1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

BIÊN DỊCH TÀI LIỆU
(HARVARD BUSINESS REVIEW)
Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
(Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis)
GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM
Ths. TRẦN HỒNG HẢI
NHÓM 26:
1. ĐOÀN NGỌC CHÂU
2. LÊ TRỌNG ĐOAN
3. BÙI QUỐC NAM
4. CHỀNH HẾNH PHU
2
Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
1
.
Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học
được cách giao tiếp trung thực - và tạo được một tổ chức với sự trung thực là một chuẩn
mực.
Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis
Cho đến gần đây, tiêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của các lảnh đạo tại các
công ty ở Mỹ là khá đơn giản: mức độ mà họ tạo ra sự thịnh vượng cho những nhà đầu
tư. Đó là chuyện trước kia. Ngày nay dưới tác động của toàn cầu hoá và công nghệ, thị
trường cạnh tranh trở nên phức tạp, khiến các lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý sự
đổi mới nhanh chóng. Kỳ vọng về vai trò của các công ty trong việc xử lý những vấn đề

mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa,
nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà
không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì
không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với
chính nó, chúng ta định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng thông
tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên,
và ra ngoài cho đến những cổ đông.
Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ
đông, hay không thể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông
tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ
thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực.
Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc
Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công
việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có
phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có
thật là những đội có khả năng thách thức những giả định của chính họ một cách cởi mở;
và có thật là hội đồng quản trị có khả năng trao đổi những thông tin quan trọng với lãnh
đạo công ty.
Trước tiên chúng ta sẽ thảo luận về cách truyền đạt lên trên. Xem lại những kết
quả tuy hấp dẫn nhưng khá mơ hồ của những nghiên cứu từ năm 1980, trong đó có
nghiên cứu của hai nhà lý luận về tổ chức là Robert Blake và Jane Mouton, họ kiểm tra
những tài liệu của NASA
5
về yếu tố con người liên quan đến những tai nạn máy bay. Các
3
Honesty
4
Shareholder
5
NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia)

không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy
6
Outliier: có thể tạm dịch là: “những người ngoài cuộc”
5
nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại
không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng tôi rất tiếc rằng, những báo
cáo từ những gì chúng tôi đã quan sát đều từ những buổi họp điều hành của những công
ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong
giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận tập
thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ -
cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều
đó thường dẫn đến những thảm hoạ về kinh doanh và đạo đức.
Chúng tôi đã bàn cãi nhiều về việc gia tăng sự minh bạch trong một thời gian dài-
nhưng sự thật là chúng tôi không thấy sự tiến triển là bao. Chúng tôi nghiên cứu về
những tổ chức từ thập niên 80 trong 10 năm, chúng tôi đã nghe nhà quản lý sử dụng các
ẩn dụ phổ biến để mô tả văn hoá của các tổ chức như là “một nông trại nấm rơm” – với ý
nghĩa “mọi người ở đây được nuôi dưỡng trong bóng tối."Gần đây khi chúng tôi thăm dò
ý kiến 154 những nhà điều hành, 63% họ mô tả nét văn hoá của công ty họ không trong
sáng, và 37% còn lại dùng hình ảnh mây che phủ ánh mặt trời để mô tả thực tiễn giao tiếp
ở công ty của họ.
Sự minh bạch trong tổ chức tạo nên ý thức một cách có lý trí và đạo đức, và nó
làm cho doanh nghiệp vận hành một cách có năng suất và hiệu quả. Nhưng những nhà
lãnh đạo chống đối lại nó, bởi vì nó chống lại khuynh hướng của hành vi nhóm và trong
một chừng mực nào đó xem ra nó chống lại cả bản tính tự nhiên của con người. Tất cả
những lãnh đạo nhóm, cố gắng thâu tóm và kiểm soát thông tin vì họ tin rằng đó là cơ sở
của quyền lực. Đôi khi những nhà quản lý tin rằng truy cập thông tin là một đặc quyền
của quyền lực, một lợi ích phân biệt giữa đẳng cấp có quyền và tầng lớp nhân dân. Do
vậy các nhà lãnh đạo rõ ràng cảm thấy rằng họ thông minh hơn những người cấp dưới, và
vì chỉ có họ là cần đến, hoặc biết cách sử dụng những thông tin nhạy cảm và phức tạp.
Thậm chí thông tin được che dấu bởi điều này giúp cho họ che giấu những sai sót của họ.

là Lian Yue cảnh báo cư
dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành
phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng
đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc
giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email,
nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu
hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. Mặc dù những nhân
viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp
những bức ảnh của cuộc biểu tình bằng điện thoại di động của họ để minh chứng và gởi
chúng đến các nhà báo. Một triệu tin nhắn chống đối lại xí nghiệp theo như tin đã đưa,
7
Succumb: tạm dịch ở đây là “thỏa hiệp” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
8
“Shimmer effect”
9
Charismatic: tạm dịch ở đây là “nổi tiếng” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch)
10
Thành ngữ “Get away with murder” hàm nghĩa “hạ cánh an toàn” dù mắc nhiều sai phạm nghiêm trọng
11
Henry Alfred Kissinger (tên khai sinh: Heinz Alfred Kissinger; 27 tháng 5 năm 1923 – ) là một nhà ngoại giao
người Mỹ-Đức gốc Do Thái, người dành giải Nobel Hòa bình năm 1973 cùng với Lê Đức Thọ.
12
Blogger: tạm dịch là nhật ký trên mạng
7
được truyền bá. Cuối cùng thì chính phủ cũng đồng ý làm một nghiên cứu về ảnh hưởng
của môi trường và xí nghiệp được di chuyển ra khỏi thị trấn 30 dặm.
Ý TƯỞNG SÚC TÍCH
Không tổ chức nào có thể trung thực với công chúng nếu nó không trung thực với
chính nó. Nhưng hình thành sự trung thực bên trong một tổ chức tưởng dễ mà lại
không dễ chút nào. Mọi người dấu thông tin, đồng tâm nhất trí trong nhóm, nói với

8
Xây dựng tổ chức ủng hộ sự minh bạch. Bắt đầu với việc bảo vệ những người tố
giác, nhưng không dừng lại ở đó.Thuê những người này bởi vì họ tạo ra văn hoá trung
thực ở mọi nơi (đừng thuê họ bởi vì họ có thể cạnh tranh với đồng nghiệp)
Tạo thông tin thông suốt
13
. Hầu hết các tổ chức mặc định việc lưu giữ thông tin
bí mật, khi thông tin đó mang tính chiến lược hoặc riêng tư cá nhân. Hãy mặc định chia
sẻ thông tin - trừ phi có lý do rõ ràng cho việc không chia sẽ thông tin.
Nếu việc này có thể xảy ra ở Trung Quốc thì nó có thể xảy ra ở bất cứ nơi đâu.
Nói một cách không ngoa, ngày nay bất cứ ai có điện thoại di động và biết sử dụng máy
tính đều có thể làm nổ sập một công ty trị giá tỉ đô. Cố gắng hạn chế dòng thông tin
thông suốt đối với các nhà quản lý doanh nghiệp dĩ nhiên là một việc không được tiến
hành chu đáo như đối với các quan chức chính phủ ở Xiamen. Một ví dụ điển hình là việc
Guidant quyết định không công bố lỗi mà nó tìm thấy ở một số sản phẩm máy điều trị
rung tim
14
. Lỗi này khiến một số máy hổ trợ tim cấy bên trong bị ngắn mạch
15
và không
hoạt động tốt, nhưng theo báo New York Times, các nhà quản lý Guident đã không tiết lộ
cho bác sỹ biết trong suốt 3 năm. Họ giữ im lặng cho đến mùa xuân năm 2005, khi một
trong những thiết bị đó bị chỉ trích có liên quan đến cái chết của một sinh viên và các bác
sỹ đã liên lạc với báo Times. Mặc dù đang nằm trên đống lửa, nhưng Guidant đã không
cho thu hồi máy khử rung tim trong hầu như suốt tháng sau đó – cho đến khi có một cái
chết nữa liên quan đến máy này. Rốt cuộc, thiết bị Guidant bị chí trích có liên quan đến
ít nhất năm vụ tử vong khác, kết quả này đã hủy hoại niềm tin thê thảm đối với khách
hàng thứ yếu của họ là các bác sỹ. Thị phần Guidant trên thị trường máy khử rung tim đã
rớt từ 35% xuống còn 24% sau khi bị thu hồi sản phẩm, lý do rõ ràng là việc các bác sỹ
cảm thấy ghê tởm trước hành động che dấu sự thật của công ty.

Transparency: ta tạm dịch là sự minh bạch ( nghĩa gốc là sự trong suốt)
9
Văn hóa của sự thật thà không chỉ phát triển dựa vào chính bản thân – sự tập hợp thông
tin thì quá là kiên trì cho các tổ chức thuộc các dạng. Điều này nói lên việc các nhà lãnh
đạo có thể đi từng bước để tạo dựng và nuôi dưỡng sự minh bạch. Điều quan trọng cần đề
nghị ở đây là các nhà lãnh đạo cần có những mẫu mực trong vai trò của mình: họ phải
chia xẻ thông tin nhiều hơn, tìm kiếm sự tranh luận, chập nhận lỗi và cư xử như cách họ
muốn người khác cư xử.
Nói sự thật. Khi nhân viên được yêu cầu xếp hạng những điều mà họ trông đợi ở
nhà lãnh đạo, sự đáng tin luôn xếp hạng ở đầu danh sách. Lãnh đạo phải là trung thực và
tin được – họ nói với tất cả mọi người những điều giống nhau và không thường xuyên
thay đổi những điều này – chứng tỏ cho nhân viên biết là luật chơi không thay đổi và các
quyết định không phải đưa ra một cách tùy tiện. Được đảm bảo, nhân viên sẽ gắn bó với
công việc hơn, nỗ lực hơn và có cảm giác chung vai để giúp lãnh đạo đạt được mục tiêu.
Khuyến khích mọi người nói sự thật với cấp trên. Xây dựng niềm tin mất nhiều
thời gian và sự kiên trì và phần thưởng là tri thức vô biên. Đôi lúc có những thông tin hay
tin tức mà nhà quản lý không muốn nghe. Các nhà quản lý sáng suốt khuyến khích sự cởi
mở như là câu nói: “Chỉ có người đưa tin trễ mới đáng bị trừng phạt mà thôi.”
19
Tuy
nhiên nhiều nhà quản lý lại không thích điều đó. Cái mà họ không hiểu được là niềm tin
là mối quan hệ cộng sinh
20
: Nhà lãnh đạo trước hết phải tin tưởng người khác trước khi
người khác tin họ.
Không dễ chút nào để cho nhân viên chân thành với cấp trên của họ. Sau một thời
gian lăn lộn trong chốn văn phòng, Samuel Goldwyn là người nổi tiếng trong lĩnh vực
điện ảnh được kể lại rằng ông ấy đã nói với các nhân viên hàng đầu trong một buổi họp
như sau: “Tôi không muốn bất cứ người nào chỉ biết vâng dạ xung quanh tôi. Tôi muốn
mọi người nói với tôi sự thật cho dù nó ảnh hưởng đến công ăn việc làm của họ”. Câu

hiện tại cũng đang diễn ra tại Darfur
24
), dựa theo kết quả nghiên cứu về tâm lý xã hội suốt
2 thập niên qua. Ông kết luận rằng hầu hết chúng ta có khuynh hướng bị lôi về phần tối,
bởi vì hành vi con người bị chi phối bởi hoàn cảnh và tính năng động của nhóm hơn là
bản chất di truyền. Vì thế rất đáng sợ là người ta dễ dàng tạo được các tình huống và hệ
thống mà người tốt không thể chống lại cám dổ muốn làm điều xấu.
Kết luận của Zimbardo làm sáng tỏ nguồn gốc của hành vi tổ chức phi đạo đức
hơn hẳn những phân tích đã được công bố trước đây về đề tài này. Ông ta chứng minh
rằng vấn đề đạo đức trong tổ chức không phải bắt nguồn từ “vài trái táo thối” nhưng mà
bắt nguồn từ “người làm ra cái rổ”- nhà lãnh đạo chính là người dù vô tình hay cố ý, đã
tạo ra và duy trì hệ thống mà nó khuyến khích người ta làm điều sai trái. Việc này có sự
liên quan sâu sắc đến vấn đề quản trị. Thay vì tiêu tốn hàng triệu Đô la cho các khóa học
về đạo đức để hướng nhân viên làm điều tốt, người ta có thể thực hiện một việc có hiệu
quả hơn nhiều bằng cách tạo ra văn hóa tổ chức trong đó những người làm điều tốt sẽ
được tưởng thưởng.
Còn hơn thế nữa, điều mà Zambardo tìm ra soi sáng các vấn đề chung nhất của tổ
chức về áp lực giữa những người cấp và sự chần chừ không muốn nói sự thật với cấp
trên. Trong tất cả các nhóm, có một khao khát mạnh mẽ muốn thuộc về nhóm. Ai cũng
muốn được sủng ái và xem như thành viên của gia đình. Vì thể áp lực thích nghi vào tổ
chức hầu như không cưỡng lại được. Không ai muốn bị mọi người xa lánh trong buổi
tiệc, nên không ai dám nói với cấp trên quần của ông ta chưa kéo phecmơtuya hay cằm
của bà ấy dính bơ đậu phộng. Những thế lực tổ chức này ngăn trở khả năng của công ty
trong việc cải tiến, giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu, vượt qua thách thức và cạnh
tranh.
Điều hiệu quả duy nhất là tạo luồng thông tin không giới hạn và một môi trường tổ
chức mà không ai e ngại việc phát biểu sự thật. Bằng cách mở rộng khía cạnh mà nhà
lãnh đạo xem xét cho những người khác, sự trong suốt sẽ định hướng tư duy của cả
nhóm
25

trên, kể cả việc họ không đủ quyền lực để thực hiện, hay tệ hơn nữa là họ có thể sẽ bị
trừng phạt nếu cố gắng làm điều đó. Đa số những nhà điều hành đều mong rằng nhân
viên của họ là những người lính giỏi và đừng thắc mắc về chính sách công ty, nhưng một
nhà lãnh đạo giỏi luôn hoan nghênh các quan điểm khác nhau.
Tưởng thưởng những người chống đối
27
. Những công ty có văn hóa lành mạnh
liên tục thách thức các giả định của chúng. Công việc đó ít khi được thực hiện chỉ bởi
một người ngồi cô độc trong phòng; mà đòi hỏi những người lãnh đạo phải lắng nghe
những người khác. Một câu chuyện cũ về Motorola trong giai đoạn hoàng kim của thập
niên 1980 liên quan đến một nhà quản lý cấp trung còn trẻ, ông ấy đi đến CEO Robert
Galvin và nói: ”Bob, tôi đã nghe nói những việc anh đã làm sáng nay, và tôi nghĩ là anh
sai lầm trầm trọng. Tôi sẽ cho anh thấy: ”Tôi đúng hơn anh hoàn toàn”. Khi người đàn
ông ấy nguôi giận, Galvin hãnh diện quay qua một đồng nghiệp và nói rằng: ”Đó chính là
cách mà chúng tôi vượt qua được Công ty Texas Instruments‘ vốn dẫn đầu trong ngành
bán dẫn!”. Trong suốt giai đoạn đó, Motorola không tán thưởng những người ủng hộ sự
không thay đổi; mà ngược lại, những nhà quản lý luôn đi đầu trong việc thách thức các
giả định hiện hữu và chỉ ra sự thật tệ hại của những người lãnh đạo cao nhất
28
. Trong vài
thập niên sau đó công ty đã mất đi thói quen tuyệt vời này. Than ôi! giữ gìn văn hóa nói
thật còn khó hơn vạn lần việc tạo ra nó.
Thực tiễn những mẫu đối thoại khó chịu
29
. Những lợi ích khi nói sự thật chắc là
có, nhưng những hiểm họa không lường trước cũng có thể xẩy ra khi người ta nói một
cách trung thực về những điều khó khăn. Đó là lý do tại sao, những nhà quản lý cảm thấy
rất khó ngợi khen cho thuộc cấp khi thực hiện công việc không như thường lệ. Và bởi vì
sẽ có sự phản hồi tiêu cực lên phía trên - ông chủ của họ - thậm chí còn có thể khó chịu
hơn cả họ, điều này cũng không phải là hiếm khi xẩy ra. Như vậy làm sao có thể có một

bí mật mang tính chiến lược là cần thiết và chính đáng cũng như là bảo vệ sự riêng tư của
nhân viên và khách hàng. Việc rút ra những thông tin ẩn chứa từ những thông tin được
tiết lộ và những thông tin nào cần được giấu là một trong những quyết định quan trọng
của lãnh đạo. Thật không may là phản ứng tự nhiên của hầu hết các công ty là xem tất cả
các thông tin không tốt cho công ty cũng như là bí mật quốc gia. Nói một cách khác,
chúng ta luôn dựa vào phương châm cố hữu là ”Nếu chưa chắc chắn, thì thôi đừng làm”
31
Một thách thức nổi cộm trong thời buổi Internet và Intranet của các công ty là gia
tăng rủi ro của sự lấy thông tin sai. Những lời buộc tội không căn cứ này lan tỏa ra nhanh
như đám cháy. Do vậy, những nhà quản lý ngày nay cần học cách dùng công nghệ để
ngăn chặn sự lấy thông tin sai từ các sự kiện và chuyển đi các thông điệp đứng đắn của
doanh nghiệp. Những trang nhật ký trên mạng
32
trong doanh nghiệp có thể là những cái
gai trong mắt của các nhà điều hành, nhưng những nhà quản lý am tường về công nghệ
33
lại biết cách sử dụng nó như một không gian truyền thông để làm dịu đi các tin đồn thất
thiệt. Những nhà điều hành khôn ngoan nhất xem các lời phê bình cực kỳ xấu trên mạng
về quản trị cấp cao như là một cơ chế để ngăn ngừa các nhận định lén lút và cũng để nhắc
nhở họ về quyền lực không thể ngăn được các thông tin bất lợi.
Công nghệ được dùng tiên phong có thể đẩy các lớp dưới của tổ chức tiến bộ lên.
Có những người luôn bị chôn chặt vào sự phân cấp mà bản thân họ thì lại có những quan
điểm, thông tin cần chia sẽ với cấp cao nhất và công nghệ hiện đại chính là phương tiện
hữu hiệu để làm việc đó.
Nhìn chung, có rất nhiều điểm không hài lòng về sự minh bạch và đơn giản là nhà
quản lý phải học cách sống với chúng và biến chúng thành cơ hội cho mình.
30
Nhắc lại từ “Transparency”: ở đây tạm dịch là sự minh bạch.
31
“When is doubt, let it out”

.
Quá trình lựa chọn giám đốc điều hành được xem là đòn bẩy thể chế hữu hiệu nhất
cho sự thay đổi văn hóa bởi vì phong cách được hình thành bởi những người đứng đầu.
Như chúng ta đã thấy, hành vi minh bạch có vẻ là giả tạo ở những người có vị trí đầy
quyền lực. Trong thực tế, các giám đốc điều hành ít khi được chọn do khả năng tạo ra
một nền văn hóa thẳng thắn của họ (thói quen lắng nghe những người chống đối không
phải là một nét tiêu biểu mà hầu hết các công ty hoặc nhà tuyển dụng muốn tìm thấy ở
những nhà lãnh đạo tương lai.) Hầu hết, họ được chọn không phải ở sự thể hiện qua sự
kàm việc nhóm, mà do khả năng cạnh tranh thành công của họ với các đồng nghiệp trong
vị trí điều hành, điều này càng khuyến khích sự thâu tóm thông tin.
Thay đổi hệ thống đó là trách nhiệm của Ban Giám Đốc. Ban Giám Đốc độc lập
thực sự sẽ phải thực hiện một quá trình rất lâu để đưa đến sự kiểm tra cần thiết về cái tôi
điều hành
38
và nguồn gốc của việc nói ra sự thật khách quan. Các giám đốc điều hành tệ
sẽ không bắt đầu hành động một cách có đạo đức miễn là Ban Giám Đốc tiếp tục khen
thưởng cho hành vi xấu xa của họ. Ví dụ, Ban Giám Đốc của Raytheon gần đây đã tuyên
bố rằng việc khuyến khích các hành vi đạo đức là một tiêu chí trong việc thiết lập tiền
thưởng cho Giám Đốc điều hành. Vậy mà ngay sau khi Giám đốc điều hành của công ty
thừa nhận rằng ông đã đạo văn phần lớn trong một cuốn sách mà trước đây ông đã quả
quyết chính bản thân mình viết, Ban Giám Đốc vẫn bầu chọn trao cho anh với số tiền
thưởng 2,8 triệu USD. Nhấn mạnh điều này, một phát ngôn viên của Raytheon giải thích
rằng đạo đức chỉ là một trong những yếu tố mà ban quản trị đã xem xét. Ban quản trị là
hàng rào phòng vệ cuối cùng chống lại sự tự dối mình tai hại và sự che đậy những sự thật
quan trọng. Nếu họ không thận trọng trong việc theo đuổi sự trung thực, các tổ chức mà
34
Play fast and loose
35
ISR: Internal Revenue Service
36

liên tục, luôn luôn duy trì sự chú ý, và cảnh giác không ngừng.
Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn
mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu
sót cuả họ
39
Free flow of information; ở đây ta dịch từ “free” là “thông suốt”
40
Healthy balance sheet