Equation Section 1
ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
o0o
TIỂU LUẬN THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC
CHO SPT
CẤP ĐỘ PHÒNG BAN CHỨC NĂNG
HVTH: 1. Vương Chí Công
2. Lương Thế Đạt
3. Đỗ Văn Hựu
4. Nguyễn Hồng Lân
5. Tạ Công Khoa
Lớp: Đêm 3&4 - Khóa: K22
GVHD: PGS.TS Trần Kim Dung
Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 3/ 2014
THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO SPT
I. Lập dự án can thiệp thay đổi tổ chức OD
- Theo yêu cầu thay đổi của HĐQT
- Thực trạng của SPT:
• Cơ sở hạ tầng đang mở rộng nhưng chậm (do sự chậm trễ của các dự án)
• Chiếm thị phần nhỏ bé trong ngành bưu chính viễn thông
• Sản phẩm chủ lực VoIP đang suy giảm
+ Doanh thu giảm (vì giảm giá do cạnh tranh).
+ Không có lợi thế cạnh tranh đáng kể nào (mặc dù chất lượng dịch vụ là tốt)
+ Thị trường có nhiều sản phẩm thay thế và cạnh tranh với dịch vụ này.
• SPT không có một sản phẩm nào mới, quan trọng đáng kể hay có sự khác biệt nào về sản
phẩm so với đối thủ.
• Chất lượng các dịch vụ không cao: 30-40% khách hàng đã không hài lòng (dịch vụ cố định và
dịch vụ băng rộng).
• Không có sức mạnh hay đặt trọng tâm nào cụ thể

- Các công ty thành công thường sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án để hoạch định cẩn
thận kế hoạch trước khi thực hiện và đánh giá các mặt trái, các rủi ro của các quyết định
quan trọng để có thể đưa ra quyết định một cách đúng đắn nhất.
- Các công ty thành công thường thực hiện việc cân bằng nhiều phương diện. Thay vì cố
gắng chọn giữa phương án này hay phương án kia, các công ty thường chọn cả hai. Ví
dụ, trong khi họ tập trung vào dài hạn thì họ cũng quan tâm đến ngắn hạn, trong khi họ
tập trung vào tài chính thì họ cũng quan tâm đến việc mang lại các giá trị gia tăng cho
khách hàng, cho CB-CNV và cho cộng đồng…
1.2 Cơ cấu tổ chức:
- Phù hợp và thuận lợi cho việc thực thi chiến lược
- Cân bằng giữa tập trung và phi tập trung
- Cân bằng giữa kiểm soát cấp bậc và làm việc đội nhóm
- Thuận tiện khi liên hệ các đối tượng hữu quan ở mọi cấp và phân công nhiệm vụ
1.3 Quan hệ con người
- Một công ty thành công là phải giao “đúng người đúng việc”. Họ tuyển dụng và phát
triển những con người có giá trị và thái độ phù hợp với mục tiêu và chiến lược và văn
hóa của tổ chức
- CB-CNV trong toàn công ty phải đồng tâm với định hướng và chiến lược đã được công
ty thiết lập ra.
- Mọi quan hệ giữa con người và con người phải gắn liền với văn hóa của Công ty.
- Công ty phải nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng khách hàng để đảm bảo các
tiến trình nội bộ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ như họ mong muốn.
1.4 Động viên kích thích
- Trong 1 công ty thành công thì từng cá nhân hay tập thể phải biết rõ họ cần phải đạt
được điều gì trong công việc. Công ty cần phải thực hiện:
o Đo lường hiệu quả công việc so với mục tiêu
o Cung cấp các phản hồi về hiệu quả công việc
o Khen thưởng hay kỷ luật CB-CNV dựa trên kết quả công việc
- Tạo động lực làm việc cho CB-CNV
- Tạo không khí khuyến khích đổi mới, không sợ sai, làm hài lòng khách hàng

nhất cần phải thay đổi cải tiến trong mô hình trên đó là Cơ cấu tổ chức và lãnh đạo Công ty.
2.1 Sự yếu kém hiện tại của Cơ cấu tổ chức:
- SPT có cơ cấu tổ chức cồng kềnh, không hiệu quả và không hợp lý gây khó khăn và
không hiệu quả cho công tác điều hành.
- Các quy trình quản lý điều hành của công ty có tính quan liêu, cồng kềnh và không hiệu
quả.
- Công ty không có hệ thống kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả
2.2 Sự yếu kém về lãnh đạo:
- Ban điều hành SPT ra quyết định một cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khoát
(Một số trường hợp phê duyệt các khoản chi phí mất tới 4-5 tháng và việc ký hợp đồng
giữa 1 đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới 1 năm)
- Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và phê duyệt các kế hoạch kinh doanh (cho
dù chúng liên quan đến một chương trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay
các dự án đầu tư mới phức tạp)
- Trong 1 thời gian dài không thấy SPT có hành động để đối phó với các tồn tại quan
trọng mang tính sống còn của công ty. (Ví dụ dự án bị trì hoãn và việc trình kế hoạch
hàng năm để mở rộng mạng lưới/hoạt động kinh doanh luôn bị chậm trễ)
- Việc phân quyền, ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các đơn vị kinh doanh
không đầy đủ, không phù hợp. Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở 1 cấp nào
khác bên dưới.
III. Thu thập, xử lý, phân tích và tổng hợp dữ liệu
3.1 Thu thập thông tin
3.1.1. Mục tiêu của thu nhập và xử lý thông tin.
- Qua chẩn đoán phân tích ở trên, quá trình thu thập thông tin sẽ phải đạt mục tiêu làm rõ tình
hình hiện tại của cơ cấu tổ chức và vấn đề lãnh đạo của SPT. Phải xác định được cụ thể và chính
xác SPT yếu kém ở đâu trong vấn đề cơ cấu tổ chức và trong vấn đề lãnh đạo, từ đó có những cơ
sở vững chắc cho việc đưa ra các giải pháp nhằm đạt mục tiêu của SPT.
3.1.2. Đối tượng khảo sát.
- Liên quan đến 2 khía cạnh cơ cấu tổ chức và vấn đề quản trị ở SPT, thì đối tượng khảo sát chủ
yếu là vị trí quản lý và lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trưởng đơn vị trở lên.

không hiệu quả cho công tác điều hành.
o Các quy trình quảnh lý điều hành của Công ty có tính quan lieu, cồng kềnh và không hiệu
quả.
o Công ty không có hệ thống kiểm soát hoạt động một cách hiệu quả.
o Công ty không đánh giá kết quả các hoạt động một cách nghiêm túc.
o Có sự chậm trễ liên tục trong việc thực hiện nhiều dự án
o Thường xuyên chậm trễ trong việc xây dựng và trình để phê duyệt các kế hoạch kinh
doanh.
-Lãnh đạo SPT đã không mạnh, thể hiện ở các yếu tố:
o Ban điều hành SPT đã ra quyết định một cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt
khoát.
o Trong một thời gian dài, không thấy SPT có năng lực hay hành động để đối phó với các
tồn tại quan trọng sống còn cho Công ty.
o Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống các Đơn vị kinh doanh
không đầy đủ. Hậu quả là các quyết định chỉ được thực hiện ở Ban điều hành mà không
được thực hiện ở một cấp nào khác bên dưới.
-Con người trong Công ty không được quản lý tôt, thể hiện ở:
o Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lược là nhân
lực. Công ty không có một chính sách nhân sự toàn diện hay sáng kiến nào để phản ứng
tích cực với thay đổi của môi trường.
o Trong công ty có nhiều vấn đề đòi hỏi phải có sự quan tâm khẩn cấp nhưng ít thấy Công
ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, các vấn đề như:
 Con người thiếu năng lực cho công việc.
 Con người có hiệu quả làm việc kém.
o Công ty không có chính sách đánh giá hiệu quả và kết quả công việc hay khen thưởng và
kỷ luật thích đáng.
-Sự tín nhiệm đối với Ban điều hành.
o Qua các cuộc phỏng vấn, bên tư vấn nhận thấy trong công tác điều hành công ty hiện nay
Tổng Giám Đốc không có sự tín nhiệm.
-Khả năng thích ứng nhanh của SPT.

• Taọ giá trị bền vững cho tất cả hữu quan.
• Phát triển tiềm năng doanh nghiệp.
• Thu hút đầu tư và đối tác chiến lược.
Chương trình chuyển đổi:
• Thay đổi và cải thiện nền tảng các kỹ năng của con người (cấp quản lý).
• Tạo văn hóa làm việc (hứng thú làm việc của nhân viên).
Tuy nhiên không thể triển khai một cách máy móc do có thể có các kháng cự:
Về mặt con người :
• Không chấp nhận.
• Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi.
• Hoang mang và lo âu.
• Thờ ơ.
Về cơ cấu tổ chức:
• Không chấp nhận thay đổi do mất quyền lực kiểm soát ở cấp quản lý.
• Thái độ lo sợ không làm được có thể dẫn tới mất việc của nhân viên.
• Lo lắng quyền lợi bản thân có thể bị mất.
• Thiếu tin tưởng vào khả năng của ban lãnh đạo.
• Lượng công việc có thể tăng lên dẫn đến áp lực công việc.
Rào cản chung:
• Không hiểu rõ tại sao cần chuyển đổi.
• Không hiểu rõ về chương trình chuyển đổi sẽ ra sao: chính sách, quá trình, tác động đến
cá nhân, đòi hỏi mới về kĩ năng và kiến thức…
• Chưa nhận thấy là cần thiết hay cấp bách.
Hội đồng quản trị phải chấp nhận hoạt động theo mô hình tiên tiến phù hợp thông lệ quốc tế, xác định rõ
vai trò quản lý của hội đồng quản trị và trách nhiệm điều hành hiệu quả của tổng giám đốc.
V. Phát triển các giải pháp và các bước thực hiện
A. Khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp/ tạm thời cho SPT
1. Nguyên tắc chính để xây dựng cơ cấu này:
Cơ cấu tổ chức của cty phải hỗ trợ chiến lược và phải nhất quán với các nét đặc trưng của một
công ty thành công như đã được mô tả ở phần trên (chuẩn thực tiễn tốt nhất)

1.5 Cơ cấu mới phải đặt trọng tâm về phía khách hàng.
Cơ cấu phải cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng một cách hiệu quả. Giúp khách hàng
tiếp cận được dịch vụ họ cần, giúp họ định vị được và có được điều họ mong muốn qua cơ cấu tổ
chức một cách đơn giản dễ dàng.
2. Mục tiêu chiến lược của cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT
2.1 Tạo khả năng hướng tới một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh trong tương lai
Mục tiêu chỉnh khi thiết lập cơ cẩu tổ chức chuyển tiếp tạm thời là đặt nền móng cho việc
tái cẩu trúc công ty sau này, để Công ty dựa vào đó phảt triển chiến lược cho giai đoạn kế tiếp.
Trong giai đoạn sơ khởi này, chủng tôi dự tính Công ty sẽ cỏ một tồ chửc phù hợp dọc theo các
dịch vụ/sản phẩm đang cung cấp (along services lines). Thí dụ như, một Đơn vị kinh doanh dịch
vụ cố định và băng rộng, một Đơn vị khác kinh doanh dịch vụ multimedia, một Đơn vị kinh
doanh dịch vụ di động, vv).
Chúng tôi cũng dự tính là sẽ có một khối network (Network Division) khổi này sở hữu và
điều hành toàn bộ hệ thống mạng và quản lý chúng như là một trung tâm sinh lợi nhuận. Khối
này sẽ tính chi phí cho các đơn vị kinh doanh với giá kinh doanh các dịch
2.2 Về tổng quan của cơ cấu tổ chức chuyển tiếp
Trong giai đoạn chuyển tiểp, chúng tôi xét thấy chi nên thay đổi ở các Phòng ban chức
năng vả hạn chế thay đổi ở các Đơn vị Kinh doanh vào thời điểm hiện nay. Điều này là để nhằm
tránh các lo lắng, các ảnh hưởng không cần thiết đển hiệu quả hoại động của SPT (Xem tham
khảo Mô hình chuyển tiếp)
Sẽ có một Phó Tổng Giám đốc phụ trảch toàn bộ và được uỷ quyền để điều hành 04
Trung tâm EPT, SST, STS và STC như là một Khối đơn lẻ (single division) gọi là Khối Các dịch
vụ cố định (Fixed Line Services). Thêm một Phó Tổng Giám đốc khác phụ trách điều hành SDC,
SNC và SGP. Các Trung tâm này được xem là Khối các dịch vụ giá trị gia tăng (Value-Added
Services division). Trong tương lai, khối này cũng sẽ bao gồm các sản phẩm giá trị gia tăng
(VAS) mới, như các sản phẩm liên quan đến dự án IP Contact Center, các dịch vụ inổi ứng dụng
multimedia hay các dịch vụ thương mại điện tử. Thậm chí, khối này óó thể mở rộng thêm để cỏ
tên tổng quát như là khối dịch vụ đa truyền thông Multimedia Services.
2.3 Các vị trí điều hành chủ chốt – CEO và COO
Trong các cơ cấu tỏ chức chuyển tiếp tạm thởi hay dài hạn nêu trên, đều có 02 vị trí chủ

cảnh hiện tại của SPT, thì các đòi hỏi cho COO: về kỹ năng chiến lược, năng lực dẫn dắt sự biến
đổi, một hình ảnh của công chúng để vận động - truyền thông đến các bên hữu quan, một tác
động nội bộ giúp cho việc thay đổi/đổi mới (transformation), sẽ ít hơn nếu so sánh với CEO.
Các điểm chính trong quan hệ giữa CEO và COO
- Nếu xem CEO là lực lượng chù động (dynamic force) trong sự đổi mới, thì COO
phải cùng quyết tâm/cùng ý chí (align) trong lực lượng này;
- Công việc của COO là giủp cho CEO thành công;
- COO phải bổ sung cho CEO kinh nghiệm, phong cách và. kiến, thức nền tảng.
3. Khuyến nghị về cơ cấu chuyển tiếp tạm thời cho SPT:
3.1 Các yếu tố chính của cơ cấu:
Cơ cẩu tồ chức được đưa ra khuyến nghị cho giai đoạn ngằn hạn này chỉ là sơ khởi, nhắm
đến việc khẳc phục nhanh các điểm yếu kém trong điều hành và nâng cao tinh thần trách nhiệm.
Sơ đồ chỉ có tinh tượng trưng (indicative) đẻ nhấn mạnh về sự thay đổi trong cơ
;
cấu (chủ yếu là
để làm rõ các minh họa) và không có nghĩã là sẽ hoàn toàn chinh xác như vậy, chẳng hạn đường
biễu diễn ai báo cáo cho ai đối vối các đơn vị trực thuộc và các BCC).
Các điểm chính của cơ cấu là:
a. Tái cẩu trúc các Phòng ban chức năng: Điều này là cần thiết vì Cơ cấu hiện nay thiểu tập
trung, không hợp lý, khó quy trách nhiệm và có phần làm cho việc phát triển và thực hiện dự án
kém hiệu quả.
b. Thành tập một phòng mới (gọi là Phòng Dịch vụ Hạ tầng - infrastructure Services) tập trung
vào việc thực hiện dự án cho tất cả các dự án, để giải quyết vấn đề hiện nay của các dự án trì trệ,
chậm trễ. Nó sẽ là sát nhập/hợp nhất cùa một sổ các Phòng ban chức năng hiện nay; Bao gồm
việc sáp nhập các nhóm sau:
•Ban QLDA Microwave;
•Ban QLDA;
•Ban QLĐTCĐTQ;
Các chức năng của Phòng Kế Hoạch Đầu Tư hiện tại sẽ được chia làm hai. Phần Kế Hoạch sẽ
giao cho Đơn vị Phát triển Chiến Lược (Strategic Development Unit) và sẽ tham mưu và báo cáo

Chúng tôi tin rằng tình trang này là nguyên nhân chính cho sự thườmg xuyên chậm trễ trong viêc
nôp kế hoạch kinh doanh và việc thực hiện dự án, đặc biệt là có vô số các bước và các quy trình
phải tuân theo.
Chúng tôi nhận thấy là hiện nay mọi dự án đều có cùng các bước và quy trinh phài theo,
cho dù đó là một chương trình/dự án đơn giản để mở rộng mạng lưới hàng nàm hay là môt
chươmg trình/dự án đầu tư phức tạp.
Đối phó với vẩn đề dự án tiến triển chậm trễ và cải tiến năng suẩt hoạt động của SPT,
nên cần thành lập Phòng Dịch vụ Hạ tầng, nó sẽ:
- Tập trung vào quản lý điều hành tất cả các dự án hạ tầng, bất kể lớn hay nhỏ, một cách hiệu quả
về chi phí;
- Là Đơn vị chịu trách nhiệm duy nhất để thúc đẩy dự án cho phù hợp với tiến độ đã định, cho dù
phải lên thẳng đến Ban Điều hành hay HĐQT mỗi khi cần thiết (để thúc đẩy công việc);
- Nó nhanh chóng can thiệp và giải quyết bất kỷ vướng mắc nào phát sinh (emerging bottlenecks);
- Nó tìm và loại bỏ các quy trình thủ tục quan liêu không cần thiết (như là việc bảo thủ quá mức
trong việc tuân thủ luật đầu tư và cảc quy định Chính phủ):
- Phòng này sẽ làm việc chặt chẽ với Phòng Pháp chế để đảm bảo hiệu quả dự án mà không vi
phạm pháp luật;
- Nó tìm cách giảm thiểu các việc thừa/việc lặp lại (duplication) gây lãng phí nguồn lực như có thể
xảy ra trong các Phòng ban chức năng hiện tại;
- Nó loại bỏ sự thiếu hiệu quả (như là có đơn vị nào đó mà công việc thuần túy là chỉ đi giám sát
và kiểm tra các công việc do một đơn vị khảc làm trước khi ký duyệt/chuyển giao (dường như là
vai trò hiện nay cùa Phòng Quản Lý Dự Án). Tất cả các công việc phải được tự kiểm tra để đám
ứng với đòi hỏi của tiêu chuẩn và hoạt động theo nguyên tắc “làm cho đúng và chỉ làm một lần là
xong”
- Nó sẽ tập hợp tất cả công tác mua hàng của SPT về một mối đế được lợi trong việc đàm phán về
giá với nhà cung cấp dựa theo sổ ỉượng mua.
- Chức năng mua bán hiện nay của Kinh Doanh Tiếp Thị sẽ chuyển về cho Phòng Dịch vụ Hạ tầng
- SPT nên chủ trọng để có được lợi thể cạnh tranh bằng cách quản lý thứ tự dòng chày của hàng
hoá, địch vụ giữa mối quan hệ của cảc nhà cung cấp và khảch hàng. Mục đích là thắt chặt chuỗi
giá trị, như lả cắt giảm chi phí điều phối, cải thiện dòng thông tin, cung cấp hay sản xuất nhanh

doanh Tiếp thị chi là hỗ trợ bán hàng cho tất cả các Đơn vị Kinh doanh và đó chỉ nên là một yếu
tố tập trung duy nhất. Các Đơn vị Kinh doanh, nói chung, đều biết khách hàng cùa mình trong
một thị trường cụ thể tốt hơn bât kỳ ai khác và đó chỉnh là nơi đảm nhận chức năng bán hàng.
3.4 Phòng Pháp Chế và quy định Nhà nước
Điều quan trọng là SPT phải bắt đầu quan tâm hơn nữa đến việc theo đuổi sự tiến triển,
các thay đổi về luật lệ, quy định nhà nước khi gia nhập WTO. Nó sẽ có tác động lên SPT, cả về
cơ hội cũng như các mối đe dọa. (Chúng tôi nhện thấy hiện không có ai trong SPT phụ trách
mảng công việc này). Vỉ dụ như dự thảo nghị định mới đây của Bộ Thông tin và Truyền thông
(MIC) dự kỉển sẽ cẩp một giấy phép chung cho ISP, bao gồm cả các giấy phép ISP, DCP và OSP
như trước đây. Chỉnh sách này sẽ khuyến khích các nhà khai thảc phát triển dịch vụ internet phù
hợp với các cam kết WTO. Hay các thảo luận mới đây về chính sách của Chỉnh phủ liên quan
đến nới lỏng chỉnh sách về mạch vòng nội hạt (local loop unbundling) đề khuyến khích cạnh
tranh và tạo các địch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Khuyến nghị là Phòng/Ban Pháp chế sẽ giữ vai trò hiện tại của Tổ pháp chế và có thêm
vai trò về theo dõi, phân tich các quy định luật lệ Nhà nước (regulatory affairs). Nó cũng sẽ cỏ
thêm nhiệm vụ theo dõi sự diễn biển của luật pháp, phân tích và Đánh giá các tác động, liên quan
đến marketing, liên quan đến hoạt động kinh doanh của SPT.
3.5 Về các dự án hạ tầng :
Nhóm cho rằng một nguyên lý tốt là: mỗi d ự án hạ tầng phải bắt đầu và kết thúc với một đơn vị
kinh doanh, Tiến trình tổng quát như sau :
- Một đơn vị Kinh doanh khơỉ đầu một kế hoạch kinh doanh.
- Trước tiên bằng việc phân tich nhu cầu thị trường và các cơ hội từ các hiểu biết của đơn vị về
thị trường mình đang kinh doanh;
- Liên hệ với Phòng Kinh doanh Tiếp thị để hỗ trợ về (a) tầm nhin vĩ mô rộng hơn cùa thị
trường liên quan đến môi trường cạnh tranh và càc yếu tố (facors), tiềm năng tăng trưởng,
dựa trên nghiên cứu thị trường trong nội bộ và ở bên ngoài, và (b) các chọn lựa giá cả phù
hợp,
- Liên hệ với Phòng Dịch vụ Hạ tầng, Phòng Công nghê và Phát triển Sản phẩm và Phòng Tài
chinh;
- Phối hợp với Phòng Dịch vụ Hạ tầng sẽ xác định (a) các cách hiệu quả nhất về chi phi và (b)

COO có 08 báo cáo trực tiếp:
• Trưởng Phòng Kinh doanh và Tiếp thị;
• Tổ Đầu Tư (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tư)
• Trưởng phòng Công nghệ và Phát triển Sản phẩm;
• Trưởng Nhóm IT(không thể biện);
• Giám đốc SCS;
• Trưởng Nhóm Pháp chế và các Quy định của Nhả nước (với chức năng mở rộng thêm
từ Tố Pháp chế hiện nay);
• Trưởng phòng Dịch vụ Hạ tầng; và
• Ban Thanh Tra
c. Phó Tổng giám đốc Tài chính
Giám đốc tài chính về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:
• Kế toán trưởng;
• Trưởng phòng Hành chính.
d. Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị
Phó Tổng Giám đổc Kinh doanh Tiếp thị về cơ bản có 02 báo cáo trực tiếp:
• Trưởng Bộ phận Bán hàng;
• Trưởng Bộ phận Tiếp thị.
e. Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ cố định
Phó TGĐ Khối Dịch vụ cố định về cơ bản có 04 báo cáo trực tiếp:
• Giám đốc IPT;
• Giám đốc SST
• Giám đốc STS
• Giám đốc STC.
f. Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ GTGT
Tại thời điểm này, Phố TGĐ Khối Dịch vụ GTGT có thế có 03 báo cáo trực tiếp:
• Giám đốc SDC;
• Giám đốc SNC;
• Giám đốc SGP
B. Các bước thực hiện Tái cơ cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng)

các phòng ban liên
quan hoặc tuyển
ngoài
3 Thành lập
phòng Dịch
vụ Hạ tầng
Phòng Kinh
Doanh, Các ban
QLDA, P. Kế
Hoạch Đầu Tư
Ban điều
hành
Giai đoạn 1
(Kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong
các phòng ban liên
quan hoặc tuyển
ngoài
4 Chia tách
Phòng Kế
hoạch Đầu
tư
P. Kế hoạch Đầu tư Ban điều
hành
Giai đoạn 2
(Bắt đầu sau khi
kết thúc GĐ 1 –
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong
các phòng ban liên

(Bắt đầu sau khi
kết thúc GĐ 2 –
kéo dài 3 tháng)
Các nhân viên trong
các phòng ban liên
quan hoặc tuyển
ngoài