Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập
GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT
Giáo viên hướng dẫn : Trương Tử Nhân
Sinh viên thực hiện : Võ Quyết Tiến
Lớp : Du lịch 45B
2
SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788
HÀ NỘI - 2007
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NTT : Tên của Công ty.
XHCN : Xã hội chủ nghĩa.
CNTB : Chủ nghĩa tư bản.
NV : Nhân viên.
QTNS : Quản trị nhân sự.
HĐQT : Hội đồng quản trị.
HDV : Hướng dẫn viên.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân
tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát triển nền kinh tế của từng
quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ

Sinh viên thực hiện
Võ Quyết Tiến
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm:
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia,
mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào
góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan,
nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý
đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý.
Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị
trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân
lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo –
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò.
Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận
chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức
năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của
Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:
 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các
chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị
gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ
thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng
lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo.

cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy
đủ, chính xác. Để thực hiện tốt chức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc
sau:
- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt
nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định.
- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc
kiến nghị cải tiến phù hợp.
- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật
và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp
khắc phục.
1.3 Một số mô hình quản lý:
Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chiều: “Tiện ích thời gian”
và “mức độ hoạt động”
Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự
Dài hạn
Bậc 2:
Hoạt động nhân sự là nhiệm vụ
tham mưu
Giai đoạn thể chế hóa
Bậc 4:
Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng
viễn cảnh
Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang
tính tổng thể
Ngắn hạn
Bậc 1:
Hoạt động nhân sự làm nhiệm vụ
hành chính
Giai đoạn hành chính quan liêu
Bậc 3:

Cổ đông
Khách hàng
Nhân viên
Định mức lương bổng
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Mô hình trên cho chúng ta thấy:
1. Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự.
2. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển
nhân sự định hướng viễn cảnh.
3. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính
liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên).
Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các
nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để
mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt
động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh
nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng
Môi trường
Nhân viên
Khách hàng
Doanh nghiệp đang
trên đà phát triển
Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh
(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng
-Khách hàng
-Nhân viên
-Cổ đông
Cổ đông
-Môi trường
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhau được tạo dựng

2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:
Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại
dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc
điểm là ngành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là
chủ yếu. Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất
lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của sản phẩm.
Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói
chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang
đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung:
-Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động
-Tạo ra của cải cho xã hội.
-Thúc đẩy xã hội phát triển.
-Phụ thuộc vào hình thái kinh tế.
Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên
lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng.
Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất và lao động
sản xuất phi vật chất. Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong
du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản
phẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra
chúng là lao động sản xuất phi vật chất.
Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo
ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục,
khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời
gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây
truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào
nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và
có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động
phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt
nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin

động còn có nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui
định của nhà nước và doanh nghiệp.
2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành
Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ
thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi
một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện
nhất định.
- Quản lý trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý
được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của
những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ
đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không
phức tạp- tính sản xuất không liên tục.
Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
* Ưu điểm:
+ Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít
bị sai lệch.
+ Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế độ một thủ
trưởng trong quản lý.
+ Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ.
* Nhược điểm:
+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều
lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia
có trình độ cao về từng mặt quản lý.
+ Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.
- Quản lý theo chức năng (tham mưu)
Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức
năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công.
Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳ chuyển giao từ giai

+ Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huy những ưu
điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết
điểm của hai hiện tượng đó.
Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng
NV
NV
NV
NV
Tham mưuNgười lãnh đạo doanh
nghiệp
Người lãnh đạo tuyến
1
Người lãnh đạo tuyến
1
Người lãnh đạo
tuyến 1
NVNV
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)
- Quản lý nhiều chiều:
Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song
cùng quản lý.
2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.
2.3.1 Các yêu cầu
- Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước
Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì vấn đề quản lý lao
động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động của nhà nước.
Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp
dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ
quản lý.
Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ

ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tế hay các tổ chức công
đoàn, bảo vệ… Với các qui định như vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao
cho phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp.
Nhân tố chủ quan:
- Đặc điểm lao động:
Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động còn phụ thuộc tính chất
của đội ngũ công nhân viên. Tùy thuộc vào trình độ, độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà
sắp xếp cho phù hợp. Bên cạnh đó nó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công
việc có đòi hỏi phải làm ca hay phải trực không.
- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty. Nếu công ty trang
bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lượng lao động có thể giảm bớt đi
nhưng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảm xuống. Hiện nay các
công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơn và
điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động.
3. Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.
3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.
3.1.1 Tuyển chọn nhân sự
- Sự cần thiết:
Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cần phải lựa chọn
trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp sao cho công
việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt được chi phí đào tạo.
Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt được những tâm tư, tình
cảm…..của mỗi người để có hướng tác động, sao cho họ hòa đồng vào công việc chung
cũng như công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị.
- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:
Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứng nhu cầu
về lực lượng lao động. Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồn nhân sự để có
những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tương lai. Có thể dựa vào một số căn cứ sau:
 Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sự trong những

một gánh nặng đối với doanh nghiệp.
Những bước trong tuyển chọn thường gặp là:
Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và
mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc
đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu
đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo
cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở
trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp
lại hay là bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những qui định về
điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin
việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết.
Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại những người
xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu. Đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt
yêu cầu trong đơn đưa ra thông tin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc
đã xin.
Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ
có thể được nhận vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn được thực hiện.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thích hợp của
họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra
và sự thích nghi với công việc.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá
nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tin cậy.
Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc không thể đánh giá
một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng
vấn để bố trí vào làm việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm việc để xét xem ai
sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng
những biện pháp sau:
+ Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động để có cơ cấu lao động
tối ưu. Đưa những người lao động của doanh nghiệp đảm bảo yêu cầu sản xuất và chất
lượng sản phẩm, làm việc.
+ Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửa chữa, bảo
dưỡng…) và dịch vụ đời sống. Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao động dôi ra, mặt
khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp.
+ Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc được hưởng trợ cấp
theo chế độ Nhà nước quy định.
+ Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tương lai
còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nhằm phát
triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Sử dụng thời gian lao động
Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộc vào trình độ và kinh
nghiệm của mình. Vì vậy, nguyện vọng của người lao động trong doanh nghiệp là được làm
việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao. Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt
doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian lao động theo
chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợp với kết quả lao động của mỗi
người.
Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theo chế độ
bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày (1ca).
- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thức sau:
N
cd
: Số ngày làm việc theo chế độ năm
N: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)
L: Số ngày nghỉ lễ một năm
T: Tết nguyên đán
C: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm

- Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự trong đơn vị,
giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả. Đội ngũ công nhân viên mới
cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm trách công
việc có hiệu quả. Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ cũng rất
quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu không được tích lũy, trau dồi thêm.
Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi
phải cập nhật thường xuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của
khu vực và thế giới.
- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS trong đơn
vị. Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đích nâng cao tay nghề, trình độ học vấn,
mở rộng tầm hiểu biết của người được đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc hiện tại và
trong tương lai. Để làm tốt công tác này cần tiền hành theo các bước cơ bản sau:
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, phát triển của
đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độ nào. Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh
được lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao.
Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc được giao
và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật mới, thích nghi tốt với khả
năng biến động của môi trường kinh doanh nên thông qua việc phân tích đánh giá công việc
ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu của công việc, cần
tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cá nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị
đối với công việc.
 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau:
+ Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu.
+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì?
+ Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào được đào tạo (một bộ phận
hay toàn bộ lực lượng lao động…)