Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
1
Lời nói đầu
Quản lý suy cho cùng là quản lý con ngời. Ngày nay, với xu thế toàn cầu
hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con ngời đang đợc coi là
nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Cũng nh các tài sản khác, tài sản con ngời cần đợc
mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ
chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện
nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp - nơi mà hiệu quả quản lý đang đợc đặt ra
hết sức bức xúc.
Để tiếp tục đứng vững trong môi trờng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm
chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo
kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới.
Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tơng lai, Công ty Nhất Vinh
cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty nh thế
nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trờng.
Sau một thời gian thực tế tại Công ty, em quyết định chọn đề tài Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Nhất Vinh
làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn này ngoài lời nói đầu và kết luận, gồm 3 chơng sau:
Chơng I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự.
Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự tại Công ty
Nhất Vinh.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự
tại Công ty Nhất Vinh.
2. Vai trò, chức năng của quản lý nhân sự
2.1. Vai trò
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đợc các nhà
quản lý quan tâm nghiên cứu. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự
phải thực hiện 4 vai trò:
+ Vai trò thể chế;
+ Vai trò t vấn;
+ Vai trò dịch vụ;
+ Vai trò kiểm tra.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao
tiếp với ngời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá nhân viên
một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, từ đó nâng
cao chất lợng công việc và hiệu quả của tổ chức.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
3
2.2. Chức năng
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng
nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
Đặt đúng ngời vào đúng việc;
Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí
nghiệp;
Đào tạo nhân viên;
Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;
Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;
Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;
Kiểm tra việc trả lơng cho nhân viên;
Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;
- Luật pháp cũng ảnh hởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nớc, mỗi vùng là một ảnh hởng
không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng
cấp...).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không
có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lơng và phúc
lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hởng đến
quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải
biết thu hút, duy trì và phát triển lực lợng lao động, không để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
2. Môi trờng bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung
để đề ra mục tiêu cụ thể của mình.
- Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho chiến lợc phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen đợc chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh.
nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó
mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn
thành, cách làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách
nhiệm với công việc đợc giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngời
trong tổ chức.
2.2. Tuyển dụng
Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đa
vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh
giá.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
6
- Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm
việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu
cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng đợc.
- Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những ngời đã qua tuyển mộ, thẩm tra
lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những ngời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào
bộ máy với số lợng cần thiết.
- Bố trí sử dụng là chơng trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan
đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trờng làm việc để ngời lao
động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với t cách thành viên của doanh nghiệp.
- Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và
đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, đợc thực hiện theo định kỳ.
3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển là một quá trình không bao gì dứt. Các bớc tiến hành
thông thờng là:
Tiến trình đánh giá khả năng hoàn thành công việc gồm 5 bớc:
Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc;
Huấn luyện những ngời làm công tác đánh giá;
Lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp;
Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;
Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá.
5. Giải quyết các vấn đề về lơng bổng, phúc lợi
Tiền lơng đợc biểu hiện là số tiền mà ngời lao động nhận đợc từ
ngời sử dụng lao động của họ thanh toán lại tơng ứng với số lợng và chất
lợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
Tiền lơng có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật
chất đối với ngời lao động. Vì vậy, để sử dụng đòn bẩy tiền lơng nhằm đảm
bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp
vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tiền lơng trong doanh nghiệp
phải đặc biệt coi trọng.
6. Tơng quan nhân sự
Khái niệm: Quan hệ về tơng quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự
chính thức trong quản lý nh thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên
chuyển, cho thôi việc, thơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
6.1. Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu
chuẩn đã ấn định.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
8
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không
nhằm vào nhân viên nh một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của
9
6.6. Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thờng áp dụng
chơng trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều
bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần
thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên.
Nhà quản lý viên cũng cần phải chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn
thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó.
6.7. Về hu
Có hai tâm lý về hu: một là do tuổi tác sức khỏe, có ngời thờng làm
việc dới mức mong đợi, công ty cho về hu sớm; hai là công nhân viên có tay
nghề cao lại muốn về hu sớm để có lợi nhiều hơn.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
10
Chơng II: Thực trạng về nhân sự và công tác quản lý nhân sự
tại Công ty Nhất Vinh
I. Quá trình h
I. Quá trình hI. Quá trình h
I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
ình thành và phát triển của Công tyình thành và phát triển của Công ty
ình thành và phát triển của Công ty 1. Sự ra đời
Công ty Nhất Vinh là doanh nghiệp t nhân đợc thành lập theo giấy phép
* Giám đốc: Là ngời có quyền lực cao nhất, là ngời đại diện pháp nhân
của Công ty, đợc phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là ngời ra
quyết định chiến lợc và chiến thuật cho Công ty, là ngời có quyền điều hành
và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem
xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc.
Giám đốc Công ty có quyền ủy quyền cho cấp dới thay mình điều hành
các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt.
* Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức
năng tham mu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù
hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
* Phòng Hành chính: Tham mu cho Giám đốc Công ty về công tác
quản lý văn phòng, hội nghị, văn th lu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị
văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc.
* Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án.
Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi
tính thành thạo.
* Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế,
quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động
vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các
quyết định đa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh
nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh đợc sự
cồng kềnh.
Giải quyết công việc theo hệ đờng thẳng cho phép phân công lao động
theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc
chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo đợc tính linh hoạt cho cấp dới
trong công việc.
2.2. Đặc điểm lao động của Công ty
Do đặc điểm là công việc sản xuất kinh doanh nên công việc luôn ổn định;
vì vậy bố trí lao động trong Công ty luôn hợp lý. Do doanh nghiệp ngày càng
phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao
động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển.
Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những ngời có trình độ, có
năng lực, có bằng cấp và sức khỏe tốt.
Luận văn tốt nghiệp Nguyễn Tuấn Anh
Khoa Quản lý Doanh nghiệp
13
Bảng 2: Cơ cấu lao động trong Công ty (1999 - 2001)
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
Tổng số lao động 70 80 90
Phân theo tính chất công việc
Lao động trong danh sách 3 4,3 4 5 4 4,4
Hợp đồng 67 95,7 76 95 86 95,6
Phân theo trình độ, cấp bậc
Đại học 65 92,9 76 95 87 96,7
nay giá trị trang thiết bị của Công ty đã lên tới khoảng 6 tỷ. Với thiết bị tơng
đối tốt nh vậy đảm bảo phục vụ tốt cho việc kinh doanh lâu dài của Công ty.
3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1999 -2001
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Doanh thu 7.963 22.739 23.271
Tăng so với năm trớc (%) 185,6 2,3
Lợi nhuận 1,5 15,9 19,5
Tăng so với năm trớc (%) 960 22,6
Nộp ngân sách 1.428 1.688 1.755
Tăng so với năm trớc (%) 18,2 4,0
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
Nhận xét: Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dới sự cạnh tranh của các
công ty cũng nh các doanh nghiệp khác, nhng với kinh nghiệm cũng nh trình
độ của Giám đốc và của đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vợt qua khó khăn
để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn
này, Công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhng với đội ngũ nhân viên
có năng lực đã tìm kiếm đợc những khách hàng lớn cho Công ty, nh việc bán
cho Bộ Kế hoạch và Đầu t hàng chục chiếc máy photo, máy in, fax, máy vi
tính... và những bạn hàng có tiếng khác nh Bộ Thơng mại, Bộ Tài chính....;
chính vì vậy mà doanh thu và lợi nhuận tăng lên đáng kể (doanh thu tăng từ
22.739 lên 23.271 triệu đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 15,9 lên 19,5 triệu đồng).
II. Phân tích
II. Phân tích II. Phân tích
II. Phân tích các
cáccác
các chỉ tiêu
chỉ tiêu chỉ tiêu
chỉ tiêu đánh
Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6
Nguồn: Phòng Hành chính
Nhận xét: Năng suất lao động năm 2000 tăng gấp gần 2,5 lần so với năm
1999. Nhng năm 2001 lại giảm đôi chút, chỉ đạt 91% so với năm 2000. Vì vậy,
Công ty cần xem xét hiệu quả sử dụng nhân lực của mình.
2. Đánh giá theo quỹ tiền lơng và thu nhập
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan
trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản
ánh đợc mức sống của ngời lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lơng
và thu nhập khác (quỹ khen thởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác).
Nếu quỹ lơng cao thì ngời lao động có thu nhập cao, đời sống đợc cải thiện.
Bảng 5: Thu nhập của ngời lao động trong Công ty
Chỉ tiêu
Đơn vị 1999 2000 2001
Doanh thu Triệu đồng 7.963 22.739 23.271
Tốc độ tăng doanh thu % 185,6 2,3
Quỹ lơng năm Triệu đồng 253 816 964
Số lao động bình quân Ngời 70 80 90
Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 113,8 284,2 258,6
Tốc độ tăng NSLĐ % 149,7 - 9
Thu nhập BQ 1 CBCNV Ng.đ/ng/tháng 1.050 1.200 1.400
Tốc độ tăng TNBQ % 14,3 16,6
Nhận xét:
Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên
tăng lên hàng năm (1999 ữ 2001). Năm 1999 là 1.050 ng.đ/ngời/tháng, năm
Copyright: Tài liệu đại học ©