MỤC LỤC
Hình 3.1 : Danh mục cơ hội và thách thức của Vietcombank Bắc Giang 86
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
NHTM Ngân hàng thương mại
NH Ngân hàng
Ngân hàng TMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
TCTD Tổ chức tín dụng
NHNN Ngân hàng Nhà nước
DN Doanh nghiệp
Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
VCB TW Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Trung ương)
BIDV Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam
Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
VP bank Ngân hàng Việt Nam thịnh vượng
Ocean bank Ngân hàng TMCP Đại Dương
Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
ACB Ngân hàng TMCP Á Châu
Donga bank Ngân hàng TMCP Đông Á
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp 9
Hình 1.2 Ma trận SWOT 13
Hình 2.1 : Sơ đồ mô hình tổ chức của Vietcombank Bắc Giang 40
Hình 2.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu hoạt động kinh doanh VCB Bắc Giang 43
Hình 2.3 : Báo cáo kết quả kinh doanh của VCB Bắc Giang qua các năm
44
Hình 2.4: Số lượng tổ chức tín dụng và PGD trên địa bàn tỉnh Bắc Giang
48
Hình 2.5 : Biểu đồ thị phần huy động vốn
đến 30/6/2011

chế tài chính lớn trong khu vực Châu Á, đủ sức cạnh tranh và thích ứng nhanh với
quá trình hội nhập và phát triển.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, vượt qua những thách thức
và tận dụng tốt cơ hội, đòi hỏi Vietcombank cần xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh mới, chú trọng mở rộng quy mô hoạt động, hiện đại hóa công nghệ, đa
dạng hóa và nâng cao tiện ích của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên
nền tảng công nghệ kỹ thuất tiên tiến; xây dựng và chuẩn hóa toàn bộ qui trình
nghiệp vụ; thực hiện đổi mới trong công tác quản lý, tiếp tục xây dựng và phát
huy thương hiệu Vietcombank trên thị trường trong nước, thị trường Quốc tế.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bắc Giang
(Vietcombank Bắc Giang) là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam (Vietcombank). Vietcombank Bắc Giang được thành lập vào
tháng 1 năm 2010 dựa trên cơ sở Phòng giao dịch (PGD) Bắc Giang. Sau hơn một
năm đi vào hoạt động tuy đã đạt được những thành công nhất định tại thị trường
Bắc Giang nhưng trước những khó khăn của một tỉnh miền núi và những thách thức
đến từ các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi Vietcombank Bắc Giang phải có những thay
đổi, điều chỉnh về định hướng phát triển để phù hợp với tình hình thực tế tại địa bàn
1
hoạt động. Từng bước xây dựng Vietcombank Bắc Giang trở thành một Ngân hàng
hàng đầu tại thị trường Bắc Giang: có khả năng cạnh tranh, hoạt động hiệu quả, an
toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư
đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Bắc Giang.
Xuất phát từ tình hình thực tiễn như vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Cơ sở khoa
học xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam - chi nhánh Bắc Giang” làm đề tài của luận văn thạc sỹ với mục đích vận
dụng những vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân tích, đánh giá
những căn cứ xây dựng và nội dung chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc
Giang. Từ đó đề xuất những cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang phù hợp với tình hình của địa phương trong giai đoạn hiện
tại và tương lai.

* Nhiệm vụ khoa học của luận văn:
- Luận giải cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
thương mại.
- Đánh giá thực trạng về cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học
trong xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang.
IV. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
- Đối tượng: Nghiên cứu cơ sở khoa học xây dựng chiến lược kinh doanh của
Vietcombank Bắc Giang.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Vietcombank Bắc Giang thành lập vào tháng 1 năm 2010.
Tuy nhiên do được xây dựng dựa trên cơ sở Phòng Giao dịch Bắc Giang - trực
thuộc Vietcombank Bắc Ninh nên số liệu phục vụ cho các phân tích của tác giả
trong đề tài này được lấy từ năm 2009 đến nay.
+ Về không gian: Đề tài tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây
dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank Bắc Giang. Trong quá trình phân
tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng
thương mại khác trên địa bàn để làm cơ sở so sánh, đối chiếu.
3
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp luận: Người viết nghiên cứu đề tài xuất phát từ phương pháp
luận Mác Lênin, nội dung chủ yếu của nó bào gồm: Chủ nghĩa duy vật biện chứng,
chủ nghĩa duy vật lịch sử và phép biện chứng duy vật.
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu
như: Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp quy nạp, gắn lý luận với
thực tiễn để luận giải và phân tích theo mục đích đề tài, bên cạnh đó cũng áp dụng
các phương pháp thống kê, so sánh và bảng biểu, sơ đồ để minh họa. Đồng thời sử
dụng công cụ phân tích SWOT và các ma trận khác trong hoạch định và lựa chọn
chiến lược kinh doanh.

hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô, thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với
các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược
marketing”, “chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”
Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay
mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của
quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do có các cách tiếp cận khác nhau về
chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến
nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một
số khái niệm như sau:
“Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.
Alfred D. Chandler, 1962);
“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được các mục tiêu đó” (Prof. Kenneth L. Andrews, 1965);
“Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof. H.
Igor Ansoff, 1965);
“Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)
5
“Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charles Martinet, 1983).
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng
quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định)
và các thủ pháp tác nghiệp” (Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Arnold,
Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”).
“ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ”
(Alfred Chandle,1998, Công tác chiến lược. New York)
Như vậy có thể thấy rằng có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược,

trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để dành
thắng lợi).
Thứ năm, chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng
ngành.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế
hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng
và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các
kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng
hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Các nguyên tắc trong việc xây dựng Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải đảm bảo
nguyên tắc sau:
7
Thứ nhất, phải tập trung vào các nhân tố then chốt: Theo cách này các doanh
nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực nhân tố then chốt có tầm quan trọng quyết định để
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành
lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình, bằng cách doanh nghiệp đó dù có
tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra một ưu thế tuyệt đối về tương quan
lực lượng vượt trội hơn hẳn so với các đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân
tố then chốt mà doanh nghiệp có khả năng dành thắng lợi.
Thứ hai, phát huy ưu thế tương đối: Chiến lược kinh doanh được dựa vào
thuyết lợi thế so sánh tương đối, tức là tìm ra được lợi thế tương đối trong sản xuất
sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra được sự khác biệt điểm

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp
Bước năm, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,…của lãnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định những chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành
nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có tính khả thi.
Phân tích và
dự báo môi
trường kinh
doanh bên
ngoài doanh
nghiệp
Tổng hợp kết
quả phân tích
và dự báo về
môi trường
bên ngoài
doanh nghiệp
Đánh giá và
phán đoán
đúng môi
trường bên
trong của
doanh nghiệp
Tổng hợp kết
quả đánh giá,
phán đoán
môi trường
bên trong
doanh nghiệp
Các quan

lược
lựa
chọn
9
Bước sáu, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc này
không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào
phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước bẩy, quyết định chiến lược tối ưu cho các thời kỳ chiến lược. Việc này
phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh
luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.
Bước tám, chương trình hóa phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công
việc trọng tâm. Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương
trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lược
1.1.4 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít
được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh
trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên
đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong
việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các
lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính Phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát
triển của đất nước. Do đó, hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo
một khuôn mẫu cứng nhắc. Từ đó dẫn đến kết quả là:
• Phải thực hiện khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các
dịch vụ hạ tầng.
• Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.
• Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển.

cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho
chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
Thứ nhất, trong giai đoạn trước đây khi quy mô của hoạt động kinh doanh
chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt
động để nhìn nhận đánh giá định hướng hoạt động của tổ chức. Việc hình thành các
chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, chưa được quan tâm đúng mức để trở
11
thành các đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của các hoạt
động kinh doanh phát triển, với sự tích luỹ về lượng đòi hỏi các nhà quản trị phải có
những cái nhìn rộng hơn, khoa học hơn, về hướng phát triển của tổ chức trong
tương lai.
Thứ hai, xuất phát từ biến động của môi trường cùng với những tiến bộ của
cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học
khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến
đổi không ngừng, sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm
soát gây nên sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh. Khó khăn trên đòi hỏi
doanh nghiệp phải phân tích môi trường bên ngoài để định hướng hoạt động phù
hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó .
Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời ngành khoa học
quản trị chiến lược, do đó vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận thức rõ.
Mỗi doanh nghiệp đều hướng đến mục tiêu là bảo toàn được vốn, thu được
lợi nhuận và phát huy được vị trí của mình trên thị trường. Do vậy mục tiêu của
doanh nghiệp hướng tới những nội dung sau:
Thứ nhất, là lợi nhuận. Các Mác đã từng nói, nhà tư bản ghét cay ghét đắng
tình trạng không có lợi nhuận hay lợi nhuận quá ít chẳng khác gì giới tự nhiên ghê
sợ chân không. Hoạt động kinh doanh không có lợi thì nhà kinh doanh không còn là
nhà kinh doanh nữa. P.A Samuelson nói rằng, trong kinh tế thị trường người ta dùng
lợi nhuận, lỗ lãi để quyết định các vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế.

Những cơ
hội (O)
Chiến lược SO: phát huy các thế
mạnh bên trong để tận dụng tối đa
các cơ hội do môi trường bên ngoài
đem lại.
Chiến lược WO: vượt qua những
điểm yếu của doanh nghiệp bằng
cách tận dụng các thời cơ thuận
lợi.
Những
thách thức
(T)
Chiến lược ST: tận dụng các thế
mạnh bên trong để vượt qua các đe
dọa từ môi trường kinh doanh bên
ngoài.
Chiến lược WT: giảm sức ảnh
hưởng của các mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài đồng thời hạn
chế các yếu điểm.
Hình 1.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được thiết lập theo hàng là liệt kê các yếu tố môi trường theo
hai hướng các cơ hội và thách thức (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc phân
tích môi trường bên ngoài; theo cột là liệt kê các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
theo hai hướng điểm mạnh và điểm yếu (xếp theo mức độ tác động) rút ra từ việc
phân tích nội lực của doanh nghiệp .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phương
hướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp. Cụ thể:
Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược

vay để kiếm lời.
Theo nhà kinh tế học người mỹ Peter Rose đã đưa ra định nghĩa: “NHTM là
một tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất,
14
đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài
chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”.
Trong nghị định số 49/2000/NĐ-CF ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ
chức và hoạt động của NHTM, khái niệm NHTM đã đề cập trong điều 1 luật các
TCTD như sau:” NHTM là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận góp phần thực
hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước”. Và “hoạt động kinh doanh ngân hàng là
hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là
nhận tiền gửi, sử dụng số tiền để cấp tín dụng và các mục tiêu kinh tế của nhà
nước”.
Các NHTM đều phải hoạt động trong phạm vi luật pháp cho phép và đều
phải dựa trên cơ sở là sự phát triển của hoạt động sản xuất và thương mại nói chung
của nền kinh tế. Như vậy, định nghĩa như thế nào thì sản phẩm dịch vụ tài chính cơ
bản mà nó cung cấp vẫn là: nhận tiền gửi, cung cấp, tín dụng và thanh toán. Ngày
nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng lớn của
khách hàng, các ngân hàng đã không ngừng cung cấp các sản phẩm mới ra thị
trường như: SMS Banking, Phone Banking, Mobile Banking… Sự đa dạng của các
dịch vụ và chức năng của Ngân hàng (NH) dẫn đến việc chúng được gọi là “bách
hóa tài chính” và người ta bắt đầu thấy xuất hiện các khẩu hiệu quảng cáo tương tự
như: “Ngân hàng của bạn - 1 tổ chức tài chính cung cấp đầy đủ dịch vụ”.
1.2.1.2. Đặc trưng hoạt động kinh doanh của NHTM
Là một doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng
không chỉ mang những đặc điểm cơ bản của một doanh nghiệp mà có những đặc
trưng riêng biệt xuất phát từ khái niệm của nó.
Thứ nhất: Nguồn vốn kinh doanh chủ yếu là vốn huy động.
Điều này ta thấy rõ khi nhìn vào bảng cân đối tài sản của một NHTM, khoản

Thứ năm: Hoạt động NHTM luôn tiềm ẩn rủi ro.
Các Doanh nghiệp thì thường gặp các rủi ro tác nghiệp, còn rủi ro trong hoạt
động kinh doanh của NH là rủi ro hệ thống. Các NHTM kinh doanh trong lĩnh vực
tiền tệ hết sức nhạy cảm và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro khác nhau. Rủi ro
hệ thống tác động tới hoạt động của NHTM ở nhiều mức độ khác nhau và mạnh
nhất rủi ro có thể làm cho các NHTM mất ổn định và nguy cơ phá sản. Những loại
rủi ro cơ bản như sau:
16
Rủi ro tín dụng: Là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động NH của TCTD
do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ của
mình theo cam kết.
Rủi ro thanh khoản: Dưới góc độ NH, thanh khoản là khả năng NH đáp ứng
các yêu cầu về vốn khả dụng của mìmh. Và rủi ro thanh khoản là khả năng NH
không có được đủ vốn khả dụng với chi phí hợp lý vào đúng thời điểm mà NH cần
để đáp ứng yêu cầu về thanh khoản.
Rủi ro lãi suất: Là những tổn thất mà NH phải gánh chịu khi lãi suất trên thị
trường biến động. Hay chính là nguy cơ giảm thu nhập ròng của NH khi phải đương
đầu với sự giảm đi mức chênh lệch lãi xuất do thu lãi từ các tài sản hoặc chi phí trả
lãi tăng lên.
Rủi ro hối đoái: Là những tổn thất tiềm tàng của ngân hàng khi tỉ giá hối
đoái thay đổi. Hay là nguy cơ tổn thất tiềm tàng với các NH khi đó những thay
đổi trong giá trị thị trường của đồng tiền các nước, làm ảnh hưởng tới giá trị của
tài sản và nợ của NH.
Rủi ro hoạt động: Ngân hàng gặp rủi ro này khi phải đối mặt với những rủi
ro đáng kể trong hoạt động do sự giảm sút chất lượng quản lý, hay những thay đổi
trong nền kinh tế.
Ngoài ra còn có rất nhiều loại rủi ro mà hoạt động NH gặp phải như: Rủi ro
đạo đức là tổn thất NH gặp phải khi người chủ NH, nhân viên hay khách hàng có
hành vi phạm pháp; rủi ro quốc gia; rủi ro công nghệ…
Thứ sáu: Hoạt động kinh doanh NHTM chịu sự quản lý chặt chẽ của cơ

đường cho các quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. Do thị trường càng ngày
càng mở rộng về mặt quy mô, đòi hỏi cao về chất lượng buộc các nhà kinh doanh
phải luôn luôn tìm mọi biện pháp để thoả mãn thị trường trên cả hai mặt chất lượng
và số lượng. Sản phẩm được các doanh nghiệp cung ứng phải được khách hàng thừa
nhận thì NH mới có thể tồn tại và phát triển. Như vậy, nó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải dự đoán mục tiêu trước khi ra quyết định các hoạt động kinh doanh cụ thể để
tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm được cơ hội kinh doanh tốt nhất.
Thứ hai, nền tảng để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn.
Chiến lược mang tính lâu dài về mục tiêu, xong để đi đến mục tiêu lâu dài đó
phải có những bước đi cụ thể. Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cũng nằm trong
công tác hoạch định, nó đưa ra các giai đoạn theo thời gian cần phải đạt được các
mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần.
18
Việc đưa ra các chính sách để tạo ra các phương tiện luôn phải dựa vào các
yêu cầu mà mục tiêu chiến lược lâu dài đòi hỏi.
Một NH có thể đưa ra mục tiêu lợi nhuận cho 5 năm tới. Để đạt mục tiêu lợi
nhụân đó cần phải có các phương tiện về vốn, con người, về cơ sở vật chất kỹ thuật,
… Để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên tốt hoàn thành được các mục tiêu đề ra
phải có các bước đi thích hợp cho từng thời kỳ cụ thể. Nói cách khác là phải xây
dựng một kế hoạch phát triển nhân sự theo thời gian cụ thể và cần phải có chính
sách đào tạo, đi đôi với nó phải có chính sách tiền lương, thưởng phạt thích đáng
đối với công việc mà người quản trị mong muốn.
Thứ ba, cơ sở để kiểm soát đánh giá hiệu quả của công tác quản trị.
Hiệu quả của công tác quản trị phải được đo lường, đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tích cực hay tiêu cực mà nó ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Nếu không hoạch định chiến lược kinh doanh thì không có cơ sở để so sánh,
đánh giá được hiệu quả của công tác quản trị. Chẳng hạn, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận
trên vốn tự có của NH được thể hiện kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh.
Xong nếu đặt chỉ tiêu đó trong bối cảnh cụ thể của một NH thì cần thiết phải so
sánh kết quả chỉ tiêu đó với mục tiêu đặt ra thì mới có thể đánh giá hết hiệu qủa của

Các chính sách về cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân
hàng, các quy định của NHNN về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, các công cụ của chính
sách tiền tệ, quy định về quy mô vốn tự có, các tỷ lệ đảm bảo an toàn…Ngoài ra các
chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của nhà nước, và các
cơ quan liên quan như NHNN, Bộ Tài chính, …cũng thường xuyên tác động đến
hoạt động của các NHTM.
Những nội dung trên là những căn cứ quan trọng để các NHTM xây dựng chiến
lược kinh doanh của mình phù hợp với Luật pháp và các quy định của NHNN .
1.2.2.2. Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại
Nhằm xác định cụ thể về mục tiêu, định hướng, các nhóm giải pháp, các đề
án, dự án chủ yếu để phát triển trong chiến lược kinh doanh của mình các NHTM
phải căn cứ vào định hướng phát triển của ngành ngân hàng, trong đó có NHTM để
xây dựng chiến lược kinh doanh.
Như vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, các NHTM cần
phải nghiên cứu những định hướng phát triển với nội dung chủ yếu như sau:
Thứ nhất, vai trò chi phối trong hệ thống ngân hàng: các NHTM nhà nước
và các NHTM có cổ phần chi phối của nhà nước đóng vai trò chủ lực, đi đầu trong
hệ thống ngân hàng về quy mô hoạt động, năng lực tài chính, công nghệ, quản lý và
20
hiệu quả kinh doanh. Các TCTD nước ngoài và các TCTD phi ngân hàng khác góp
phần bảo đảm sự phát triển an toàn và hiệu quả của hệ thống Ngân hàng Việt Nam
Thứ hai, tiếp tục cơ cấu lại toàn diện các NHTM nhà nước theo Đề án cơ
cấu, cụ thể:
Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động: Sắp xếp lại tổ chức bộ máy của các NHTM
từ trung ương đến chi nhánh theo hướng nâng cao hiệu quả kinh tế và phù hợp với
yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, xu hướng phát triển công nghệ, chiến lược kinh
doanh của NHTM. Chuyển mô hình tổ chức theo chức năng và địa giới hành chính
sang mô hình tổ chức theo nhóm khách hàng kết hợp với nhóm dịch vụ.
Cơ cấu lại tài chính: Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và
căn bản năng lực tài chính của các NHTM để đảm bảo các NHTM có đủ năng lực

hoạt động, công nghệ, vốn…hiệu quả và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng
kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành
ngân hàng luôn được tạo điều kiện để phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại
của thế giới.
Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các NHTM quốc doanh. Các NHTM cổ phần
không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát
hành thêm cổ phiếu, niêm yết trên thị trường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước
ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý…
Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn
nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan
lợi thế giữa khối NHTM quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể
hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều
chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, quỹ hỗ
trợ phát triển, công ty bảo hiểm Thậm chí, trong mấy năm gần đây, các doanh
nghiệp lớn cũng bắt đầu tham gia cạnh tranh với các NHTM bằng các loại dịch vụ
như thẻ mua hàng trong siêu thị, thẻ mua xăng…mua bán chịu với số lượng lớn và
thời hạn dài.
Trong điều kiện hiện nay, các TCTD trên thị trường Việt Nam ngày càng
phát triển cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời với sự bình đẳng trong quan hệ
kinh tế giữa các ngân hàng là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Sự chần chừ hay
dẫm chân tại chỗ trong kinh doanh đồng nghĩa với việc tạo cơ hội tốt cho các đối
thủ cạnh tranh tiến lên. Đối thủ cạnh tranh có tác động rất lớn đối với việc xây dựng
22