ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
***
Báo cáo nghiên cứu khoa học sinh viên
KPI và ứng dụng trong quản trị nguồn nhân lực
Sinh viên thực hiện:
Lớp:
Giáo viên hướng dẫn:
Hà Nội, 2015
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường
Khoa học xã hội và Nhân văn, các thầy cô khoa Khoa học quản lý đa tạo điều
kiện cho em học tập, cung cấp những kiến thức cần thiết, quan trọng để em có
chất liệu hoàn thành bài báo cáo này. Đồng thời em cũng vô cùng biết ơn thầy
cô vì những tâm sự cũng như lời động viên hết sức bổ ích giúp em có them niềm
tin và động lực để học tốt, sống tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Th.S, đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ em tài liệu,
kiến thức, cách thức trình bày để em hoàn thành bài báo cáo này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến bạn bè và người than đã nhiệt tình hỗ trợ
phương tiện kỹ thuật cũng như kiến thức về công nghệ thong tin để em hoàn
thành bài báo cáo này tốt nhât.Bài báo cáo tuy được chuẩn bị và trình bày kỹ
càng nhưng do kiến thức còn hạn chế nên cũng không tránh khỏi những thiếu sót
và hạn chế. Em kính mong thầy cô góp ý để kiến thức của em ngày càng hoàn
thiện hơn.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải có đầy đủ các
nguồn lực như: tự nhiên, vốn, nguồn nhân lực và khoa học kỹ thuật. Tuy ngày
nay có nhiều người cho rằng sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
KPI được áp dụng như thế nào trong quản trị nguồn nhân lực.
6. Giả thuyết nghiên cứu: KPI là công cụ hỗ trợ cho nhà quản trị và nhân viên đi
đúng hướng và tăng hiệu suất làm việc để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã đề
ra.
7. Phương pháp nghiên cứu: Tìm hiểu tài liệu.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ BỘ
CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KPI
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực phụ thuộc vào
cách thức tiếp cận trong từng lĩnh vực khác nhau. Theo Liên hợp quốc: “Nguồn
nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế-xã hội trong một
cộng đồng” . Ở Việt Nam hiện nay, khái niệm về nguồn nhân lực chưa được
thống nhất:“Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”
hoặc có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh
thần được huy động vào quá trình lao động. Khác với quan niệm trên, ở đây đã
xem xét vấn đề ở trạng thái động.
Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình
độ chuyên môn và kỹ năng của nguồn nhân lực, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ
ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,
Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm:
thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức
hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2 Khái niệm và chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Trong thời đại siêu cạnh tranh ngày hôm nay, khi nói đến một tổ chức, một
doanh nghiệp lớn mạnh, người ta nghĩ ngay rằng khả năng quản lý nguồn nhân
nhân của mình. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích
cực hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnh hưởng và tác động trực tiếp
tới hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Thu hút nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcKhuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực
Có thể thấy hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trên thực tiễn rất đa
dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực
đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng
chính của quản trị nhân lực bao gồm:
- Thu hút nguồn nhân lực,
-
Đào
tạo,
phát
triển nguồn nhân lực,
- Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực…
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động gắn liền với tổ chức, bất cứ
doanh nghiệp nào hình thành hoạt động cũng phải có bộ phận tổ chức.
1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức năng cơ bản,
đóng vai trò nền tảng cho sự thành công trong quá trình quản trị nguồn nhân lực.
Để thực hiện tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho việc sử dụng
hiểu quả người lao động, đồng thời tiết kiệm tối đa chi phí cho doanh nghiệp,
nhà quản lý cần phân tích cụ thể yêu cầu công việc, xây dựng kế hoạch nhân sự
và tiến hành quy trình tuyển dụng một cách khoa học.
- Phân tích công việc: Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của công việc đó. Quá trình phân tích công
nhân viên.
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở
cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công
việc.
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức
khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể
khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể
đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đây là công cụ khá hữu hiệu giúp các
tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về
cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Một số phương pháp phân tích công việc:
- Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả
nhiệm vụ, mục đích, khối lượng hoặc số sản phẩm công việc.Bảng câu hỏi cho
phép lấy thông tin nhanh hơn phỏng vấn.
- Quan sát: phương pháp này cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các
yếu tố thời gian, không gian, thông tin về ca sđiều kiện làm việc, thái đọ của
nhân viên. Tuy nhiên cần đặc biệt chú ý vì khi nhân viên biết mình bị quan sát
sẽ có thái độ làm việc khác với bình thường.
- Phỏng vấn: thực hiện với cá nhân hoặc với nhóm nhân viên làm việc
trong cùng điều kiện để lấy thông tin
- Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu nhân viên ghi lại mô tả hoạt động
hằng ngày, nhờ vào phương pháp này để biết nhân viên phóng đại tầm quan
trọng công việc trong các phương pháp trước.
- Bảng danh sách kiểm tra: danh sách các mục liên quan đến công việc,
những người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra.
- Phối hợp các phương pháp: nhằm mục đích phân tích chính xác
- Phương pháp khác: phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính
- Mô tả tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một
công việc nhất định nào đó. Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách và khả
năng thể lực.
• Dữ kiện tổng quát: Ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn, trách
nhiệm.
• Bản chất công việc: hành chính, cơ khí, hay giao tiếp. Ngoài trời, cực, bẩn? Mối
tương quan với các công việc khác để biết bản chất quan trọng không?
• Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ.
• Điều khoản huấn luyện: ở đâu, bao nhiêu lâu, cách thực hiện huấn luyện
• Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời hạn thăng thưởng
• Các tiêu chuẩn của nhân viên: dựa vào từng loại công việc: trình độ học vấn,
chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí
thông minh, nhanh, sức mạnh, chính xác, trung thực, phán đoán, khả năng lãnh
đạo tỉ mỉ, thận trọng, trách nhiệm, rủi ro (cho điểm và đưa vào ma trận).
Sau khi phân tích xong, người làm công tác phân tích cần kiểm tra lại các
kết luận của mình cho cấp trên, đánh giá tính chính xác hữu dụng, thảo ra bản
mô tả tiêu chuẩn công việc, đánh giá công việc để tính lương.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức, và xây dựng các kế
Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Đề ra các chính sách và kế hoạch
Thực hiện các chương trình
Kiểm tra và đánh giá chương trình
Hình 2 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó. Nhiệm vụ của kế hoạch hóa nguồn
nhân lực:
- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để
thực hiện những nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực).
- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực).
thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ
chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hoà nhập vào công ty nhanh giảm
đào tạo và chi phí.
- Nguồn bên ngoài: Tuy nhiên, không phải lúc nào và với trường hợp
nào cũng có thể tuyển mộ được ứng viên trong nội bộ tổ chức, khi ấy các doanh
nghiệp cần tìm đến nguồn đa dạng và phong phú từ bên ngoài. Trên thực tế, đây
cũng là nguồn chính mà các công ty hướng đến trong quá trình tuyển mộ ứng
viên. Nguồn bên ngoài gồm những nguồn chính như: Hệ thống các cơ sở đào
tạo; Người lao động tự nộp đơn; Các trung tâm giới thiệu việc làm; Thị trường
lao động; Nhân viên cũ của công ty; Người quen giới thiệu…
- Phương pháp tuyển mộ: Quảng cáo: Báo chí hoặc internet; Cử
chuyên viên tuyển mộ đến các trường; Cơ quan tuyển dụng; Thuê chuyên gia
Môi truờng bên ngoài
Ứng viên bị loại
tuyển mộ; Sinh viên thực tập; Nhờ nhân viên giới thiệu; Ứng viên tự nộp đơn;
Headhunt săn tìm cấp quản trị; Dịch vụ dữ kiện lý lịch…
+ Tuyển chọn: Nếu tuyển mộ là quá trình tập trung các ứng viên lại, thì
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các
tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Với phương châm dùng người “đúng người,
đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng
trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến
hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ
trong nội bộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước
được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn
đi vào các bước tiếp theo. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua
tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra. Nhìn chung tuyển
chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
+ Đánh giá thành tích công tác: “Đánh giá sự hoàn thành công tác hay
còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và
đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”. Để đánh giá
thành tích của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên
nghiệp và hiệu quả. Bởi đánh giá thành tích là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng,
kỉ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả
lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
+ Lương bổng và đãi ngộ: “Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại
thành phần mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình”.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt
tài chính và phi tài chính. Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa hồng, bảo
hiểm, trợ cấp xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viên bằng tài
chính, tiền tệ… Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực phát triển qua
các giai đoạn, đặc biệt trong vài chục năm trở lại đây, vấn đề tài chính không
còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Những đãi ngộ phi tài chính
càng ngày càng trở nên quan trọng hơn. Đó chính là bản thân công việc và môi
trường làm việc. Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức, một môi trường làm
việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến… chính là
những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2 Tổng quan về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả của hoạt động
1.2.1) Khái niệm và mục đích sử dụng KPI:
KPI – Key Performance Indicators tđược hiểu là các chỉ số đo lường hiệu
suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay
còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả thực hiện công việc,
được xây dựng nhằm doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động,
tăng trưởng và hiệu quả so với mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.2.2) Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không
chính xác, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu
quả cốt yếu - KPI. Hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:
chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ
chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
1.2.3) Những mô hình quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến các chỉ số hiệu suất cốt
yếu
Mô hình quản trị vượt ra ngoài hoạch định ngân sách
Thẻ điểm cân bằng: Thuật ngữ này lần đầu tiên được Kaplan Norton dùng
để mô tả cách thức một tổ chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn.
Hoạt động của một tổ chức cần được xem xét trên nhiều phương diện khác nhau.
Thẻ điểm cân bằng cùng các chỉ số tài chính cũng như phi tài chính của nó
có thể dễ dàng phát triển thành một giao kèo hiệu quả hoạt động cố định và cuối
cùng dẫn đến những hành vi sai chức năng mà chúng ta thấy được trong quy
trình hoạch định hàng năm. Việc lựa chọn mô hình quản trị vượt ngoài hoạch
định ngân sách sẽ tăng cường sức mạnh của thẻ điểm cân bằng. Nhiều giám đốc
tài chính (CFO) không hài lòng với quy trình dự toán ngân sách và ngân quỹ
hàng năm không liên quan quan tới chiến lược của tổ chức hoặc công ty. Bởi thế
việc áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu là một bước đi đúng hướng, nói một cách
khác, chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ được tăng cường khi quy trình quản lý theo
ngân sách bị loại bỏ.
Chuyển báo cáo từ dạng biên bảng ghi nhớ thông tin sang các báo cáo dựa trên
quyết định
Nhiều báo cáo quản lý không phải là công cụ quản trị mà chỉ đơn giản là
những biên bản ghi nhớ thông tin. Tuy nhiên với tư cách là một công cụ quản trị,
các báo cáo quản lý phải kích thích được những hành động kịp thời và đúng
hướng. Các tổ chức hoặc công ty cần đo lường và báo cáo về những hoạt động
mà ban giám đốc, ban quản trị và nhân viên cần tập trung thực hiện.
Để báo cáo quản lý thực sự trở thành công cụ quản trị, việc báo cáo hàng
tháng phải kết hợp với báo cáo hàng ngày hoặc hàng tuần. Điều này có ảnh
hưởng sâu sắc đến báo cáo chỉ số hiệu suất cốt yếu và những báo cáo này phải
kịp thời, xúc tích và đầy đủ thông tin.
Hoạt động thực tiễn của con người
lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành
công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là
những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được
mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế
có thể đạt được.
- R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát
mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo
lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
- T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian
bao lâu, khi nào?
Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như
đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt
tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với
khách hàng…
Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
+ Chịu sự tác động của giám đốc điều hành và đội ngũ nhà quản trị cấp
cao. Khi có một KPI nào đó bị chệch hướng thì nhà quản trị phải loại bỏ hoặc
cần bổ sung them các chỉ số KPI phù hợp với tình hình doanh nghiệp
+ Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc nhóm.
+ Có tác động đáng kể đến các yếu tố then chốt dẫn đến thành công.
+ Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng
tích cực.
1.2.5) Ưu và nhược điểm khi sử dụng KPI
Ưu điểm:
KPI là công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược của
doanh nghiệp thành chương trình hành động cụ thể cho các phòng ban.
- Thông thường với mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc cụ thể, KPI
góp phần đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô
tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất
và nâng cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải
tiến liên tục.
- Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị,
Chiến lược và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:
Bốn yếu tố nền tảng cho việc xây dựng Hệ thống KPI được tóm tắt như
sau:
Hình 4: Những yếu tố nền tảng trong việc hệ thống KPI
1.2.7) Phương pháp xây dựng:
Yêu cầu của phương pháp:
1. Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các
Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI
thành công. Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các
cấp độ.
2. Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của tổ chức
một cách nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI. Các tài liệu Chiến lược
phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI hay là các viễn cảnh phải
được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức
3. Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược. Theo David Parmenter,
KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát
triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường & Cộng đồng.
4. Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt (CSF): 5-8
CFS
5. Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều. Nên tuân
thủ quy tắc về cơ cấu của 3 loại chỉ số hiệu suất là 10/80/10, trong đó bao gồm :
10 chỉ số Kết quả / 80 chỉ số Hiệu suất / 10 chỉ số Hiệu suất cốt yếu.
6. Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ
thống. Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên
tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và
Công việc).
6. Xác định các yếu tố then chốt thành công của
tổ chức
7. Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một
cơ sở dữ liệu
8. Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp
nhóm
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức
thuyết phục của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng
các chỉ số hiệu suất cốt yếu
12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu cho
phù hợp với tổ chức
Hình 7: Lịch trình triển khai 12 bước
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hiện nay KPI được sử dụng rộng rãi trong các ngành kinh tế lớn, trong các
hoạt động và tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên phần lớn vẫn xoay quanh các
vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cụ thể: phải
hoàn thành công việc nào để đáp ứng mục tiêu? phải hoàn thành như thế nào.
Copyright: Tài liệu đại học ©