ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÝ CAO BẰNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 5 năm 2006
Trang 1
LỜI CẢM ƠN
Được sự giới thiệu của trường Đại học An Giang và sự chấp nhận của ban lãnh
đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp , tôi được nhận vào
công ty thực tập , tại đây tôi đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm, tiếp thu những kiến
thức quí báu để viết chuyên đề tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa KT-QTKD, trường Đại học An Giang ,
các cô chú, anh chị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp , nhất
là chú Uyên, thầy Duy đã tận hình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian làm chuyên đề.
Những công lao đó tôi luôn ghi nhớ, và xin gửi đến các cô, chú, các thầy, các
anh chị những lời chúc tốt đẹp nhất .
Sinh viên thực hiện
Lý Cao Bằng
Trang 2
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN VŨ DUY
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP................................. 16
4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ........................................................................................16
4.1.1 Quản trị.............................................................................................................16
4.1.1.1 Hoạch định.............................................................................................. 16
4.1.1.2 Tổ chức....................................................................................................16
4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 16
4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 16
4.1.2 Marketing..........................................................................................................16
4.1.2.1 Sản phẩm................................................................................................. 17
4.1.2.2 Giá cả.......................................................................................................17
4.1.2.3 Phân phối................................................................................................. 17
4.1.2.4 Chiêu thị.................................................................................................. 18
4.1.3 Tài chính kế toán.............................................................................................. 18
4.1.3.1 Khả năng huy động vốn...........................................................................18
4.1.3.2 Tình hình tài chính...................................................................................19
4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng...................................................... 19
4.1.4.1 Quy trình sản xuất....................................................................................19
4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến...........................................................................19
4.1.4.3 Công suất................................................................................................. 19
4.1.4.4 Máy móc thiết bị......................................................................................20
4.1.4.5 Chất lượng............................................................................................... 20
4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu.................................................................................20
Trang 4
4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)......................................................................20
4.1.6 Nhân sự.............................................................................................................21
4.1.7 Hệ thống thông tin............................................................................................ 22
4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp....................................................... 23
4.2.1 khách hàng........................................................................................................23
4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................................... 24
6.2.2 Giải pháp về sản xuất .......................................................................................48
6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng................................... 48
6.4 Giải pháp về Marketing............................................................................................. 49
6.4.1 Giải pháp về sản phẩm......................................................................................49
Trang 5
6.4.2 Giải pháp về giá................................................................................................49
6.4.3 Giải pháp về phân phối.....................................................................................50
6.4.4 Giải pháp về chiêu thị.......................................................................................50
6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán.................................................................................51
6.6 Giải pháp về nhân sự................................................................................................. 51
KIẾN NGHỊ................................................................................................................... 54
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 55
DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005...................18
Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành..................................19
Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp........ 21
Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp........... 23
Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của QVD Đồng Tháp................................... 28
Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp..........33
Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O ................40
Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T................. 41
Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O............... 42
Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T................43
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 4.1: Sơ Đồ Tổ Chức Của QVD Đồng Tháp........................................................17
Hình 4.2: Sơ đồ nhóm chiến lược................................................................................ 27
Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp......................................................... 36
Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính............................................................................. 37
Hình 6.1: Sơ Đồ Tổ Chức Mới Của QVD Đồng Tháp................................................ 47
BIỂU ĐỒ
công ty. Bên cạnh đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến được đã nêu nhằm giúp
công ty công ty có được một vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trường cá Tra, cá Basa.
1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong
đó thiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn. Đối với dữ liệu sơ cấp, thu thập từ các nguồn
như: công ty QVD Đồng Tháp, công ty Agifish, các tạp chí, báo đài, internet. Đối với
dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các thành viên của công ty ( Giám
đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng).
- Phương pháp xử lý dữ liệu: sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng
hợp, phân tích SWOT.
Nội dung nghiên cứu
Đề tài đi sâu nghiên cứu các biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại
và tương lai, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, trên cơ sở đó biết
Trang 8
được những lợi thế, cơ hội mà công ty có thể tận dụng và những điểm yếu, đe dọa mà
công ty nên chú ý khắc phục để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Đồng Tháp là một tỉnh còn nghèo ở ĐBSCL, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của một số doanh nghiệp trong tỉnh còn nhiều hạn chế, tỉnh đã chọn thủy sản là ngành
mũi nhọn trong phát triển kinh tế. Với vốn kiến thức được học ở trường và từ thực tiễn,
tôi muốn vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty đang hoạt
động trong lĩnh vực thủy sản, hy vọng nó sẽ có ích cho các doanh nghiệp khi tiến hành
xây dựng chiến lược kinh doanh của riêng họ, góp phần nhỏ công sức vào việc xây
dựng và phát triển kinh tế xã hội của Đồng Tháp.
Trang 9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
- Ở phần môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp thay vì chỉ liệt kê các yếu
tố trong môi trường như: kinh tế, văn hoá - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật, tự
nhiên và khoa học - công nghệ (môi trường vĩ mô) và đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (môi trường tác nghiệp). Chúng ta
nên nêu cụ thể từng yếu tố như thế sẽ tạo sự rõ ràng hơn khi tiến hành phân tích môi
trường hoạt động của công ty.
+ Đầu tiên là môi trường vĩ mô, vì trong nhiều tài liệu đã phân tích khá rõ, tôi chỉ
xin nêu tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện
nay:
• Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của
chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Lãi suất ngân hàng
tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, thời gian qua, lãi suất tăng cao, làm
tăng chi phí hoạt động, tăng giá thành sản xuất, giảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa,
do đó nhà nước cần có nhiều biện pháp để thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm
chế lạm phát. Một vấn đề rất đáng quan tâm là hiện nay các doanh nghiệp của chúng ta
Trang 11
chưa chú ý đến nhiều đến sự biến động tỉ giá của các đồng tiền thông qua hợp đồng kỳ
hạn, hoặc chúng ta chưa có những cơ quan có khả năng dự báo chính xác sự biến động
giá cả thị trường, kết quả là chúng ta thường ký hợp đồng bán cho khách hàng ở thời
điểm giá thấp và giao hàng ở thời điểm giá cao. Do đó yêu cầu đặt ra là chúng ta phải
nhanh chóng xây dựng những cơ quan dự báo chuyên nghiệp để tránh bị thua thiệt trong
các hợp đồng mua bán ngoại thương.
• Ảnh hưởng của yếu tố luật pháp - chính phủ - chính trị
Hoạt động của các doanh nghiệp chịu sự tác động ngày càng lớn của những yếu tố
này. Trong những năm qua, nhà nước ta đã có nhiều nổ lực để thu hút các nhà đầu tư
như việc cải cách các thủ tục hành chính, sửa đổi bổ sung nhiều luật, hỗ trợ tích cực hơn
cho các doanh nghiệp...Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề cần sửa đổi trong luật pháp Việt
Nam để thu hút nhiều hơn nữa các nguồn vốn đầu tư (Ví dụ: luật lao động quy định
công nhân tự ý đình công không hợp pháp trong thời gian 6 ngày thì doanh nghiệp mới
những đối thủ này thường có tiềm lực về tài chính và công nghệ, do đó để đối phó với
họ là một điều rất khó, do đó sự liên kết giữa các doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao khả
năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam.
• Khách hàng
Các doanh nghiệp của Việt Nam thường bị các khách hàng nước ngoài ép giá,
thậm chí họ còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, thể hiện rõ nhất là trong
lĩnh vực thủy sản. Vấn đề là do chưa có sự liên kết cần thiết giữa các doanh nghiệp
thành một nhà cung cấp đủ lớn, có khả năng cung cấp dài hạn để có thể tạo được sức ép
đối với khách hàng.
• Nhà cung cấp
Ở Việt Nam hiện tại chưa có các nhà cung cấp đủ lớn để có thể tạo được sức ép
đối với doanh nghiệp, tuy nhiên các doanh nghiệp cũng nên tính đến chuyện tạo mối
quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp là vừa, bởi vì khi mà các nhà cung cấp đã liên kết
với nhau, họ có thể không cung cấp nguyên liệu cho các công ty trong nước mà bán cho
các công ty nước ngoài với giá cao hơn.
• Đối thủ tiềm ẩn
Đất nước ta đang phát triển nhanh, dung lượng thị trường đối với nhiều ngành còn
rất lớn, do đó các công ty cần phải cố gắng tạo ra những rào cản hợp pháp để ngăn chặn
sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm đến từ bên ngoài.
• Sản phẩm thay thế
Tuy gần đây mức sống có tăng, nhưng thu nhập của đa số người dân Việt Nam
vẫn chưa cao, do đó nếu có sự biến động tăng giá quá mức có thể chấp nhận, họ cũng có
thể chuyển qua sử dụng những sản phẩm thay thế. Do đó, tùy loại mặt hàng sản phẩm
sản xuất mà công ty phải chú ý các yếu tố về giá và chất lượng sản phẩm.
- Việc hiểu rõ các yếu tố của môi trường nội bộ như: nhân sự, sản xuất, tài chính
kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển... giúp cho việc thiết lập các mục tiêu và
chiến lược cho doanh nghiệp một cách thực tế hơn.
+ Về nhân sự: Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đa số các doanh nghiệp chưa
có kế hoạch đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển trong tương lai, các doanh
nghiệp thường chỉ cử người đi đào tạo khi cảm thấy yêu cầu công việc đã quá cao, khả
2010, để đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế 8% mỗi năm thì nhu cầu vốn đầu tư cho cả
giai đoạn này lên tới 140 tỷ USD (tốc độ tăng trung bình hàng năm 12 - 13%). Vì thế
các doanh nghiệp nên tranh thủ huy động vốn từ nhiều nguồn như: Ngân hàng, phát
hành cổ phiếu, trái phiếu, nguồn tài trợ của các tổ chức nước ngoài, theo đó các doanh
nghiệp nên chấp nhận kiểm toán quốc tế, thực hiện xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp để
phát hành trái phiếu trên thị trường quốc tế. Như thế mới có đủ khả năng tài chính để
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing có
một ý nghĩa hết sức quan trọng, là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng. Sự
chủ động tìm đến khách hàng là điều kiện tiên quyết quyết định thành công của các
doanh nghiệp.
Theo tôi các yếu tố của môi trường kinh doanh không nên tách riêng ra mà nên là
một phần nhỏ trong giai đoạn thiết lập chiến lược, bởi vì khi tiến hành thiết lập chiến
lược thì chúng ta cũng đồng thời nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và đe
dọa chủ yếu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
Trang 14
- Đối với các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược đã được các tác giả Bảo
Hòa và Như Nguyệt nêu khá đầy đủ. Do đó tôi chỉ tìm hiểu xem các doanh nghiệp Việt
Nam áp dụng những công cụ này như thế nào trong việc xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp mình.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ). Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh
ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội
có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn
nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay
đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát
không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?
+ Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?
+ Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi
hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công
nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền?
Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những
việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Phân tích SWOT là một việc làm khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi
phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Nhưng nó lại
có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, tùy vào khả năng của
mình mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng tận dụng những ưu điểm của phân tích SWOT,
làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố quan trọng trong phân tích các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong
(IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cũng tương tự
như các yếu tố trong ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
và việc phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cũng dựa trên những yếu tố
này. Do đó việc nhận dạng các yếu tố này là rất quan trọng, đòi hỏi sự tham gia, đóng
góp ý kiến của nhiều thành viên trong doanh nghiệp, các cá nhân, tổ chức bên ngoài
doanh nghiệp để tránh những nhận định mang tính chủ quan. Đảm bảo cho doanh
nghiệp có được chiến lược kinh doanh đúng đắn.
- Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp mình đó là Chuỗi giá trị, chúng ta hãy phân tích Chuỗi giá trị
và dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu.
Chuỗi quá trình tạo giá trị toàn cầu xét một cách cơ bản nhất có ba phân khúc:
Nghiên cứu & phát triển - Sở hữu trí tuệ, Sản xuất, Xây dựng thương hiệu và Thương
mại. Trong đó, hai phân khúc đầu và cuối tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn hẳn phân
khúc giữa. Đó là các phân khúc mà các cường quốc đang nắm giữ và bỏ lại phân khúc
phải làm nhiều nhưng không tạo ra nhiều giá trị cho các nước đang phát triển.
Thực tiễn cho thấy, các quốc gia hàng đầu thế giới cũng là những quốc gia sở hữu
những thương hiệu, những tập đoàn bán lẻ hàng đầu và nắm giữ hầu hết các bằng phát
3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Được sự khuyến khích ưu đãi đầu tư của UBND tỉnh Đồng Tháp, cùng với điều
kiện tự nhiên thuận lợi của vùng đầu nguồn sông Mêkông có thể đảm bảo khả năng
cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối năm 2004, công ty
TNHH thực phẩm QVD Đồng Tháp chính thức thành lập và đi vào hoạt động.
+ Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp.
+ Tên giao dịch : QVD Dong Thap Food Co., Ltd
+ Trụ sở chính: Lô C - Khu công nghiệp Sa Đéc - Đồng Tháp.
+ Điện thoại: 067.763465
+ Fax: (84) 88659890
+ Website: www.qvdfood.com
+ Email:
Sau hơn một năm hoạt động công ty đã thu được những kết quả nhất định, góp
phần vào sự phát triển của chung của ngành thủy sản Việt Nam. Công ty đã áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP và đang triển khai ISO 9001 : 2000
để sản phẩm vào các thị trường dễ dàng hơn.
3.2 Sản phẩm dịch vụ
QVD Đồng Tháp chuyên sản xuất chế biến các mặt hàng thủy sản, hải sản tươi
đông lạnh, chủ yếu là cá Tra, Basa dưới các hình thức: Fillet đông lạnh, đông lạnh
nguyên con, cắt khúc đông lạnh. Ngoài ra công ty còn sản xuất và xuất khẩu các sản
phẩm giá trị gia tăng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.3 Thị trường trọng điểm
Sản phẩm của công ty đã có mặt ở các thị trường: Mỹ, EU, Canada, Mêxicô, Úc...
Trong đó Mỹ là thị trường chủ lực, chiếm hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công
ty. Bên cạnh đó, EU là một thị trường đầy tiềm năng chiếm khoảng 30% kim ngạch xuất
khẩu.
3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh
Trang 19
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005
Năm 2005
Tuy còn phụ thuộc 1 số mặt vào QVD TP. HCM nhưng công tác hoạch định của
QVD Đồng Tháp được tiến hành một cách độc lập. Công tác dự báo và hoạch định do
giám đốc công ty đảm nhiệm, có sự tham mưu đóng góp ý kiến của những nhân viên có
nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vì thế mà công tác hoạch định của QVD Đồng
Tháp rất khả quan. Chẳng hạn năm 2003, thị trường xuất khẩu cá tra, basa của Việt
Nam gặp nhiều khó khăn, nhưng do dự báo được thị trường sẽ tăng trưởng trở lại rất
nhanh, vì thế mà công ty đã mạnh dạn đầu tư vùng nuôi cá nguyên liệu, lên kế hoạch
xây dựng nhà máy, vì thế mà công ty đã tận dụng được tốt cơ hội ngay khi thị trường có
sự tăng trưởng trở lại. Bên cạnh đó công ty cũng xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ
cho việc thực hiện kế hoạch, chẳng hạn để có được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn
định, công ty đã có chính sách hỗ trợ nông dân về kỹ thuật, thanh toán nhanh cho nông
dân khi thu mua nguyên liệu, vì thế mà được sự tín nhiệm của họ.
4.1.1.2 Tổ chức
QVD Đồng Tháp có cơ cấu tổ chức khá đơn giản (xem hình bên dưới). Giám
đốc có thể trực tiếp kiểm tra trong toàn công ty một cách thuận tiện, các trưởng phòng
cho đến các tổ trưởng cũng có thể báo cáo kết quả trực tiếp đến giám đốc, vì thế mà việc
xử lý các vấn đề cũng nhanh chóng hơn.
Tuy vậy công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các nhân viên,
có một số nhân viên đảm nhận nhiều công việc khác nhau, vì thế mức độ chuyên môn
hóa trong công việc chưa cao.
Trang 22
4.1.1.3 Lãnh đạo
Do có một vị giám đốc giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn tốt, vì thế đã
thu hút được rất nhiều người giỏi về cho công ty. Điều này có tác động rất tốt đến tinh
thần làm việc của các nhân viên. Việc phân phối thu nhập hợp lý đã làm hài lòng mọi
người, đặc biệt là đội ngũ công nhân trong, vì thế mà họ rất nhiệt tình trong công việc.
Bên cạnh giám đốc, phó giám đốc công ty là một người còn trẻ nhưng lại có khả năng
điều hành tốt công việc của công ty khi giám đốc đi vắng, vì thế mà hoạt động của công
ty luôn ổn định.
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005 của QVD Đồng Tháp
Có thể thấy thị trường chủ lực của công ty là thị trường Mỹ, bên cạnh đó EU là
một thị trường đầy tiềm năng cần được khai thác tốt hơn.
Đối với kênh phân phối, công ty chưa xây dựng kênh phân phối ở thị trường nội
địa. Ở thị trường xuất khẩu, sản phẩm của QVD Đồng Tháp được phân phối thông qua
các nhà phân phối lớn, các siêu thị, từ đó mới đến tay người tiêu dùng. Có một điều
thuận lợi là QVD USA có mối quan hệ rất tốt với các nhà phân phối lớn ở Mỹ. Tuy vậy,
điểm yếu của hệ thống phân phối là phần lớn sản phẩm của công ty được bán ra với
thương hiệu của khách hàng.
4.1.2.4 Chiêu thị
Công ty có sự đầu tư đáng kể cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng,
thông qua trang web QVDfood và các trang khác, khách hàng có thể tìm hiểu về công
ty, qua đó khách hàng có thể tìm đến công ty để đặt hàng. Ngoài ra, công ty còn tìm
kiếm khách hàng qua báo đài, lập công ty con ở Mỹ để kịp thời nắm bắt các thông tin về
thị trường cũng như những phản hồi từ khách hàng.
Hoạt động xây dựng thương hiệu nhãn hiệu của công ty chưa được đầu tư nhiều.
Công ty chưa xây dựng hệ thống phân phối nội địa, hệ thống phân phối ở những thị
trường xuất khẩu chủ lực cũng chưa hoàn chỉnh vì thế mà mức độ nhận biết thương hiệu
chưa cao. Đây cũng là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp thủy sản Việt Nam.
4.1.3 Tài chính kế toán
4.1.3.1 Khả năng huy động vốn:
Trang 24
Thị trường Tỉ trọng
Mỹ 60%
Châu Âu 30%
Thị trường khác 10%
Khả năng huy động vốn của QVD Đồng Tháp chưa cao, điều này không có liên hệ
với uy tín của công ty. Phần lớn nguồn vốn công ty có thể tự đáp ứng. Hiện tại, do công
suất của nhà máy chỉ mới đạt 10.000 tấn thành phẩm/năm, nội bộ công ty có thể cung
cấp 67% nhu cầu nguyên liệu cho cả năm, vì vậy công ty có thể thanh toán nhanh cho
nhiều so với các công ty khác cả về khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh
toán nhanh, điều này cho thấy tỉ trọng tồn kho trong tài sản lưu động của QVD Đồng
Tháp là thấp hơn so với 3 công ty kia. Do đó, QVD Đồng Tháp không tốn nhiều chi phí
bảo quản như các công ty khác. Điều này có ảnh hưởng rất tốt đến lợi nhuận của công
ty.
- Về cơ cấu nguồn vốn: 3 công ty Agifish, Afiex seafood, Cafatex đều có tỉ lệ nợ
rất cao (đều trên 72%), đây là điều dễ hiểu vì đặc thù của ngành, khách hàng thường yêu
cầu được thanh toán chậm, tỉ lệ nợ của QVD Đồng Tháp thấp ( dưới 45%) là do vốn tự
có của QVD Đồng Tháp khá cao, bên cạnh đó ở thị trường xuất khẩu chủ lực của QVD
Đồng Tháp là thị trường Mỹ (chiếm 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty) công
ty được sự hỗ trợ tích cực của QVD USA vì thế mà việc ký hợp đồng và thanh toán
cũng thuận lợi hơn các công ty khác. Điều này đảm bảo khả năng thanh toán cho công
ty ngay cả trong điều kiện kinh doanh không ổn định.
Trang 25
Copyright: Tài liệu đại học ©