1
…………………………………………………………………………………………………..
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quan̉ trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Trong bối cảnh hiện
nay, Đảng và Nhà nước rất quan tâm và hướng về Tập đoàn Công nghiệp tàu
thủy Việt Nam nhằm khôi phục Tập đoàn kinh tế lớn đang đứng trước hoàn cảnh
hết sức khó khăn này.
Là nhân viên trong ngành tôi nhận thấy, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trước hết phải củng cố lại nguồn nhân lực. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự .v.v. trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề
phải được quan tâm hàng đầu góp phần đem lại công ăn việc làm cho người lao
động, quản lý các nguồn lực một cách hiệu quả, xây dựng doanh nghiệp phát
triển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội. Vì vậy, tôi chọn đề
tài: “Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76”.
Trong quá trình thực hiện đề tài không khỏi những thiếu sót, rất mong các quý
thầy cô cùng đồng nghiệp góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu của đề tài bao gồm các tiêu chí sau:
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
- Thiết kế và phân tích công việc.
- Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực.
- Tạo động lực trong lao động.
- Đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo và phát triển.
- Đãi ngộ và phúc lợi.
- Quan hệ lao động.
- An toàn lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang

hiện các chức năng sau: Thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; Thực hiện
hoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị
nguồn nhân lực; Cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng và cách
thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, giám sát tình
hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong toàn tổ chức.
Chức năng trong hệ thống của phòng nhân lực: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập
các chính sách nguồn nhân lực; Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực
tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các
kỹ năng quản trị nguồn nhân lực; Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính
sách và thủ tục về nguồn nhân lực.
Tầm quan trọng của phòng nhân lực được thể hiện thông qua các hoạt động mà
họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở mức độ thấp, phòng nhân lực chỉ thực hiện
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
4
…………………………………………………………………………………………………..
các công việc có tính chất hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi
kỹ năng cao như: Thống kê, lưu trữ hồ sơ tài liệu. Thực hiện các chế độ chính
sách và thủ tục hành chính. Ở mức độ trung bình, phòng nhân lực thực hiện các
công việc thuần tuý thuộc về kỹ năng.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm bảo có đủ
số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

đánh giá tình hình thực hiện.
1.5 Thiết kế và phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong
các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau
đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các số liệu, thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc
cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then trốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
6
…………………………………………………………………………………………………..
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp
có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích
công việc sau đây: Phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách

để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm
việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.
Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan
hệ qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường
lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ bao
gồm các bước như: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế
hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi
tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển
mộ.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,
dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua tuyển
mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các
tài liệu như: Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu với người thực hiện công việc.
Quá trình tuyển chọn bao gồm 09 bước sau đây:
Bước 1 – Phỏng vấn sơ bộ
Bước 2 – Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Bước 3 – Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 4 – Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5 – Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bước 6 – Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7 – Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8 – Tham quan thử việc
Bước 9 – Ra quyết định tuyển dụng.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
8
…………………………………………………………………………………………………..
1.8 Bố trí nguồn lực và thôi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp: Giai đoạn phát triển; Giai đoạn khám phá,
thăm dò; Giai đoạn thiết lập; Giai đoạn duy trì; Giai đoạn suy tàn.
Định hướng nghề nghiệp cá nhân: Định hướng thực tiễn; Định hướng nghiên
cứu khám phá; Định hướng xã hội; Định hướng các nghề cổ truyền, thông
thường; Định hướng kinh doanh; Định hướng nghệ thuật.
1.10 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực
gồm 3 loại hoạt động: Giáo dục – đào tạo – phát triển.
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát
triển.
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung
của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của
người lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang

sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
11
…………………………………………………………………………………………………..
làm việc, với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc đã xây dựng trước. Chế độ trả công theo thời gian có thưởng khuyến
khích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Tiền công
theo sản phẩm được tính toán dựa trên cơ sở số đơn vị sản phẩm nghiệm thu và
đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm. Trả công theo sản phẩm thực chất là
một dạng khuyến khích tài chính, do đó các chế độ trả công theo sản phẩm có
tác dụng tốt trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động
nhưng cũng có rất nhiều nhược điểm. Tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với
những công việc ổn định, có thể định mức được, không đòi hỏi trình độ lành
nghề và chất lượng cao. Khi áp dụng trả công theo sản phẩm phải đảm bảo xây
dựng được các mức lao động có căn cứ kỹ thuật, tổ chức phục vụ tốt nơi làm
việc, thống kê / nghiệm thu sản phẩm chính xác và giáo dục ý thức trách nhiệm
cho công nhân.
1.13 Các khuyến khích tài chính
Mục đích của các khuyến khích tài chính là nhằm kích thích người lao động
thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn. Đối tượng của khuyến khích tài
chính có thể là cá nhân người lao động, có thể là một nhóm nhỏ cùng làm chung
một công việc, hay một bộ phận kinh doanh / xưởng và cũng có thể là mọi người
lao động trong toàn tổ chức. Mặc dù các khuyến khích tài chính có tác dụng rất
tích cực đối với tăng năng suất lao động và củng cố các hành vi tốt nhưng chúng
cũng đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi người quản lý phải thực hiện nhiều biện
pháp có cân nhắc và đồng bộ.
Các chương trình khuyến khích cá nhân: Tăng lương tương xứng thực hiện công
việc. Có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau như: Tăng lương không
có hướng dẫn, tăng lương có hướng dẫn, tăng lương theo miền thực hiện công

Vai trò của người lao động và người sử dụng lao động về an toàn và sức khoẻ
nghề nghiệp.
Người sử dụng lao động có trách nhiệm lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao
động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động. Trang bị đầy đủ phương
tiên bảo vệ cá nhân, cử người giám sát việc thực hiện các quy định, xây dựng
quy trình an toàn lao động cụ thể cho từng loại máy, thiết bị, vật tư. Tổ chức
huấn luyện các biện pháp an toàn lao động trong sản xuất cho người lao động.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
13
…………………………………………………………………………………………………..
Khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động. Chấp hành nghiêm chỉnh quy định
khai báo, điều tra tai nạn lao động của Sở lao động thương binh xã hội.
Người sử dụng có quyền: Buộc người lao động phải tuân thủ nội quy, biện pháp
an toàn lao động, khen thưởng người chấp hành tốt và kỷ luật đối với những lao
động vi phạm. Các biện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động bao gồm. Thiết
kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện lao động với các biện
pháp phòng ngừa. Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động, bệnh nghề
nghiệp. Huấn luyện và khuyến khích người lao động về an toàn và sức khoẻ.
Chương trình kiểm tra an toàn, sức khoẻ cho người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
14
…………………………………………………………………………………………………..
Tầm quan trọng của quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp tăng
mạnh trên toàn thế giới do sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật, sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù

2.1.1 Quá trình thành lập Nhà máy
Năm 1976, Nhà máy cơ khí 76 được thành lập trực thuộc Cục đường sông, hạch
toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, gọi tắt là “Cơ khí 76”.
Năm 1979 trực thuộc Xí nghiệp Liên Hiệp Vận tải Sông Cửu Long
(XNLHVTSCL). Năm 1984 XNLHVTSCL chuyển thành Liên hiệp các xí
nghiệp vận tải đường sông II (LHCXNVTĐSII).
Năm 1992 LHCXNVTĐSII chuyển thành Tổng Công ty vận tải thủy II và theo
Nghị định 338/CP về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước.
Năm 1994 “Cơ khí 76” mang tên là “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện
thủy 76” theo Quyết định số 3316/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/01/1994 và 325/QĐ-
TCCB-LĐ ngày 13/5/1994 của Bộ Giao thông Vận tải.
Năm 1996 “Xí nghiệp sửa chữa đóng mới phương tiện thủy 76” được tách
nguyên trạng từ Tổng Công ty vận tải thủy II sang thuộc Tổng công ty công
nghiệp tàu thủy Việt Nam và đổi tên là Nhà máy đóng tàu 76 theo Quyết định
thành lập số 1817/QĐ-TCCB-LĐ ngày 10/7/1996 của Bộ Giao thông vận tải
theo Nghị định 33/CP ngày 27/5/1996 của Thủ tướng Chính phủ phê chuẩn điều
lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam
nay là Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin).
Hiện nay:
Tên tiếng việt: Nhà máy đóng tàu 76
Tên giao dịch: 76 Shipyard
Trụ sở chính: 15/48 A Đoàn Như Hài, Phường 12, Quận 4, TP. HCM
Xưởng sản xuất: 30/7 Phạm Hữu Lầu, Phường Phú Mỹ, Quận 7, TP. HCM
Điện thoại: 08.7850730 – 08.7851255 Fax: 08.7850101
Vốn điều lệ: 10.823.273.884 đ
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
16
…………………………………………………………………………………………………..

CHI
NHÁNH
SAO MAI
17
…………………………………………………………………………………………………..
• Giám đốc Nhà máy: Có trách nhiệm điều hành hoạt động SXKD. Thành
lập và tổ chức bộ máy điều hành hoạt động của Nhà máy và lập văn bản quy
định trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong bộ máy điều hành. Đại
diện cho Nhà máy trước pháp luật để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Nhà
máy.
Quyền hạn: Có quyền hành động nhân danh Nhà máy trong mọi trường hợp.
Thực hiện đúng luật quản lý doanh nghiệp. Đại diện cho Nhà máy hoặc ủy
quyền cho cán bộ thuộc quyền ký kết các HĐKT và hợp đồng tín dụng. Quyết
định hoặc ủy quyền cho các cán bộ thuộc quyền quyết định giá mua, giá bán sản
phẩm và dịch vụ có liên quan đến hoạt động SXKD của Nhà máy…
• Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy và trước pháp
luật về những lĩnh vực công tác được Giám đốc Nhà máy phân công phụ trách.
Quyền hạn: Được ký kết các hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế khi được
giám đốc ủy quyền. Được quyền ký các công văn thuộc mình phụ trách. Đại
diện cho Nhà máy làm việc với các cơ quan đơn vị trong và ngoài về các lĩnh
vực mình phụ trách.
• Phòng Tổ chức - Hành chính gồm các mặt:
1- Tổ chức nhân sự, đào tạo
2- Lao động và tiền lương
3- Hành chính - quản trị
4- An toàn lao động, y tế & bảo vệ.
Trách nhiệm: Tham mưu cho giám đốc xây dựng mô hình tổ chức nhà máy theo
quy định của điều lệ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam và điều lệ hoạt
động của Nhà máy đóng tàu 76.
Tổ chức tuyển chọn, soạn thảo trình giám đốc ký kết HĐLĐ, bố trí sử dụng

quản lý. Đề xuất các biện pháp liên quan đến lĩnh vực công tác được phụ trách.
• Các phòng, ban khác: Có trách nhiệm thi hành đúng và hoàn thành trách
nhiệm được giao. Nếu có sai phạm hoặc phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng
xấu đến tiến trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy thì phải báo cáo
lên cấp trên để có biện pháp kịp thời giải quyết thỏa đáng nhằm phát triển Nhà
máy theo hướng chính xác, hiệu quả cao hơn.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
19
…………………………………………………………………………………………………..
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2007, 2008, 2009
Trong 3 năm 2007, 2008 và 2009 vừa qua, Nhà máy đóng tàu 76 đã thực hiện
được nhiều công trình có tổng trị giá hợp đồng lớn. Để tăng trưởng doanh thu và
sản lượng, ổn định về việc làm và tạo chỗ đứng vững chắc trong ngành đóng tàu,
đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, nộp ngân sách cho Nhà nước. Với kết
quả đạt dược như sau:
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kế hoạch, thực hiện sản xuất kinh doanh đạt được
trong 3 năm qua 2007, 2008, 2009 (trang 20).
Biểu đồ 2.1 Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận và nộp ngân sách thực hiện
trong 3 năm qua.
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
106,500
86,300
76,700
-
2 0 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0
8 0 ,0 0 0

Tri ệ u đ ồ ng
2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9
N ă m t hư ̣c h iê ̣n

1,330
5,450
25
-
1,0 0 0
2,0 0 0
3,0 0 0
4,0 0 0
5,0 0 0
6,0 0 0
Tri ệu đ ồ ng
20 0 7 20 0 8 20 09
N ăm thư ̣c h iện
Lợi nhuận Nộp ngân sách
20
…………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
21
…………………………………………………………………………………………………..
Nhận xét: Trong năm 2007 giá trị sản lượng 115,400 triệu đồng, doanh thu
106,500 triệu đồng đều tăng cao chứng tỏ doanh nghiệp thay đổi cơ cấu sửa
chữa, đóng mới nhiều mặt hàng có giá trị kinh tế cao làm giá trị sản lượng,
doanh thu tăng đây là biểu hiện của sự tích cực.
Năm 2008 giá trị sản lượng 84,441 triệu đồng, doanh thu 86,300 triệu đồng và
năm 2009 giá trị sản lượng 97,100 triệu đồng, doanh thu 76,700 triệu đồng do

giúp các đơn vị thành viên có mũi nhọn lớn trong Tập đoàn đẩy mạnh phát triển.
Bộ máy Tập đoàn đang hội nhập, Tập đoàn vừa ký 20 sản phẩm đi vào đóng
mới, rồi 03 tàu có trọng tải lớn 22. 000DWT, một loạt khởi sắc đang bắt đầu.
Tập đoàn đang phát động phong trào thi đua hoàn thành 35 sản phẩm trọng điểm
tính đến cuối năm 2010 trong Toàn tập đoàn.
Nhà máy đóng tàu 76 cũng sẽ vươn mình đứng dậy với chiến lược Cổ phần hóa
và bố trí nhân sự theo quy trình mới phù hợp với quy mô Nhà máy khi thực hiện
Cổ phần hóa.
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy đóng tàu 76
2.2.1 Quy trình tuyển mộ, tuyển chọn
Xác định nhu cầu nhân sự và viết phiếu yêu cầu tuyển dụng. Nhu cầu nhân sự
của Nhà máy có thể xuất phát từ: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự hàng năm. Yêu
cầu của Ban giám đốc. Phòng tổ chức hành chánh đề xuất trong quá trình hoạt
động. Các bộ phận có nhu cầu về nhân sự sẽ lập phiếu đề nghị tuyển dụng và
chuyển cho phòng TCHC để lập kế hoạch tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng:
Phòng TCHC căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận để lập kế
hoạch tuyển dụng chuyển đến Giám đốc xem xét và phê duyệt. Trong trường
hợp có nhu cầu tuyển dụng đột xuất, phòng TCHC hoặc bộ phận có yêu cầu vẫn
sử dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng mà không cần qua bước lập kế hoạch tuyển
dụng. Phòng TCHC có nhiệm vụ kết hợp với các bộ phận xây dựng các tiêu
chuẩn tuyển chọn.
Thông tin tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân sự đã được duyệt,
phòng TCHC tổ chức triển khai thực hiện công tác tuyển dụng qua các phương
tiện và hình thức thông tin (thông tin trên báo, đài, thông tin nội bộ hoặc các
trung tâm xúc tiến việc làm …).
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
23
…………………………………………………………………………………………………..
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ: Phòng TCHC lên kế hoạch thời gian nhận hồ sơ, bố

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy đóng tàu 76
Nguồn: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000 tại Nhà máy đóng tàu 76
………………………………………………………………………………………………….
. SVTH: Nguyễn Xuân Thủy GVHD: ThS Trần Thị Trang
TRÁCH NHIỆM LƯU ĐỒ
Tất cả các bộ phận
Giám đốc
Phòng Tổ chức –
hành chánh
Giám đốc
Phòng Tổ chức
-hành chánh
Giám đốc
Phòng Tổ chức
-hành chánh
Nhu cầu nhân sự của Nhà máy
Phê duyệt
Lập kế hoạch tuyển dụng
Phê duyệt
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ
Phỏng vấn

Xác minh lý lịch
Ra quyết định
Mời nhận việc, ngày làm việc
Ký hợp đồng thử việc
Đánh giá sau thời gian thử việc

Ký hợp đồng chính thức

CHÊNH
LỆCH
TỶ LỆ
(%)
SO VỚI NĂM
TRƯỚC
2007

55

52

(3)
94.
55
2008

65

63

(2)
96.
92 Tăng 21%
2009

50

47