1
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tham gia giảng dạy
lớp CH19A – QTKD trường Đại học Thương mại và các thầy cô khoa Sau đại học
đã hết sức tạo điều kiện cho tôi cũng như các học viên khác có một môi trường học
tập tốt, được truyền đạt nhiều kiến thức hữu ích trong quá trình học tập và nghiên
cứu tại trường.
Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS. Nguyễn Thị
Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn này.
Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình trong việc
cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Phương Nga
1
2
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Phương Nga
Sinh ngày: 11/12/1990 Nơi sinh: Hà Nội
Lớp: CH19A – QTKD Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Khóa: 19A Trường: Đại học Thương Mại
Tôi xin cam đoan như sau:
1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Giải pháp tạo động lực cho người lao động trực tiếp
tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và
hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn.
2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.

Hình 3.9. Kết quả điều tra tìm hiểu nhu cầu người lao động tại công ty
Hình 3.10. Kết quả điều tra về nhu cầu lao động trực tiếp ở công ty
4
5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP Cổ phần
SXKD Sản xuất kinh doanh
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NLĐ Người lao động
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
5
6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết đề tài
Mở cửa và hội nhập kinh tế đã đặt nền kinh tế Việt Nam trước những cơ hội
và thách thức lớn lao. Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thương
mại với các thị trường hấp dẫn như Hoa Kỳ, EU, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản,
v.v Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhập
WTO và tham gia mạnh mẽ hơn các hiệp định thương mại tự do (FTA), còn làm
bộc lộ rõ hơn những yếu kém nội tại của nền kinh tế Việt Nam. Cụ thể, bên cạnh ba
“nút thắt cổ chai” cơ bản là hạ tầng yếu kém, nguồn nhân lực không đáp ứng yêu
cầu, cải cách thể chế còn chậm, Việt Nam hiện còn phải đối mặt với hai rủi ro: kinh
tế vĩ mô bất ổn và gắn kết xã hội yếu đi.
Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì các DN Việt Nam phải đuổi kịp
trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều
kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải
pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ
sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn.

chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình này được thiết kế
nhằm nghiên cứu thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức, nhằm đạt
được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người. Giáo trình trình
bày và giải thích về mặt lý thuyết cũng như nghiên cứu về hành vi tổ chức để người
đọc có thể hiểu được một cách thấu đáo ba đặc điểm chung đối với tất cả các tổ
chức - đó là hành vi, cơ cấu và quy trình - chịu ảnh hưởng từ các hành động của các
nhà quản lý.
- Howard Senter (2004), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?,
Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội. Cuốn sách trang bị cho người đọc những kiến thức cơ
bản về động lực làm việc, để từ đó có thể đề ra biện pháp tăng động lực làm việc
của nhân viên trong doanh nghiệp. Kết cấu gồm có 4 phần. Phần A định nghĩa các
8
thuật ngữ và đặt nền tảng cho các phần sau. Phần B giới thiệu các thuyết cổ điển về
động lực làm việc. Phần C cung cấp các phương pháp làm cho công việc thú vị hơn
và khiến cho nhân viên hài lòng hơn. Phần D xem xét động lực làm việc của một
nhóm trên quan điểm của người lãnh đạo.
• Các đề tài luận văn
- Đặng Đức Chinh, Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La (2014), luận
văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại. Đề tài đã lảm rõ ý nghĩa, vai trò, nội dung
của tạo động lực trong doanh nghiệp; áp dụng vào thực tiễn phân tích thực trạng và
đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La.
- Nguyễn Ngọc Quân, Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học Mở Hà Nội (2012), luận văn
thạc sĩ trường Đại học Thương mại. Đề tài đã hệ thống hóa được lý thuyết động lực
và tạo động lực trong doanh nghiệp; tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo
động lực cho người lao động tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học
Mở Hà Nội, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong
công tác tạo động lực cho người lao động.

quan hệ là các yếu tố chủ yếu thúc đẩy người quản lý cấp trung, trong khi bảo đảm
việc làm, tiền lương, chính sách về tổ chức và mối quan hệ với cấp dưới thúc đẩy
người lao động trực tiếp.
- Navid Niki & Dr. Majid Nili (2012), Designing Distribution system of
rewards and influence on Employees Satisfaction.
Http://connection.ebscohost.com/c/articles/77707695. Truy cập ngày 17/06/2014.
Bài viết đi sâu nghiên cứu phương pháp làm giảm thiểu tối đa sự không hài lòng
của người lao động thông qua một chương trình (hệ thống) trao thưởng nhằm tạo
động lực, tăng năng suất của người lao động trong nhà máy Hamgamkhodro Châu
Á.
10
Tựu chung lại, có thể thấy ở Việt Nam và quốc tế đều đã có rất nhiều công
trình nghiên cứu về tạo động lực cho lao động . Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào
đi sâu vào xây dựng chương trình tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty
Cổ phần(CP) Bánh kẹo Hải Châu. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây
dựng chính sách tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại một công ty sản xuất
cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có cùng tính chất
ngành nghề.
1.3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp tạo động lực cho người
lao động trực tiếp tại Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này, các nhiệm vụ nghiên cứu cơ bản được
xác định bao gồm:
Một là, hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động trực tiếp và vai trò
của lao động trực tiếp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; hệ thống và đề
xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho
người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động trực
tiếp, các yếu tố tạo động lực cho lao động trực tiếp theo tầm quan trọng của chúng,
mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động trực tiếp thông qua các chương trình tạo

… Phiếu điều tra sau khi được xây dựng sơ bộ đã được lấy ý kiến của … để có sự
chỉnh sửa hoàn chỉnh trước khi điều tra. Số phiếu này được phát cho 100/899 lao
động trực tiếp trong công ty, cụ thể là trong 4 xí nghiệp sản xuất của công ty, chọn
ra 25 công nhân bất kỳ ở mỗi xí nghiệp để họ tiến hành đánh giá. Thời gian thực
hiện điều tra là 15 ngày (từ 05/05/2014 – 20/05/2014). Số phiếu hợp lệ thu về được
là 100 phiếu, 0 phiếu không hợp lệ. Sau đó tác giả thu thập lại và tiến hành tổng hợp
kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá các chính sách tạo động lực nhân
lực. (Chi tiết các câu hỏi điều tra và kết quả tại phụ lục 01)
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về các chính
sách đãi ngộ nhân lực đã, đang và sẽ; các căn cứ, mục tiêu và quan điểm của nhà
12
quản trị khi xây dựng và triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty
thông qua một bảng câu hỏi phỏng vấn. Tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi bao
gồm 06 câu hỏi xoay quanh vấn đề tạo động lực lao động tại công ty và tiến hành
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng tổ chức,
trưởng bộ phận phụ trách nhân sự, chủ tịch Công đoàn. Đây là những người trực
tiếp đề ra và thực hiện các chương trình tạo động lực đối với người lao động trong
công ty. Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích để
tìm ra các ưu điểm/hạn chế của công tác tạo động lực trong công ty, từ đó đề ra giải
pháp thích hợp. (Chi tiết các câu hỏi phỏng vấn xem tại phụ lục 02)
1.5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các nguồn thu thập dữ liệu: qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, số
liệu từ bộ phận nhân sự thuộc phòng Hành chính của CTCP bánh kẹo Hải châu.
Thu thập dữ liệu từ phòng kế toán về kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty, các số liệu liên quan đến việc thực hiện hoạt động tạo động lực của công ty đối
với người lao động. Thu thập dữ liệu từ bộ phận nhân sự về các hoạt động tạo động
lực đã, đang và sẽ áp dụng, các căn cứ để thúc đẩy tạo động lực cho người lao động
1.5.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được.
Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, tình

“Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị
nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó”. [6, tr.8]
Như vậy có thể nói, thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con
người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, phản ánh cách đối xử của tổ chức đối với
người lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực tập trung xây dựng phong cách
quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việc
hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnh
của tổ chức tốt hơn.
15
2.1.2. Lao động và lao động trực tiếp
Nói tới “lao động”, xét về từ loại thì người ta có thể hiểu nó là một danh từ
hoặc động từ. Nếu “lao động” là một động từ thì lao động là một hoạt động có mục
đích của con người, là quá trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thông
qua tư liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, sản phẩm mong muốn. Nếu “lao
động” là một danh từ thì lao động là một người có sức lao động và thực hiện lao
động để mang lại của cải vật chất cho xã hội.
Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lao động dưới góc độ là một danh từ.
Lao động xã hội là khái niệm rất rộng chỉ tất cả những người đến độ tuổi lao
động, có sức lao động, có khả năng lao động. Những lao động xã hội có quá trình
lao động trong mọi lĩnh vực (sản xuất, thương mại, dịch vụ), mọi nơi (gia đình, hợp
tác xã, tự do, tổ chức, doanh nghiệp…).
Lao động doanh nghiệp là một bộ phận của lao động xã hội, tham gia quá
trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân và thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp.

quan hệ xã hội, động lực học tập, động lực lao động… Như vậy, động lực lao động
là một trong những loại động lực của con người.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [6, tr.128]
Theo PGS. TS Bùi Anh Tuấn – PGS. TS Phạm Thúy Hương (2011) thì:
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong tạo động lực con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. [5, tr.65]
Những khái niệm trên đều chỉ ra được bản chất của động lực lao động như
sau:
17
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động

cho người lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làm
việc. Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là có
động lực là một quan niệm rất sai lầm.
Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiên
cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng
ngay (có nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ít
được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Động lực lao
động cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực. Việc lựa chọn các
yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Công ty, văn hoá Công ty để
tham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quản
trị, các tổ chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhau
giữa cách thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực. Sự lựa chọn này là một đòi
hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người của mình.
19
2.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho chúng ta cú cỏi
nhìn tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó vì thông qua đây
chúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiều
quốc gia trên thế giới về vấn đề này. Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhất
định và tính đúng đắn tương đối. Không một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng
bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn chế của các học
thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng cho quá trình tạo
động lực của tổ chức mình. Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời
và tồn tại cho đến nay
Sau đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho lao động.
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của
cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất
phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có

(4) Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc tạo động lực và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
21
được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; Loại có mong
muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Là nhu cầu được trưởng thành và được
phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù
không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa
mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực
cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống
thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
2.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng một số nhu cầu tồn tại
thường xuyên như nhu cầu về phẩm cách và nhu cầu được đối xử công bằng, trong
khi một số nhu cầu khác lúc xuất hiện, lúc biến đi, như nhu cầu ăn để tồn tại và nhu
cầu có bạn bè.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một
phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các

thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
23
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu
cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên
mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.
Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng,
mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là
những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên
Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm
tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành;
công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận
được phần thưởng xứng đáng.
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người
quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu một cá
nhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá
nghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng
tiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó.
Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ
không đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có
thể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường.
Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên
có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau
do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công
việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng
mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao,

nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
25
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương
mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho
người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền
lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu
vật chất.
2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác thi đua
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng
cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh
tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ
chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả
năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao