Luận văn tốt nghiệp
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
TCHC : Tổ chức hành chính
VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu
VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I
VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
1
Luận văn tốt nghiệp
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................1
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ......................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................6
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..7
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ....................................................8
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................8
1.1. Nguồn nhân lực quản lý..............................................................................................8
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý......................................................................8
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý.....................................................................10
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý...................................................................11
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý..........................................................................15
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý..................................................15
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý................................15
Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý.........................................................15
Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý................................................17
1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý...........................18
2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................................55
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG......................56
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1....................................................56
3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1.................56
3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..................57
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức....................................................................................58
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự...........................................................................................60
3.2.3. Bố trí nhân sự.....................................................................................................61
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................................61
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc.............................................................................62
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................................63
KẾT LUẬN............................................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................66
PHỤ LỤC...............................................................................................................68
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................80
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi được sự hướng dẫn trực tiếp của
thầy giáo PGS. TS. Bùi Anh Tuấn. Tôi muốn dành lời cảm ơn đầu tiên tới thầy,
người đã không chỉ hướng dẫn, giúp đỡ mà còn khuyến khích và dạy cho tôi
rất nhiều bài học....................................................................................................80
Trong quá trình thực tập tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực
I, tôi cũng được sự chỉ bảo rất tận tình của các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức
Hành chính của Trung tâm. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tập thể Cán bộ công
nhân viên Phòng Tổ chức chính VDC1................................................................80
Tôi cũng xin dành lời cảm ơn tới các thầy cô giáo Khoa Kinh tế lao động và
Dân số - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã có những ý kiến đóng góp quý
báu cho đề tài luận văn tốt nghiệp này. Đề tài không thể hoàn thành nếu thiếu
ý kiến của các thầy cô giáo....................................................................................80
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới sự động viên có ý nghĩa mà
gia đình và bạn bè đã dành cho tôi trong thời gian vừa qua..............................80
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầu
hình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. Với
mức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường Việt
Nam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệp
trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam
sắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn
thông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi.
Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty
Điện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền
số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay
đổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự
thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung
tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược
dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp
Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn
cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
5
Luận văn tốt nghiệp
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng
của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,
tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn
tốt nghiệp của mình.
công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ
chức để đạt được mục tiêu”
(1)
Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác
khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo
rõ ràng.
Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái
niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông
qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của
nó.
Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành
viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá
nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu
của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức
– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả
các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ
vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể
rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
7
Luận văn tốt nghiệp
mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là
lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt
được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của
hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong
muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang
hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về
quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các
vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:
− Cảm giác uy tín và quyền lực
− Cơ hội giúp đỡ người khác
− Thu nhập cao:
− Địa vị và sự tôn trọng
− Cơ hội phát triển
− Cơ hội nắm bắt thông tin
− Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác
Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng
theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây:
− Thời gian làm việc kéo dài
− Các vấn đề nảy sinh
− Phải chịu trách nhiệm
− Cảm giác cô đơn
− Các vấn đề liên quan đến con người
− Chính sách tổ chức
− Các mục tiêu mâu thuẫn nhau
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew
Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
− Khả năng (Ability)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
9
Luận văn tốt nghiệp
10
Luận văn tốt nghiệp
Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan
hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình
cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên
dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu
không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình.
Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm
với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động
lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì
những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo,
suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất,
nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất
định”
(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực
tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực
tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên
hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều
thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà
quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị
khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người
dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian
để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian
tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –
là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh
này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ
trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.
3/Nhóm vai trò ra quyết định
Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị
mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các
mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những
dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ
một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
12
Luận văn tốt nghiệp
Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có
nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới
quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án
phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát,
Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi
này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát
triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà
quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường
có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu
quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.
Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm
thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà
nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế
nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng
chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong
đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà
Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý
trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng
chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây
là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ
quản lý.
- Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng
lực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ
chức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
14
Luận văn tốt nghiệp
hành và lãnh đạo cấp dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trở
thành một nhà quản lý có “chất lượng”. Đây là tiêu chí mang tính quyết định,
do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý.
Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đào
tạo theo các tiêu chí này.
- Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị
thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên
dưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó.
Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm
hành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị
trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm mang
lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn
được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhà
quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc
biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều
về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống.
- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có
trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được
- Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trong
phạm vi một quốc gia nào đó. Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủ
trương phát triển của quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn. Đối với
các doanh nghiệp trong nước, việc đi ngược lại với những chủ trương chính
sách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và
Nhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó. Việc kiên định
lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ thích ứng trong
hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có những
quyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội.
Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng
đến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập
thể. Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là:
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
16
Luận văn tốt nghiệp
• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu
quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ
chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận
khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.
Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức.
Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm
được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động quản lý của anh ta.
• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân
theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở
trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết
các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động
đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế
Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập
hợp và phối hợp như thế nào.
Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng vị
trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức.
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá
trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong
tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức. Từ đó
có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc
trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với
người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không
ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việc
hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,
các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệ
quản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ,
nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
18
Luận văn tốt nghiệp
vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn
thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn
nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét.
Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để
được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng.
Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ
trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn
tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng
loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet, Pricewaterhouse Coopers,
….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đã được san sẻ phần
nào cho các công ty này.
Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiều
khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây, chúng ta sẽ
cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao.
• Nguồn tuyển dụng:
Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong và ngoài nước.
Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có
thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công ty
khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các nhân
viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp khác, thậm
chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “ hỏi thăm” mức
độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một
chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho
doanh nghiệp của mình.
Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra
làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển
dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản,
yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
20
Luận văn tốt nghiệp
đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe
của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc.
• Chi phí tuyển dụng:
Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản
áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng cũng
như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách của
mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng…
Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng
tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.
Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài
doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có
nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
Bố trí nhân sự
Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ
chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa
chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công
việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai nội dung khác
nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta không thể có một
chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng
tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy
nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý.
Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng,
nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dụng mộc”, có
thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại
có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự
trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công
việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có
được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể
nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
22
Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
23
Luận văn tốt nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc
Trong đánh giá thực hiện công việc nói chung, người đánh giá thông
thường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất
tham khảo. Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ý
kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện. Thứ nhất, đối với
các cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản
lý trực tiếp. Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản
lý trực tiếp của họ là những người thuộc ban giám đốc, những người này
không có trách nhiệm và cũng không thể đảm nhiệm chức năng giám sát mọi
hành vi của nhân viên dưới quyền mình.
Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyên
chuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt. Do vậy có thể nói công tác
đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tới
chất lượng của nguồn lực đặc biệt này.
Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được
xem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý”. Chính vì lẽ
đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình
ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng
đó là của doanh nghiệp A. chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nào
khác. Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chính
doanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài.
Chế độ lương bổng, phúc lợi
Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo
môn
Năng lực cá nhân
Kết quả công việc
Phẩm chất đạo đức
Tư tưởng chính trị
Phân tích
công việc
Cơ cấu tổ chức
Tuyển dụng
Bố trí nhân sự
Đào tạo, PT
Đánh giá THCV
Kỷ luật lao động
Văn hóa DN
…
….
Chất lượng
NNL QL
Đội ngũ
- Sự phối hợp trong công
việc
Chấp hành kỷ luật lao
động
Copyright: Tài liệu đại học ©