[Type text] TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

BÀI THẢO LUẬN

Bộ môn:Tâm lý quản trị kinh doanh
Giáo viên: Nguyễn Thị Huyền Ngân
Đề tài : “ Giải quyết mâu thuẫn trong tập thể” [Type text] Mục lục Phần I: Lời nói đầu

việc xung đột ảnh hưởng đến chất lượng công việc cũng như tình cảm giữa mọi
người Không nằm ngoài quy luật đó, doanh nghiệp cũng gặp phải những vấn đề như
vậy.Mâu thuẫn đó xảy ra do đâu? Có rất nhiều nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn mà doanh
nghiệp không kiểm soát được. Nhưng có lẽ tất cả mâu thuẫn đều bắt nguồn từ lợi ích của các
cá nhân.Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều mâu thuẫn.Và doanh nghiệp có đủ khả năng giải
quyết mâu thuẫn đó hay không? Giải quyết nó như thế nào? Có lẽ trách nhiệm lớn nhất thuộc
về các nhà quản lí. Cần phải nhận thức rõ không phải mâu thuẫn nào xảy ra cũng là có
hại.Đôi khi mâu thuẫn xảy ra đem lại nhiều cách giải quyết cho một vấn đề, nhìn nhận vấn đề
một cách khách quan hơn.Đây là những mâu thuẫn có lơi mà các nhà quản lí cần biết tận
dụng nó để phát triển doanh nghiệp của mình. Sau đây, nhóm xin trình bày những nét khái
quát về mâu thuẫn, quan trọng hơn là cách giải quyết mâu thuẫn trong một doanh nghiệp.

[Type text] Phần II:Lý thuyết

1.Khái niệm mâu thuẫn
 Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và người bị lãnh đạo: Nguyên nhân phát sinh mâu thuẫn có thể
do cả hai phía hoạc do một phía.
Về phía lãnh đạo, do thiếu khoa học trong tổ chức lao động, phân công công việc, hoạc
do bổ nhiệm, cất nhắc cán bộ chưa hợp lý, xác định tiền lương, tiền thưởng hay đối xử với các
thành viên thiếu công minh, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa cấp trên với cấp dưới. Ngoài ra có thể
do người lãnh đạo quá quan liêu, mệnh lệnh, gia trưởng cũng gây nên những mâu thuẫn với cấp
dưới.
Về phía người lao động, khi vi phạm các chuẩn mực của tập thể như kỷ luật lao động, các
quy định về chất lượng, phạm sai lầm trong ứng xử với các thành viên khác,… bị lãnh đạo phê
bình hay xử phạt cũng có thể nảy sinh những phản ứng tiêu cực, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo.
 Mâu thuẫn giữa các thành viên trong tập thể với nhau.
Nguyên nhân có thể do:
+ Sự khác biệt về quan điểm, lợi ích, phong các giao tiếp,…
+ Do tính khí khác nhau
+ Do sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm giữa những người lao
động cũng làm nảy sinh mâu thuẫn giữa những người có tinh thần kỷ luật tốt với những
người vô kỷ luật.
Trong thực tế có những cá nhân làm việc kém, nhưng có quan hệ mật thiết với lãnh đạo
để được ưu ái, cũng bị các thành viên khác dị nghị, cô lập hay lên án

4. Tác động của mâu thuẫn đến hoạt động tập thể:
a.Tác động tích cực
Mâu thuẫn có thể sẽ phá vỡ sự đoàn kết của tập thể , nó cản trở sự hoạt động của tập thể. Nhưng
trong 1 trường hợp nào đó thì mâu thuẫn lại cần thiết cho sự phát triển. Theo chủ nghĩa Mác –
lenin : Mâu thuẫn có tính khách quan, tính phổ biến và là nguồn gốc, động lực của sự vận động,

tập thể kém hiệu quả, làm tan rã tậpthể
Mâu thuẫn trong tập thể xảy ra sẽ làm cho mọi người không tin tưởng vào nhau, tạo sự nghi
ngờ, ngăn cản nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia, luôn có sự xung đột
trong làm việc, tạo không khí làm việc căng thẳng trong tập thể. Luôn bất đồng quan điểm và
tranh cãi nhau tạo sự bất hòa giữa các cá nhân hay giữa cá nhân với tập thể dẫn đến hiệu quả
công việc giảm sút.

5. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể
a. Quy tắc giải quyết mâu thuẫn trong tập thể:
o Chỉ bắt đầu giải quyết mâu thuẫn khi cả hai bên đã thực sự bình tĩnh
o Yêu cầu hai bên giải quyết một cách thiện chí không kích động nhau giận
o Đặt ra các câu hỏi trong quá trình giải quyết bất hòa
o Khuyến khích cả hai bên nêu ý kiến suy nghĩ của mình
o Lắng nghe cẩn thận,rõ ràng, tích cực từng bên nói
o Khuyến khích hai bên lắng nghe nhau. Mỗi bên cần đặt mình vào vị trí của nhau để cùng
suy ngẫm
o Khuyến khích hai bên tìm ra những phương án hay hay những cách giải quyết có thể
chấp nhận được đối với cả đôi bên và cam kết thực hiện
[Type text] o Làm trọng tài tránh thiên vị, tránh buộc tội phê phán…
b.Phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể
Đối với những mâu thuẫn mà sự tồn tại của nó như trở lực cho sự phát triển của tập thể thì
lãnh đạo cần tim ra phương pháp giải quyết kịp thời.Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và
những mâu thuẫn của nó, M.P.Follet đã tổng kết 3 phương pháp giải quyết mâu thuẫn. Đó là áp
chế, thỏa hiệp và thống nhất.

Trưởng phòng thăng chức, do vậy Quang Huy và Đặng Hoàng là hai ứng viên tiềm năng. Trong
thời gian này, công ty cho ra sản phẩm mới, yêu cầu bộ phận Marketing quảng bá sản phẩm, đưa
sản phẩm tới người tiêu dùng. Nếu ý tưởng của Quang Huy hoặc Đặng Hoàng được chọn, một
trong 2 người sẽ làm trưởng phòng. Tình huống khó khăn này khiến mối quan hệ giữa họ ngày
càng trở lên gay gắt.Không những vậy, các thành viên trong nhóm của mỗi người đều có quan
điểm nhóm trưởng mình sẽ làm trưởng phòng, điều đó làm không khí làm việc trở nên nặng nề
và căng thẳng.
2. Giải quyết mâu thuẫn
2.1 Phương pháp áp chế
Trước mâu thuẫn của Hoàng và Huy về chức vị trưởng phòng để giải quyết mâu thuẫn
này trưởng phòng hiện tại quyết định chọn ý tưởng của Huy để thực hiện và chọn Huy làm
trưởng phòng thay thế vì nhóm của Huy là nhóm có nhiều thành viên hơn và là những thành viên
lâu năm của công ty đồng thời nhóm của Huy cũng là nhóm mà luôn mang về nguồn doanh thu
lớn hơn. Trưởng phòng đã chọn cách áp chế để giải quyết mâu thuẫn, chọn nhóm lớn mạnh hơn
là nhóm của Huy để áp chế nhóm Hoàng nhằm chấm dứt việc mâu thuẫn về chức vị trưởng
phòng ngay lập tức. Tuy nhiên, cách giải quyết này gây ra sự thiếu công bằng mặc dù giải quyết
nhanh mâu thuẫn tranh chấp chức vị trưởng phòng nhưng lại khiến Hoàng cảm thấy không thỏa
mãn và như vậy gây ra sự ganh ghét lẫn nhau, mâu thuẫn mới lại xuất hiện.

2.2 Phương pháp thỏa hiệp
Trưởng phòng hiện tại có thể chon một trong hai người làm trưởng phòng, người còn lại
đóng vai trò phó phòng; phân công việc của bộ phận Marketing thành hai phần lớn do hai người
phụ trách và trực tiếp làm việc với sếp, không nảy sinh trường hợp chỉ có người phụ trách duy
nhất. Có thể cất nhắc một người làm phụ trách bộ phận Marketing, người kia phụ trách một bộ
phận khác. Làm như vậy sẽ cân bằng vị trí giữa họ khiến vấn đề phức tạp trở nên đơn giản hơn…
Quang Huy và Đặng Hoàng hãy coi việc đưa ra ý tưởng là bài kiểm tra mà Trưởng phòng đưa ra
cho cả hai người, không nên có thái độ phàn nàn hay trách móc đồng nghiệp mình.

[Type text]


môi trường làm việc lý tưởng.

[Type text] Phần IV: Tổng kết

Như vậy , nhóm là một tập hợp người trong xã hội có mối liên hệ hoặc quan hệ nào đó
với nhau một cách trực tiếp hay gián tiếp. Do được tập hợp từ một nhóm người nên mỗi người sẽ
mang một đặc điểm hay có một diễn biến tâm lý khác nhau. Từ đặc điểm tâm lý đó mà biểu hiện
thành các cách cư xử, hành vi thái độ khác nhau. Trong nhóm hành vi đó được chia thành hai
nhóm cơ bản một bên là thể hiện quan điểm đồng tình, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau, nhóm còn lại sẽ
có những ý kiến đối lập trái ngược chiều nhau đôi khi xảy ra tranh chấp cãi vã gay gắt rất khó
giải quyết. Và trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì những mâu thuẫn hay xung đột này xảy ra
là điều khó tránh khỏi. Những mâu thuẫn này có thể tác động theo hai chiều tới các hoạt động
của doanh nghiệp đó là tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào nguyên nhân, tính chất, diễn biến,
kết quả sự việc. Từ đó mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có tầm nhìn quan sát sâu rộng nắm
bắt được tâm lý của các nhân viên của mình để có thể hiểu rõ được tính cách cũng như con
người của họ để có thể đánh giá một cách khách quan chân thực nhất, đồng thời cũng phải là
người có kiến thức và hiểu biết sâu rộng uyên thâm để có thể giải quyết công việc một cách
chính xác công bằng để vừa lòng cả đôi bên. Khi được như thế thì sẽ tạo ra một môi trường làm