1

MỤC LỤC
Lời mở đầu
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn 1
3. Mục đích nghiên cứu 1
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Nội dung và kết cấu của luận văn 2
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trò nguồn nhân lực 3
1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghóa của quản trò nguồn nhân lực 3
1.1.1.Khái niệm 3
1.1.2.Vai trò 3
1.1.3.Ý nghóa 4
1.2.Quá trình phát triển của quản trò nguồn nhân lực 4
1.3. Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực 6
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6
1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển 7
1.3.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7
1.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.1.Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách
nguồn nhân lực 8
1.4.2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến
thực hiện các chức năng hoạt động quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.3.Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng
quản trò nguồn nhân lực 8
1.4.4.Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách và
thủ tục về nguồn nhân lực 9

2

3.2.2.Kiểm tra chất lượng ngoài trung tâm 33
3.3.Hoàn thiện các chức năng quản trò nguồn nhân lực 33
3.3.1.Thực hiện đầy đủ chức năng thu hút nguồn nhân lực 33
3.3.2.Hoàn thiện chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 35
3.3.3. Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 39
3.4.Áp dụng các thành tựu khoa học- kỹ thuật vào công tác DVVL 41
3.4.1.Đưa công nghệ thông tin vào trong hoạt động DVVL 41
3.4.2.Khuyến khích & phát triển hoạt động theo nhóm 43
3.4.3.Hoàn thiện các hoạt động DVVL, tiến tới phát triển thành
các trung tâm DVVL kiểu mẫu 44
3.5.Một số kiến nghò 45
3.5.1.Kiến nghò đối với cơ quan quản lí Nhà nước 45
3.5.2.Kiến nghò đối với các đơn vò đào tạo 46
Kết luận 49
Phụ lục 51
Tài liệu tham khảo 52

4

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trò con người trong các tổ chức không còn đơn thuần
chỉ là vấn đề quản trò hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trò con người là của tất
cả các quản trò gia. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương
tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trò con người với mục tiêu phát triển
của tổ chức.
Thuật ngữ quản trò nguồn nhân lựïc được dần dần thay thế cho quản trò nhân sự
với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất
kinh doanh mà là một nguồn tài sản q báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu

5.Nội dung và kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm lời mở đầu, ba chương nội dung và phần kết luận.
• Lời nói đầu
• Ba chương nội dung
Chương 1:Trình bày cơ sở lí luận về quản trò nguồn nhân lực
Chương 2:Phân tích thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch
vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3:Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trò nguồn nhân lực trong các
Trung tâm dòch vụ việc làm Nhà nước trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Kiến nghò
• Kết luận
6
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.Khái niệm, vai trò và ý nghóa của quản trò nguồn nhân lực
1.1.1.Khái niệm
Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trò nguồn nhân lực nghiên
cứu các vấn đề về quản trò con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục
tiêu cơ bản là:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động.
1.2.Quá trình phát triển của quản trò nguồn nhân lực
Vào cuối thế kỷ 19, trên thế giới chưa áp dụng đònh mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực như nhau. Trong các xí
nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bò
chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao đònh mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi nhân
viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó, các biện pháp này được coi
là hữu hiệu để quản trò nhân viên.
Sau đó phong trào quản trò trên cơ sở khoa học do Taylor ( 1856-1915) khởi
xướng đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hoá phương pháp làm việc, xây
dựng đònh mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lí xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải
làm việc cật lực mới đáp ứng được yêu cầu của chủ. Hệ thống tổ chức quản lí của
Taylor nổi tiếng với những nguyên tắc sau:
Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác và chuyển động thừa.
Xác đònh nhiệm vụ, đònh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân
về phương pháp, thao tác hợp lí thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chòu đựng
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lí. Chức năng này do bộ máy
quản lí đảm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất thiết
phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các bảng chỉ dẫn công việc.
Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.


Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh hưởng
của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các qui chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu
của tổ chức.

9
Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên
nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác
được.
Vào cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thò trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trò con người trong một tổ chức. Quản trò nguồn nhân lực được
phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trò cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trò nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trò nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lí, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh.
1.3.Các chức năng cơ bản của quản trò nguồn nhân lực
1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghóa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao
và công bằng, kòp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp ….là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như kí kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan

11
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và
các giá trò truyền thống tốt đẹp làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.4.Vai trò của Phòng quản trò nguồn nhân lực
1.4.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng, ban, nhân viên.
Các chính sách, qui chế về tuyển dụng gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng, các qui đònh về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ,
nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những
nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến

1.4.4.Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn
nhân lực
Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng qui đònh.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều
chỉnh hoặc kiến nghò cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển,
kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong
doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
1.5.Đánh giá trình độ quản trò nguồn nhân lực
Trình độ quản trò nguồn nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai tiêu thức
là kết quả quản trò nguồn nhân lực và mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản
trò nguồn nhân lực.
1.5.1.Đánh giá kết quả quản trò nguồn nhân lực: Kết quả quản trò nguồn
nhân lực được đánh giá đònh lượng theo hai chỉ tiêu:
Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, thông qua các chỉ tiêu:
Doanh số/ nhân viên: xác đònh mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên
cho doanh số của doanh nghiệp.
Lợi nhuận/ nhân viên: xác đònh lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang
lại cho doanh nghiệp.
Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác đònh tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên
1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

13
Giá trò gia tăng / tổng chi phí về nguồn nhân lực: xác đònh tỷ suất giá trò gia
tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con
người.

Sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và nhận đònh của nhân

Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết đònh cần
thiết nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động trong công ty.
1.6.Những thách thức đối với quản trò nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam
Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bò kỹ thuật chưa hiện đại mà là làm thế
nào để quản trò nguồn nhân lực có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế thò
trường, doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua những thách thức sau:
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lí giỏi và các chuyên gia về quản trò nguồn nhân lực rất thiếu.
Trong doanh nghiệp cùng lúc tồn tại tình trạng thừa lao động không có trình
độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với yêu cầu
hiện tại, thiếu lao động có trình độ lành nghề cao, khiến nhiều công việc không có
người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao
động rất thấp.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc…chậm cải tiến.
Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động chưa được chú ý
đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
Để vượt qua được những khó khăn đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần có hệ
thống quản trò nguồn nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với cách tiếp cận quản trò nguồn
nhân lực trong nền kinh tế thò trường.

15


niên Cộng sản Hồ Chí Minh, đến cuối năm 2003, đã phát triển mạng lưới dòch vụ
việc làm với 1597 đơn vò có chức năng dòch vụ việc làm bao gồm các tổ chức dòch

16
vụ việc làm của nhà nước và các tổ chức dòch vụ việc làm hoạt động theo luật
doanh nghiệp.
Các tổ chức dòch vụ việc làm nhà nước hoạt động theo Nghò đònh 72/CP của
Chính phủ gồm 56 đơn vò với 318 cán bộ công nhân viên(CBCNV), trong đó có 8
trung tâm DVVL với 172 CBCNV. Số cán bộ lãnh đạo và quản lí trung tâm do cơ
quan chủ quản bố trí chiếm 20% tổng số lao động của đơn vò, số CBCNV là nhân
viên, giáo viên đa số do các trung tâm tuyển dụng theo chế độ hợp đồng lao động.
Tổng số CBCNV có trình độ đại học là 38,9%, cao đẳng là 5,2%, trung cấp là
18,6%, sơ cấp là 37,3%, trong đó không có nghiệp vụ việc làm là 51,2%( 88 người),
bình quân mỗi đơn vò hoạt động dòch vụ việc làm có 10 nhân sự.
Tổ chức dòch vụ việc làm hoạt động theo luật doanh nghiệp. Tính đến ngày
31/12/2003, thành phố Hồ Chí Minh có 1541 đơn vò được cấp phép kinh doanh,
hiện đang hoạt động 556 đơn vò với khoảng 3.500 nhân viên, bình quân mỗi doanh
nghiệp hoạt động dòch vụ việc làm có 6 nhân sự phụ trách công tác tư vấn và giới
thiệu việc làm. Số người có trình độ đại học-cao đẳng là 36,3%, trung cấp 23,1%,
sơ cấp 40,6%.
Trong những năm gần đây, hệ thống DVVL đã giúp cho hàng triệu lao động
được tư vấn về nghề nghiệp và việc làm, được học các nghề mà thò trường có nhu
cầu cao, được sắp xếp việc làm, kể cả tự tạo việc làm.
Bảng 1: Bảng Kết quả giới thiệu việc làm của hệ thống dòch vụ việc làm
trên đòa bàn Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 1996-2003
Đơn vò tính: Người

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
I.08 Trung tâm DVVL
32.138 34.918 43.526 50.903 51.398 54.660 61.208 54.126

giới thiệu việc làm.
Tuy nhiên so với dự báo nhu cầu giải quyết việc làm và nhu cầu lao động
TPHCM theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ (Tham khảo Phụ lục 1) thì con số trên
rất khiêm tốn.
Theo số liệu thống kê, dân số của thành phố tại thời điểm 31/12/2003 có
5.709.498 người, trong đó số người trong độ tuổi

lao động là 3.806.421 người chiếm
tỷ trọng 67,61% dân số thành phố, lao động nữ chiếm 53,81% tổng số lao động.
Theo thống kê của Công an thành phố hiện nay thành phố có 1.314.335 người là
diện KT3 và tạm trú có thời hạn trên 6 tháng, trong đó có 948.617 người trong độ
tuổi lao động.
Trong đó, cơ cấu nguồn lao động của thành phố được phân bổ như sau:
Số lao động đang làm việc là 2.578.932 người chiếm 67,75% nguồn lao động
thành phố.
Số lao động dự trữ là 928.524 người chiếm tỷ trọng 24,39%, bao gồm lao
động đang đi học, nội trợ gia đình.
Số lao động không có việc làm là 234.840 người chiếm tỷ lệ 6,18% tổng số
người trong độ tuổi lao động.Trong tổng số người không có việc làm, có 197.359
người có nhu cầu tìm việc làm, số lao động còn lại có việc làm tự do hoặc có thu
nhập khác nên không có nguyện vọng đăng kí tìm việc. 18
Đánh giá chung
• Những mặt đạt được
Các trung tâm DVVL đã chú trọng tổng hợp phân tích thông tin dự báo nhu
cầu tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghò
khách hàng về nhu cầu lao động và nghề nghiệp. Từ đó hoạt động giới thiệu việc
làm đi vào chiều sâu và hiệu quả, thúc đẩy cho hoạt động dạy nghề gắn với thò

người lao động, các doanh nghiệp dòch vụ việc làm thành lập theo luật doanh
nghiệp thì tự đặt ra các mức thu lệ phí.
2.2.Đặc trưng của quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm dòch vụ
việc làm Nhà nước
2.2.1. Đặc trưng của hoạt động dòch vụ việc làm Nhà nước
Như chúng ta đã biết, thò trường lao động Thành phố vận hành và phát triển
trên một nền kinh tế hàng hoá và cơ chế thò trường. Do đó, mối quan hệ cung cầu ở
đây khá phong phú, đa dạng cả nguồn cung ứng lao động và khả năng tạo cầu để
thu hút lao động trên thò trường. Diễn biến những năm qua cho thấy mối quan hệ
cung cầu trên thò trường là rất lớn, tổng nguồn cung lao động của thò trường Thành
phố tuy còn nhiều bất cập nhưng phong phú, đa dạng, chứa đựng nhiều yếu tố
thuận lợi, nguồn cầu cũng đầy tiềm năng và ngày càng được mở rộng trong quá
trình chuyển đổi nền kinh tế.
Thò trường lao động Thành phố vừa có lực lượng dồi dào, lại đến từ nhiều
nguồn, nhiều đòa phương trong cả nước, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích
ứng nhanh trước những ngành nghề mới.
Cùng với sự hình thành và phát triển của thò trường lao động ở Việt Nam, hệ
thống dòch vụ việc làm đã ra đời và đang phát triển mạnh mẽ.Về bản chất đó là
một tổ chức góp phần chống thất nghiệp. Song về một khía cạnh khác, nó còn là
một tổ chức quan sát, thu thập, xử lý thông tin, ráp nối cung và cầu lao động, góp
phần quan trọng vào việc thiết lập và triển khai các chính sách kinh tếù xã hội.Vai
trò cơ bản của dòch vụ việc làm chính là chiếc cầu nối cung cầu lao động, giúp
người tìm việc có nơi làm việc ổn đònh, phù hợp với sở trường, sức khoẻ, có thu
nhập đảm bảo cuộc sống, đồng thời giúp cho người sử dụng lao động tuyển được
người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc, đảm bảo sản xuất kinh doanh phát
triển.
Một trong những đặc trưng của việc làm trong điều kiện phát triển nền kinh tế
tri thức và hội nhập là việc làm với hàm lượng chất xám cao và biến đổi không
ngừng. Bên cạnh đó, thò trường lao động có tính năng động cao. Trên giác độ vó
mô, tính năng động của thò trường lao động phản ánh khả năng thích ứng của nguồn

nhằm tăng cường cơ hội việc làm cho người tìm việc là một ví dụ rõ nét về việc sử
dụng thông tin thò trường lao động để xác đònh các yếu kém về kỹ năng, từ đó hợp
tác với các tổ chức hữu quan kết nối đào tạo nghề cho phù hợp với các yêu cầu của
thò trường lao động nhằm tăng cường các cơ hội việc làm cho người được đào tạo
cũng như góp phần tăng trưởng kinh tế.
Việc đánh giá, khen thưởng nhân viên gặp nhiều khó khăn vì đây là hoạt động
dòch vụ rất cần phong cách ứng xử nhanh nhẹn, lòch sự, thông cảm với khách hàng.

21
Hoạt động dòch vụ việc làm gặp khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá chất
lượng hoặc đề ra tiêu chuẩn mẫu về chất lượng phục vụ đối với yếu tố con người.
Bởi vì, hoạt động dòch vụ việc làm không chỉ đòi hỏi đội ngũ nhân sự, chuyên viên
có trình độ, kiến thức, am hiểu tâm lí người lao động mà còn phải có kỹ năng
nghiệp vụ cao. Nếu không, nó không thể làm cầu nối giữa người tìm việc và việc
cần người.
2.3.Thực trạng quản trò nguồn nhân lực trong các Trung tâm DVVL Nhà
nước trên đòa bàn TPHCM
2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
2.3.1.1.Chính sách chung về tuyển dụng
Tuyển dụng là một khâu quan trọng trong quản trò nhân sự. Đây là khâu quyết
đònh để có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng.Nếu coi nhẹ khâu trọng yếu
này, trước hết trung tâm phải chòu hậu quả: mất uy tín đối với khách hàng (người sử
dụng lao động và người tìm việc) và tổn thất về kinh tế.
2.3.1.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn ứng viên từ bên ngoài Trung tâm
Theo giới thiệu của chính quyền: Tại các Trung tâm, chi nhánh dòch vụ việc
làm số cán bộ lãnh đạo và quản lí (chiếm 20% tổng số nhân sự ) hầu hết là do các
cơ quan chủ quản của Trung tâm, chi nhánh dòch vụ việc làm điều động và phân
công từ nguồn cán bộ của cơ quan chủ quản.
Một số ít các nhân viên từ các trung tâm dòch vụ việc làm khác chuyển sang.

chung hay hồ sơ việc làm, chưa nêu được những điều quan trọng và thiết yếu như
ứng viên cần có những kỹ năng và tính cách như thế nào để phù hợp với công việc
mang tính đặc thù riêng của ngành DVVL.
Chuẩn bò một danh sách ngắn các ứng viên từ những hồ sơ xin việc. Những
người đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc có tiêu chuẩn gần nhất với hồ sơ công
việc sẽ được một hội đồng do trung tâm chọn ra với điều kiện mọi thành viên phải
tuân thủ các tiêu chí, thủ tục nhất đònh và có cơ hội được trao đổi lẫn nhau về
những đánh giá của họ trước khi hoàn thành danh sách ngắn.
Tiến hành phỏng vấn và test: quá trình phỏng vấn thực tế sẽ do hội đồng nêu
trên thực hiện theo những tiêu chí đã thống nhất từ trước. Mục đích của phỏng vấn
là nhằm kiểm tra tính chính xác của thông tin nêu trong hồ sơ của người xin việc,
đánh giá những phẩm chất của cá nhân cần thiết cho công việc và nói chung là thu
nhập càng nhiều thông tin càng tốt nhằm đưa ra quyết đònh xem ứng cử viên có phù
hợp đối với công việc của một cán bộ dòch vụ việc làm không.

23
Sau khi đã chọn được những ứng viên phù hợp, hội đồng sẽ cử các thành viên
đi xác minh trình độ và kinh nghiệm của ứng viên bằng cách liên hệ với người sử
dụng lao động trước kia của ứng viên hoặc các cơ sở đào tạo.
Chính thức tuyển dụng: Khi được tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được yêu cầu
làm một việc cụ thể nào đó. Mặc dù được tuyển dụng dựa trên một bản mô tả công
việc chung nhưng họ cần có một bản mô tả công việc cụ thể, trong đó nêu những
công việc và trách nhiệm phải đảm nhận. Yếu tố quan trọng là những công việc
này được nêu càng cụ thể càng tốt vì đây sẽ là những tiêu chí đánh giá kết quả
hoạt động của từng cán bộ dòch vụ việc làm. Cán bộ dòch vụ việc làm cần có một
thời gian thử việc trước khi chính thức tuyển.
2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:
2.3.2.1.Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại chỗ
Là một hình thức đào tạo có tầm quan trọng đặc biệt, bởi vì nó có thể đảm

việc người sử dụng lao động, người tìm việc phải biết là Trung tâm đó tồn tại và
gây được lòng tin là Trung tâm có thể giúp họ. Do đó đào tạo kết hợp sẽ gồm có
việc đi thực đòa, đặc biệt là tới các doanh nghiệp, các Trường, cơ sở đào tạo để
quan sát, học hỏi với sự giám sát của cán bộ có kinh nghiệm.
Trung tâm cần phải thực hiện công tác đào tạo vì một số lí do sau
Thiếu kinh nghiệm, bí quyết chuyên môn: 38%
Thiếu hiểu biết về các khía cạnh kinh tế và điều kiện sản xuất kinh
doanh:18%
Kiến thức ngoại ngữ và tin học chưa đáp ứng yêu cầu: 17%
Kiến thức phổ thông hạn chế:5%
Kiến thức kỹ thuật hạn chế: 8%
Lí do khác (ít động lực làm việc, năng suất lao động thấp, không có tinh thần
trách nhiệm):14%
2.3.3.Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
2.3.3.1.Chính sách trả lương và phụ cấp
Tiền lương trong các Trung tâm Dòch vụ Việc làm Nhà Nước bao gồm hai
loại: lương cơ bản theo qui đònh của Nhà Nước và lương năng suất được trả theo kết
quả hoạt động của Trung tâm.
Lương cơ bản theo qui đònh của Nhà nước

Việc trả lương và phụ cấp thường dựa theo thang bảng lương do nhà nước qui
đònh. Các tiêu chí bằng cấp, chức vụ, thâm niên là các yếu tố xác đònh cơ sở trả

25
lương cho nhân viên. Do đó, những nhân viên có bằng cấp, thâm niên công tác như
nhau nhưng có phẩm chất cá nhân, năng lực làm việc khác nhau, thực hiện những
công việc có tầm quan trọng, khó khăn khác nhau vẫn được trả lương như nhau
trong bảng lương. Chính vì điều này đã làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân
viên, không khuyến khích nhân viên sáng tạo, làm cho một số nhân viên không
toàn tâm, toàn ý phục vụ đơn vò mà chỉ coi trung tâm là một chỗ dựa để có điều