hưởng đến các công ty. Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ
quyền lợi người lao động: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ
người lao động, quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao
động, mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo
hiểm xã hội đối với người lao động Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ
phải tuân thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
- Một số nhân tố khác như: nhân tố kinh tế, xã hội. Nền kinh tế tăng trưởng hay suy
thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch, dịch vụ.
1.3.2 Nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Văn hóa của công ty: Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi
ngộ tài chính. Tại các công ty có bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân viên
thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và hợp lý. Ngược lại
công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì đãi ngộ tài chính ít
được chú trọng.
- Trình độ tổ chức, quản lý của công ty: công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự phối
hợp tốt giữa các bộ phận thì sẽ giúp người lao động nâng cao năng suất lao động. Công ty

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
nghiên cứu khác nhau. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu đã được xử lý hoặc dữ liệu chưa
được xử lý. Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong chuyên đề tốt nghiệp này gồm có:
- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài công ty: bao gồm các giáo trình quản trị nhân lực, các
quy định của pháp luật Việt Nam, các thông tin truyền thông đại chúng như báo, internet,
kháo luận chuyên đề các khóa trước tham khảo tại thư viện trường Đại học Thương mại
về các vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài như đãi ngộ tài chính, các hình thức đãi ngộ
tài chính.
- Dữ liệu thứ cấp bên trong công ty: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong
năm 2011-2012, thông tin về cơ cấu lao động trình độ lao động, và một số báo cáo liên
quan tới công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên ở bộ phận điều hành tour và lữ hành của
công ty. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp này được xin từ phòng kế toán, phòng tổ
chức của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
13
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Trong quá trình phân tích các tính toán, tổng hợp dữ liệu
từ phòng kế toán, phòng tổ chức để đưa ra dữ liệu thứ cấp cần thiết.
- Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thông tin
thứ cấp đã thu thập được so sánh với nhau, từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch
của các con số. Dựa vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận
định trong tương lai. Phương pháp này được sử dụng khá rộng và thường xuyên bởi có độ
chính xác khá cao.
- Phương pháp phân tích: Phân tích và xử lý các dữ liệu thứ cấp nhằm rút ra kết
luận và đánh giá nội dung nghiên cứu đề tài.
2.2 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công
tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của Công
ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.1 Tổng quan về Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội

phận, phòng ban để nâng cao hiệu lực quản lý trong toàn công ty.
* Ưu điểm:
Phù hợp với sự chuyên môn hóa lao động nên năng suất được gia tăng, cho phép
nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng và chất lượng của các quyết định ở
các cấp quản lý.
Giúp công ty dễ dàng hơn trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động phù hợp với
từng công việc và trong việc đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên.
Cơ cấu tổ chức trên giúp công ty tiết kiệm được chi phí nhân sự và có sự trợ giúp
của Phó Giám đốc cho Giám đốc nên các công việc và các mâu thuẫn trong công ty được
giải quyết nhanh hơn và có hiệu quả hơn.
* Nhược điểm:
Các nhân viên đều chỉ biết đến công việc chuyên môn của mình, ít có kiến thức về
các bộ phận khác trong công ty, điều này đòi hỏi người quản lý phải biết quản lý
tốt các nguồn lực, nhạy bén, linh hoạt, đem lại hiệu quả cho công việc
15
Dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng bộ phận chức năng mà lấn át đi lợi ích
chung của toàn công ty, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ phục vụ
khách hàng.
2.2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty kinh doanh các lĩnh vực sau:
- Kinh doanh dịch vụ lữ hành outbound là hoạt động cơ bản nhất của công ty, với
doanh thu 5.370 triệu đồng (chiếm tỷ trọng lớn nhất 64,8%) trong tổng doanh thu của
công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội năm 2012. Kinh doanh dịch vụ lữ hành
nội địa cũng chiếm một phần trong tổng doanh thu của công ty, với doanh thu năm 2012
là 815 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 9,8%).
Các tour outbound sang Thái Lan là chủ yếu, khu vực Châu Á và một số khu vực
khác, cùng một số tour nội địa du lịch trong nước cho du khách với các gói tour, chương
trình du lịch rất đa dạng, hấp dẫn, phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
- Hoạt động kinh doanh dịch vụ khác trong công ty như: cho thuê xe, đặt vé tàu, vé
máy bay, đặt phòng khách sạn, làm visa, hộ chiếu cho khách và nhiều dịch vụ khác

- Về nguồn vốn kinh doanh của công ty: Tổng nguồn vốn năm 2012 tăng 6,37%
tương ứng tăng 850 triệu đồng so với năm 2011. Trong đó:
+ Nguồn vốn cố định năm 2012 tăng 6,54% tương ứng tăng 850 triệu đồng so với
năm 2011, tỷ trọng nguồn vốn cố định tăng 0,06%.
+ Nguồn vốn lưu động năm 2012 tăng 6,27% tương ứng tăng 531 triệu đồng so với
năm 2011, tỷ trọng nguồn vốn lưu động lại giảm đi 0,06%.
- Về thuế GTGT: Tổng tiền thuế mà công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam phải
nộp cho ngân sách Nhà nước năm 2012 tăng 15,38% tương ứng tăng 80 triệu đồng so với
năm 2011; tỷ trọng thuế GTGT tăng 0,32%.
- Về lợi nhuận trước thuế: Tổng mức lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2012
giảm 5,97% tương ứng giảm 231 triệu đồng so với năm 2011; tỷ suất lợi nhuận trước thuế
giảm 7,64%.
- Về thuế doanh nghiệp của công ty: Tổng mức thuế doanh nghiệp năm 2012 giảm
5,97% tương ứng giảm 57,75 triệu đồng so với năm 2011.
- Về lợi nhuận sau thuế: mức lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2012 giảm 5,97%
tương ứng giảm 173,25 triệu đồng; tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm 5,73%.
Nhìn chung: Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam kinh doanh không hiệu quả
năm 2012 vừa qua. Bởi tỷ suất lợi nhuận của công ty bị giảm (tỷ suất lợi nhuận trước thuế
giảm 7,64%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm 5,73%), tốc độ tăng của chi phí lớn hơn tốc
độ tăng của doanh thu (doanh thu năm 2012 tăng 10,39% tương ứng tăng 780 triệu đồng,
17
còn chi phí của công ty năm 2012 tăng 29,84% tương ứng tăng 931 triệu đồng so với năm
2011).
2.2.2 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công tác đãi ngộ tài
chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát
triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.2.1 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố môi trường khách quan
- Thị trường lao động: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có rất nhiều trường Đại học và
Cao đẳng đào tạo sinh viên về chuyên ngành du lịch, dịch vụ như: Đại học Thương mại,
Đại học Kinh doanh công nghệ, Cao đẳng du lịch… mỗi năm sinh viên ra trường luôn

của mình, các công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên cũng được cải thiện hơn.
2.2.2.1 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Văn hóa của công ty: Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội là một công
ty mới đi vào hoạt động nên chưa có bề dày nền văn hóa, bên trong công ty còn thấy tồn
tại nhiều khiếm khuyết khá đặc trưng của nền văn hóa Việt Nam như: dễ dàng thỏa mãn
với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh, không thích đổi mới, tính tư lợi cá nhân lớn,
thói quen tùy tiện… Nhân viên ở công ty cũng như đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều
hành tour và lữ hành chưa được chú trọng về các hình thức thưởng, phụ cấp, trợ cấp hợp
lý.
- Trình độ tổ chức, quản lý của công ty: Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, hà
Nội có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là Giám đốc điều hành
Nguyễn Minh Thành. Hoạt động của bộ máy tổ chức rất hiệu quả, phù hợp với quy mô
của công ty, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban để nâng cao hiệu lực
quản lý trong toàn công ty. Với quan điểm quản lý là một thủ trưởng, đây là một thuận lợi
cho việc quản lý của công ty, tránh tình trạng chồng chéo các quyết định giúp cho hoạt
động kinh doanh của công ty có hiệu quả, chính vì vậy, các quyết định truyền xuống được
thực hiện một cách nhanh chóng, dễ dàng và chính xác.
- Năng lực và trình độ của người lao động: Đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội có trình độ, kỹ năng
đồng đều, đều đã được đào tạo qua các trường lớp, nghiệp vụ về du lịch, dịch vụ cùng với
được sự hỗ trợ thêm các cơ sở vật chất kỹ thuật cao nên nâng cao được năng suất công
việc, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh cho
công ty. Đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành đều có ý thức, kỷ luật tốt
luôn làm hài lòng và đáp ứng được các nhu cầu của khách du lịch. Đây là yếu tố tiềm lực
mà công ty luôn luôn coi trọng hàng đầu.
- Khả năng tài chính của công ty: Công ty luôn chú trọng nâng cao nguồn vốn kinh
doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
Qua đó có thể đẩy mạnh việc hoạt động, phát triển nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh,
kèm theo đó là chế độ đãi ngộ lương thưởng cũng sẽ được cải thiện.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Tại công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội cơ

đều đã được đào tạo qua các trường lớp, nghiệp vụ về du lịch, dịch vụ luôn làm hài lòng
và đáp ứng được các nhu cầu của khách du lịch.
2.3.2 Khảo sát thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận
điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.3.2.1 Xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và
lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
20
a, Nguyên tắc xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội đã thực hiện công tác đãi ngộ tài
chính đầu tiên phải nói đến đó là nguyên tắc tập trung dân chủ, các nhà quản trị phát huy
tinh thần tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành và
các đối tượng có liên quan. Tiếp theo là nguyên tắc khoa học thực tiễn cũng là nguyên tắc
không thể thiếu khi xây dựng các công tác đãi ngộ cùng với tính thực tiễn, khả thi nhằm
tạo thuận lợi cho việc áp dụng công tác.
Công ty cũng áp dụng các yêu cầu cơ bản đối với tổ chức công tác đãi ngộ tài chính
cho nhân viên là:
- Công bằng: các chính sách đề ra đã đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với
nhân viên khác.
- Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong công ty
nên luôn được công khai tới mọi nhân viên.
- Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách thường xuyên được bổ
sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Có lý, có tình: các chính sách đãi ngộ được xây dựng phài phù hợp với điều kiện
hiện tại của công ty.
- Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách công ty đưa ra luôn cụ thể, rõ ràng giúp mọi
nhân có thể theo dõi, thông hiểu, đảm bảo quyền lợi của mình.
b, Các căn cứ xây dựng công đãi tác ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội xây dựng công tác đãi ngộ tài

tạo, phát triển và hoàn thiện nhân cách của mình. Một doanh nghiệp có nền văn hoá tốt sẽ
là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những chính sách đãi ngộ tài chính.
Là một công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá nên công
tác đãi ngộ tài chính ít được chú trọng hơn. Văn hóa doanh nghiệp tại công ty còn nhiều
thiếu sót như: không khí làm việc chưa thoải mái, công ty không chỉ cần quan tâm đến
vấn đề tiền lương cho nhân viên mà cần quan tâm đến các vấn đề về thưởng, phụ cấp, trợ
cấp cho nhân viên. Bên trong công ty còn thấy tồn tại nhiều khiếm khuyết khá đặc trưng
của nền văn hóa Việt Nam như: dễ dàng thỏa mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh
tranh, không thích đổi mới, tính tư lợi lớn, thói quen tùy tiện…
* Công tác đãi ngộ của công ty gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của công ty, đồng
thời căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty mà Ban Giám đốc ban hành các công tác
đãi ngộ phù hợp với mục tiêu mà công ty hướng tới, bởi công tác đãi ngộ có thành công là
chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả của bản thân và qua đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
22
Trong những năm 2011-2012 vừa qua công ty kinh doanh không hiệu quả, đây là
nguyên nhân chính khiến công ty không có điều kiện để nâng cao mức đãi ngộ tài chính
và đa dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho người lao động. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững
trên thương trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, công ty cần không ngừng nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
c, Một số công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành
của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội thiết lập một số công tác đãi ngộ
tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành như sau:
* Mức lương tối thiểu: công ty đảm bảo mức lương cho nhân viên luôn cao hơn
mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định.
+ Lương thời gian giản đơn được tính như sau: LN = Ltt x HS/26 ngày
Trong đó: LN: Tiền lương một ngày công.
Ltt: Tiền lương tối thiểu chung ( 1.050.000 VNĐ)
HS: Hệ số lương.

Nếu ngày công làm việc <1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100% tiền
thưởng. Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng.
+ Thưởng cho nhân viên có đóng góp tích cực: Áp dụng cho những cá nhân có
sáng kiến hay, tích cực trong công việc, quy trình làm việc mà đem lại hiệu quả kinh
doanh cho công ty. Mức thưởng được chia theo % của phần hiệu quả kinh tế mang lại.
Ví dụ: Nhân viên Dương Thị Hồng trong ngày 5-11-2012 thực hiện được một hợp
đồng tour du lịch lớn, tour du lịch mang lại doanh thu cho công ty là 50.000.000. Cuối
tháng chị Dương Thị Hồng được nhận mức thưởng cho sự tích cực của mình là:
3% x 50.000.000 = 1.500.000 VNĐ.
- Trả lương làm thêm giờ:
Trả lương khi người lao động làm thêm giờ theo các khoản trong Nghị định số
114/2002/NĐ-CP được quy định cụ thể như sau:
Đối với lao động trả lương theo thời gian, nếu làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn thì
doanh nghiệp phải trả lương làm thêm giờ theo cách tính sau:
Tiền lương
làm thêm giờ
= Tiền lương
giờ thực trả
x 150% hoặc 200%
hoặc 300%
x Số giờ
làm thêm
Trong đó:
Tiền lương giờ thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương thực trả của tháng mà
người lao động làm thêm giờ (trừ tiền lương làm thêm giờ, tiền lương trả thêm khi làm
24
việc vào ban đêm, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác không có tính chất lương) chia
cho số giờ thực tế làm việc trong tháng (không kể số giờ làm thêm) nhưng không quá 208
giờ, đối với công việc có điều kiện lao động, môi trường lao động bình thường hoặc 156
giờ, đối với công việc có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.

5% trích từ lương cơ bản của người lao động nộp cho bảo hiểm xã hội. Hàng năm công ty
đều trích bảo hiểm xã hội để chi trả các chế độ: ốm đau; thai sản; tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp; chế độ hưu trí.
25
+ Bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên
trong công ty với mức 3% theo quy định trong đó: 1% trích từ lương cơ bản của người lao
động, công ty trợ cấp 2% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí kinh doanh. Người
lao động trong công ty được hưởng các chế độ y tế như: Cấp phát thuốc khi ốm đau, tai
nạn; được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của cơ sở y tế. Công ty
còn đóng bảo hiểm thân thể cho những lao động đăng ký mua bảo hiểm thân thể tự
nguyện.
+ Kinh phí Công Đoàn: Hàng năm công ty trích lập 2% trên tổng số tiền lương
thực tế phải trả cho nhân viên để hình thành kinh phí Công Đoàn theo đúng quy định của
Nhà Nước, trong đó 1% tính vào tiền lương thực tế của người lao động phải nộp, 1% do
doanh nghiệp chi trả và tính vào chi phí kinh doanh. Toàn bộ kinh phí Công Đoàn được
trích 1% nộp lên cơ quan Công Đoàn cấp trên, 1% được giữ lại để chi cho các hoạt động
đại hội công đoàn tại công ty, mua quà thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, gia đình có việc
hiếu, hỷ nhằm chăm lo quyền lợi cho người lao động.
- Một số loại trợ cấp, phúc lợi, cổ phần khác…
* Ví dụ: Tiền lương và các khoản thu nhập khác thực trả trong tháng 10-2012 của
anh Nguyễn Hoàng Hải (làm việc là 24 ngày/tháng) là:
+ Lương thời gian giản đơn:
LN = Ltt x HS/26 ngày = 1.050.000 x 2.18/26 = 88.038,46 VNĐ
+ Tiền lương chính:
LC = LN x NCtt = 88.038,46 x 24 = 2.112.923 VNĐ
+ Lương cơ bản:
Lcb = LC + PC = LC + HSPCTN x MLTT
= 2.112.923 + 0,1 x 1.050.000 = 2.217.923 VNĐ
+ Lương thực lĩnh:
LTL= Lcb – BHXH – BHYT – KPCĐ